现代企业管理学(全套课件530P).ppt

1、现代企业管理学 第一章 总论第二章 企业组织管理第三章 企业经营战略管理 第四章 企业经营决策第五章 市场营销原理第六章 生产运作管理第七章 质量管理第八章 人力资源管理第九章 财务管理第十章 物资与设备管理第十一章 信息管理第十二章 企业文化第十三章 领导方法与艺术第十四章 经济谈判第一章第一章 总论总论 学习目的企业的概念；企业的目标；企业的四种法律形式、特点；管理和企业管理的含义；管理的基本职能；管理者的基本技能；现代管理学发展的三个阶段。企业是经济世界中普遍存在、最具活力也是最复杂的组织。 第一节第一节 企业的特征和目标企业的特征和目标企业的概念与特征（一）企业的概念一、现代企业，一般

2、是指根据社会需要来组织和安排某种商品（包括物质产品和非物质产品）生产、流通或服务 等活动，进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。微观经济基础是大量的工业企业。企业，必须具备以下基本要素：（1）生产设备和资金；（2）生产规范和经营活动的场所；（3）生产者和经营管理者；（4）生产、流通等经济活动；（5）自主经营、独立核算，并具有法人地伴随；（6）主要目的是获取利润。（二）企业的特殊性质1.是一个经济性组织。当今的企业，追求经济性就是尽可能少的投入来获得尽可能多的回报，即实现利润的最大化。2.是一个社会性组织。现代社会中，企业是一个向社会全面开放的系统，企业的产

3、、供、销运作过程已不单是经济问题，同时也是政治、法律、道德、心理、社会等要素的综合体现。企业的目标不仅是追求利润，还要承担一定的社会责任。3.是合法性组织。所谓企业法人，表现为企业是依法设立的、能够独立享有法定权利和承担法定义务的经济组织。具有法人资格的相对独立的企业，应具备以下三个条件：一是必须在政府管理部门登记注册，取得政府和法律的承认；二是具有独立的经济核算权；三是企业一经依法设立，独立自主地进行生产经济活动，按照法律规定行使权力和履行义务。 4.是一个自主经营系统。企业对其经营要有充分的自主性，不应受到其他主体的直接干预。同时，与自主经营相对应的“自觉”负责，包括遵循“自负盈亏、自我积

4、累、自我发展和自我制约”的。在市场经济条件下，企业既是市场上资本、土地、劳动力、技术等生产要素的提供者和购买者，又是各种消费品的生产者和消费者。二、企业的双重目标企业的目标：满足社会需要并获得利润。1.获取利润。企业应当具有自己独立的发展目标，即追求利润和企业规模的扩张。企业一旦问世，其最重要、最迫切的目标是继续生存，并力求生存得更好，使企业规模不断扩大；取得能够保证他们生活下去，并生活得更好的经济收入。为了实施企业生存和发展的目标，为了使企业员工取得更多的经济利润，企业必须通过生产经营活动实现一定的利润。所谓效益，是指投入与产出的关系。效益是一个比利润更为宽泛的概念。效益应该是三个量化指标的

5、综合：一是利润；二是市场份额；三是企业市场价值或对非上市公司来说是企业的资产增值率。 2.满足社会需要，承担社会责任。企业不仅是一个经济组织，而且是一个微观的社会组织。企业纳税或上缴利润，企业向国家纳税，是为了满足社会成员的共同需要。这就是企业的社会责任。满足社会需要还表现在保证并不断增加能够提供的工作机会，以满足社会成员的就业需要。另外，保护环境也已成为企业必须承担的社会责任。 3.满足社会需要与获取利润的关系。首先，利润是企业满足社会需要程序的标志。其次，利润也是企业满足或继续、更好地满足社会需要的一个重要前提。因此，利润也满足社会需要是相辅相成的；只有满足社会需要，企业才能取得利润；同时

6、，只有取得利润，企业才能更好地满足社会需要。第二节第二节 企业的产生和发展企业的产生和发展一、企业的产生企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物。封建社会的手工作坊向资本主义的企业进化，才产生严格意义上的企业。企业是一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位。二、企业的发展企业随着人类社会的进步、生产力的发展、科学技术水平的提高而不断地发展、进步。 （一）手工业生产时期。是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。（二）工厂生产时期工场手工业逐步被工厂企业所代替。工业革命，资本主义国家广泛利润机器生产，实现了大机器生产，工场手工业逐步发展到建立工厂制度

7、。工厂企业较进步体现在：（1）以蒸汽、电能等为动力，是否使用机器。（2）工艺和生产方法也发生了变革。（3）分工和协作受机器的制约。（4）工厂企业管理更加复杂、更加进步。（三）企业生产时期工厂生产时期过渡到成熟的企业生产时期，乃是企业作为一个基本经济单位的最后确立和形成。（1）生产规模空前扩大，产生了垄断企业组织。（2）生产技术有了迅速发展。（3）从传统经验型管理进入到科学管理阶段。（4）管理权与所有权分离。（5）竞争激烈，加速了企业之间的兼并，使生产进一步走向集中。（6）企业的社会责任改变，同时渗透到政治、经济、军事、外交、文化等各个领域。 第三节第三节 企业法律形式的选择企业法律形式的选择企

8、业是法律上和经济上独立自主的实体，它拥有一定法律形式下自主经营和发展所必需的各种权利。按照财产的组织形式和所承担的法律责任不同，企业的法律形式有许多种选择。一、个体企业个体企业是由业主个人出资，自己直接所有和经营的企业，又称个人业主制企业或独资企业。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任。个人业主制企业一般规模较小，内部管理机构简单。在我国，个体企业的设立要按照私营企业暂行条例的有关规定以及国家工商行政管理局颁发的关于划分企业登记注册类型的规定进行登记，但它并不能领取企业法人营业执照。二、合伙制企业合伙人按照协议共同出资、合伙经营、共同分享企业所得，并对营业亏损共同承担完全责

9、任。合伙企业弥补了个体企业在资本、知识、能力等方面的缺陷，合伙企业的产生有其必要性。另一方面，也有其明显缺点。三、股份制企业企业劳动者平等持股、合作经营，以股本和劳动共同分红为特征的企业。税后利润一部分用于企业内部的按劳分配， 一部分则按股本进行分红。实现了：按劳分配与按股本金分配相结合；劳动者与所有者相结合。合作制有利于调动企业员工的积极性，有利于增强企业活力，降低成本，提高经济效益。适合用于我国城乡的小型工商企业及各种服务性企业。四、公司制企业公司制企业又称为公司，是按照较严格的法定程序成立、由数人出资举办、以盈利为目的的企业法人。公司制被称为现代企业制度，是现代企业中最重要、较普遍的一种

10、企业类型。集中在资金、风险、管理三方面有了较大的突破。发行股票募集资本，出资为限对公司承担责任，所有权与经营权分离，实行专家管理。（一）无限责任公司由两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。无限责任公司是典型的人合公司。如果在公司章程中没有特殊规定，每个股东都有权利和义务处理公司的业务，对外都有代表公司的权利。（二）有限责任公司有限责任公司又称有限公司，是由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。公司不对外公开发行股票，股东的出资额由股东协商确定。股东交付股本金后，公司出具股权证书。公司股东所负

11、责任仅以其出资额为限，本质上是一种资合公司，也有人合因素。我国1992年颁发的有限责任公司规范意见中规定，有限责任公司必须有2人以上30人以下的股东方能设立，因特殊需要公司股东超过30人的，须经政府授权部门批准，但最多不得超过50人。（三）股份有限公司股份有限公司又称股份公司，是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。股份有限公司是典型的资合公司。股东成为单纯的股票持有者，他们的权益主要体现在股票上，并随着股票的转移而转移。股东人数有法律上的最低限额。 在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社会上公开发行，并可以自由转让，但不能退股。

12、公司债权人只能对公司的资产提出还债要求，而无权直接向股东讨债。各国法律要求股份有限公司的账目必须公开，公布公司的年度报告和资产负债表。最高权力机构是股东大会，董事会负责处理公司重大经营管理事宜，总经理负责公司的日常经营。还设立监事会。股份有限公司有许多突出的优点。具有大规模的筹资能力，股票易于迅速转让，提高了资本流动性。当然，股份有限公司也有缺点。公司设立程序保密性不强，产生复杂的委托代理关系。股份有限公司是现代市场经济中最适用大中型企业的组织形式。（四）两合公司两合公司指由负无限责任的股东和负有限责任的股东两种成本组成的公司。不愿冒较大风险的投资者和一些不怕承担风险、敢于承担连带责任的投资者

13、结合起来。无限责任股东在公司经营管理决策中占主导地位，是公司的法定代表人和直接经营者。五、公司的设立与登记公司法所指的公司仅指有限责任公司和股份有限公司。（一）公司的名称、依据和经营范围1.公司的名称。地理范围；行业界限；法律性质。2.公司的依据。3.公司的经营范围。 （二）设立有限公司的条件和登记1.设立有限公司的条件。（1）股东必须符合法定的人数。公司法规定，有限公司由2人以上和50人以下。（2）注册资本最低限额。（3）制定的章程。（4）公司名称、组织机构。（5）生产经营场所、生产条件。2.有限公司的设立登记全部出资经过法定机构验资后，向公司登记机关申请设立登记。（三）股份公司的设立和登记

14、1.股份公司的条件（1）法定的人数；（2）法定的最低限额；（3）制定公司章程。2.股份公司的设立登记。第四节第四节 管理的含义及作用管理的含义及作用一、管理的含义字面上理解，管理就是管辖和处理。赫伯特西蒙（Herburt Simon），“管理就是决定”。 孔茨（Koontz），“管理是在正式组织起来的团体中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。”法约尔（Fayol），“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。路易斯布恩和戴维克茨（Boone and Kurtz），“管理就是使用人力及其他资料去实现目标”。哈比森和迈尔斯，是一种经济资料，一种职权系统，一个阶级或一批优秀人物。管理是管理者

15、或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织所拥有资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效应用，以实现组织预定目标的过程。四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资料；第四，管理的本质是协调。 二、管理的作用“向管理要效益”，“管理也是生产力”。现代企业的管理者，应具有专长、具备良好的科技和人文素质、有很强的管理能力，必须是一个善于创新的企业家，必须是一个深谙管理之道的行家，否则，要管理好企业是难以想象的。三、管理者（一）管理者的含义在任何组织中，所有的工作都可以分成两类：一类是完成具体任务的工作

16、。另一类工作则以指挥他人完成具体任务为特征。制定工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力，指导和协调并检查他人完成各项具体工作，叫做管理性工作。从事管理性工作的人就是管理者。管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。（二）管理者的技能1.技术技能通晓和熟悉从事自己管理范围内所需的技术和方法。包括专业知识、专业的分析能力，熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力等。2.人际关系技能。是指一个管理者对外与各种有关的组织和个人进行联系、接触，实现沟通，赢得理解和支持；对内了解下属，协调下属的行为，带领下属发挥合作精神的能力。3.概念形成技能。指一个管理者进行抽象思考、形成概

17、念的能力。4.分析诊断技能成功的管理者必须具有分析诊断的技能。四、企业管理的概念所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利目的的活动的总称。生产经济活动包括两大部分：一部分属于企业内部的活动，以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及生产前的技术准备过程和生产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理。另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测和市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，现代企业管理逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营

18、为中心的生产经营型管理。第五节第五节 管理的性质和职能管理的性质和职能一、管理的性质（一）管理的二重性1.管理的自然属性管理的自然属性是由生产力与社会化大生产所决定的。管理是进行社会化生产所必需的、共有的，这是一种自然属性，主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度，而不取决于生产关系的性质。2.管理的社会属性。管理的社会属性是由生产关系、社会制度所决定的。 （二）管理的科学性、艺术性和文化因素管理既是科学又是艺术，而且是文化。1.管理的科学性。管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，有它内在的规律。2.管理的艺术性。管理是一项创造性的劳动，主要依赖管理者的艺术创造。管理工作的根本问

19、题是人，如何处理人际关系，调动人的积极性，这里既有学问，也有艺术。管理的科学性反映了纷繁复杂现象中的规律，强调了理论的指导作用，实践中取得成功，理论的运用必须讲究艺术。科学与艺术并不是相互排斥，而是相互补充的。管理是科学性和艺术性的有机统一。3.管理是一种文化。在漫长的社会发展中，人们通过无数的社会实践，积累起了对于管理的理性认识，经过科学的概括和提炼，形成了种种管理理论。泰勒的“科学管理”是大机器生产和社会化劳动方式的产物；现代管理理论是建立在计算机科学和数学高度发展基础上的；企业文化理论与行为科学、心理学的发展以及社会进步后人们思想、行为发生变化密不可分，也与人们物质满足以后谋取自身价值的

20、实现这一文化现象直接相关。管理主体和最主要客体的都是人。每一项行为都体现一定的文化背景。从事管理工作时，其思想、行为都会反映出文化的特点。被人管理，人的行为同样反映了文化背景的影响，这也其所接受的教育、所处的社会体制、所具有的价值观念都紧密相连。二、管理的职能1.计划职能计划是管理的首要职能。通过计划，管理者为组织设计了一个行动蓝图，组织中的工作都是围绕着怎样实现这个蓝图而展开的。2.组织职能在组织中进行资源调配、部门划分、权力分配和工作协调等的过程。3. 领导职能管理者运用权力施展影响、指导各类人员努力达到目标的过程。4.控制职能控制工作包括确立标准、找出差距、纠正偏差，对组织人员和组织活动

21、的控制。第六节第六节 管理的演进管理的演进一、古典管理理论（一）科学管理泰勒被后人誉为“科学管理之父“。1.科学管理的基本原理。（1）中心是提高劳动生产率。（2）挑选工人。（3）标准化。（4）刺激化的工资报酬。（5）工人和雇主两方面来一次精神革命。（6）计划职能和执行职能分开。（7）职能工长制。（8）实行例外原则。2.泰勒科学管理的贡献。在于他所提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科学实践精神。3.科学管理的缺陷（1）将经济动机当作人们生活的惟一动机。（2）重视技术因素，忽视了人群社会因素。（二）法约尔的经营管理理论1.六种经营活动技术活动（生产、制造）；商业活动（采购、销售、交换）；财务活

22、动（资金的筹措和运用）；会计活动（存活盘点、资产负债表的制作、成本核算和统计工作）；安全活动（设备和人员的保护）；管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）。2.十四项管理原则。（1）分工；（2）责权；（3）纪律；（4）命令的统一；（5）管理的统一；（6）个人利益服从于共同目标；（7）按劳付酬原则；（8）集中；（9）层次；（10）有序；（11）平等；（12）专职人员稳定；（13）主动性；（14）企业精神。3.五种管理：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔管理思想的系统性和理论论性更强，他对管理的五大要素的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。今日，最普及的管理教科书仍然是按照管理职能来组织内容

23、。（三）官僚模式的组织理论马克斯韦件（Max Weber），韦伯在管理上的主要贡献是提出了“理论的科层组织体系”的理论，被人们称为“组织理论之父”。（1）理想的科层组织体系。科层制组织是依照下述规则来建立和组织运行的：按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的；执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员加以控制的某种强制手段来严格地加以限制；对于正常而继续地履行职责和行使相应的权力的方法有所规定，只有按一般规定符合条件的人才被雇用。（2）权力的类型。权力是统治社会或管理某个组织的基础。第一， 传统型（traditional）权力。第二，个人魅力型（c

24、harismatic）权力。第三，法理型（legal-rational）权力 二、行为科学理论把管理的注意力从生产现场的机器操作转向生产过程的人性层面，从对人的经济性需要的注意转向对人的社会性需要的关系。（一）梅奥与霍桑试验著名的霍桑试验，他开创了管理思想上的另一个重要的里程碑“社会人时代”。1.梅奥及其人群关系理论（1）工人是“社会难”而不是“经济人”。（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产效率主要取决于职工的满足度。2.梅奥人群关系理论的贡献。为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，引发了管理上的一系列改革，其中许多措施至今仍是管理者们所遵循的信条。3.梅奥人群关系

25、理论的缺陷。（1）过分强烈非正式组织的作用。（2）强调感情的作用。（3）过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。（二）马斯洛的需要层次理论1.马斯洛需要层次理论的内容需要层次理论是行为科学中激励理论之一。（1）生理的需要。人类最原始、最低级也是最基本的需要。衣、食、住、行、结婚、生育子女。（2）安全的需要。希望满足安全，职业安全、经济安全、劳动安全、环境安全、心理安全。（3）社会的需要。社交的需要、归属的需要。包括渴望有所归属，希望人们有来有往，希望伙伴之间、同事之间关系融洽，有友谊、忠诚、互助、团结、爱情等。（4）尊敬的需要。又叫心理的需要。它包括自尊的需要和受他人尊敬的需要两

26、方面。自尊的需要即有自尊心、自信心，对知识、能力、成就的自豪，对独立工作的信心。受人尊敬的需要即希望自己有名誉、地位、威望、权力。（5）自我成就的需要。又叫自我实现的需要。是最高层次的需要，需要是经过自己的努力，实现个人成名成家，理想与抱负，未来美好生活和工作。马斯洛的需求层次自我实现自我实现体现能力体现能力 自我成就自我成就自我需求自我需求自尊自尊安全安全身体安全身体安全工作安全工作安全生理需求生理需求食物食物身避处身避处社会需求社会需求 全体交流全体交流工作情况工作情况2.马斯洛需要层次理论的评议马斯洛“需要层次论”，说明了需要与激励的一般关系。但是人的需求层次并非刚性。（三）赫茨伯格的双

27、因素理论所谓“保健因素”，就是使人们能维持现状、对工作起保健作用的因素。所谓“激励因素”，就是对人们的积极性起调动作用的因素。（四）麦格雷戈的X和Y理论是对人性的假设。以荀子和孟子为代表的两大哲学学派，“人之初，性本恶”；“人之初，性本善”。1.X理论。X理论是建议在“人之初，性本恶”的假设上。管理就应严格，就要重视自上而下的支配，管理者的工作就是规定和告诉工人应该做什么，怎样做，并且监督他们，威胁他们，或用金钱刺激他们去做。2.Y理论Y理论对人性的假设与X理论相反。管理者要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作的发展的条件和机会，要想办法激励和调动人们的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发

28、挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织目标。在实际管理工作中，还是要将两者结合起来，根据不同情况灵活运用。三、现代管理理论（一）巴纳德的组织理论1.巴纳德组织理论（1）组织是一个合作系统。“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”。（2）组织存在要有三个基本条件：目标、意愿、交流。（3）组织效力与组织效率原则。所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程序。所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员俱目标的能力和程度。（4）管理人员的权威来自下级的认可。2.对巴纳德组织理论的分析。巴纳德的观点对现代管理理论和实践起了重要作用，他指引管理理论工作者应从系统整

29、体角度，而不是片面地、割裂地去研究组织，为管理研究提出了新途径。（二）决策理论学派西蒙（H.A.Simon），管理的关系在于决策。1.决策是一个复杂的过程。决策的理由、行动方案、抉择、方案评价。2.程序化决策与非程序化决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策。非程序化决策是指那种从未出现的，或者其确认的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。3.满意的行为准则。很难求得最佳方案。制定满意的标准，达到或超过了这个标准，就是可行方案。4.建立人机系统。（三）权变管理理论认为组织和组织成员的行为是复杂的、不断变化的；这是一种固有的性质。理论以“弹性”的重心，一切管理行为应视情况而定，管理者要有分辨能力

30、，然后决定应对方案。（四）经验主义学派管理科学应该从企业管理的实质出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。（五）管理科学理论所谓管理科学理论，实际上是泰勒的科学管理理论的继续和发展。强调管理的科学方法与手段，侧重管理问题的模型化和定量化分析，所以有人把管理科学学派称为管理中的数量学派。数量学派广泛采用和依靠各种数学模型与数学工具，广泛应用规划论、排队论、对策论、库存论，并借助计算机采用有效地数学模范解决经营与管理中的复杂问题。管理理论的发展是人们不断进行管理创新的结果，同时，管理学的综合趋势正日益显现出来。第二章 企业组织管理学习目

31、的管理者的主要就是构造组织、维护组织，使之不断发展、完善和更加富有成效。第一节第一节 组织概述组织概述一、组织及其要素所谓组织，就是指一群人为了实现某个共同目标结合起来协调行动的集合体。1.组织成员。一定数量的个人的集合体。2.组织目标。是不同组织成员的粘合剂。3.组织活动。必须从事某种活动。4.组织资源。组织不仅是人的集合，而且是不同资源的集合。5.组织环境。组织与其环境的交互作用是一个不断连续的过程。二、组织的特征1.有特定目的的机构。2.成果总是有益于组织外部。组织的基本任务是从社会上汲取资源，并把资源转换为成果，向社会提供组织产生的成果。3.需要管理。离开了管理，组织的功能无法有效地发

32、挥。4.是独立的。三、组织的作用1.能够造成一种新的合力。2.提高效率并尽快完成确定的目标。3.能够满足人们的心理需要。 四、正式组织与非正式组织1.正式组织。凡有正式结构的组织，即为正式组织。特征：有明确的组织目标；有正式设计的组织结构和组织功能；组织内有权威系统存在，上级可以指挥下级；讲求效率，注重协调人与人之间，部门与部门之间，人、财、物之间的关系，追求“整体大于部分之和”的效果；有明确的行为规范，借助于各种规章制度约束个人和组织行为，以求达到组织的同一性。 2.非正式组织。未经官方规定、自然形成的一种无形组织。特征：非正式组织没有共同的目标，只有某种共同的利益、共同的观点。没有正式的结

33、构和传单制度。非正式组织是基于相同的社会背景、类似的经历或生活在邻近地区等因素而形成的，稳定性较差，成员的变动性较大。非正式组织有自然形成的领导人物。成员间有较牢固的感情纽带和灵敏的沟通渠道，有自卫性和排外性，其成员间行为的影响是显著的。最大的区别是：效率逻辑为其行动的标准，感情逻辑为其行政标准。第二节第二节 组织结构组织结构一、组织结构合理化组织结构是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。组织结构合理化是有效管理的一个重要因素。二、工作专业化把它的总任务分成最小的有机相联的若干部分，并据此而形成专业化组织。（1）有利于发挥个人的才能智慧。（2）有利于缩短时间。（3）有利于使用专

34、门的设备。（4）能减少培训的费用。三、部门化部门化是把组织的工作分成若干半自治的单位或部门。一般来说，一个单位管理层次最高级以下的各级都进行部门化，每低一级又有其进一步的部门的划分。1.职能部门化。职能部门化即以相同或类似的工作进行组织安装。2.生产部门化。是根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。3.地区部门化。按地理区域成立专门的部门。4.顾客部门化。根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门。5.部门化的其他形式。四、职权与职责1.职权职权则是与职务相伴而生的，由于职务而产生的命令、指挥、处置的权力，即组织赋予的合法的职责和权力。2.授权问题较高一级的领导或组织通过某种形式或程序把一部分

35、工作的责任或职权交给某一个人或某一下级组织。3.分权问题。分权就是一个组织向它下属各级组织进行系统地授权。到目前为止，尚没有理论能明确地告诉人们，采用集权还是分权形式为最能取得成功。组组织织层层次次123456716642561 0244 0961低层低层图图2-1 管理幅度对比管理幅度对比高层高层假定幅度为假定幅度为4人人18645124 096假定幅度为假定幅度为8人人4（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。“扁平型”结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。“锥型”

36、结构是指组织规模已定，管理幅度较小，管理层次较多的一种组织结构形态。第三节第三节 组织结构的设计原则组织结构的设计原则一、统一目标原则任何一个组织的存在，都是由它特定的目标决定的。组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，没有明确统一目标的组织就没有存在的意义。二、分工协作原则分工就是把组织的任务、目标分成各层次、各部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次、各个部门乃至各个人应当做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协作是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方式。分工和协作之间是相辅相成的。三、命令统一原则命令统一原则要求各级管理组织结构，必须服从上级管理

37、机构的命令和指挥。四、管理幅度原则一个管理者应该根据具体情况确定适当的管理幅度。五、责、权、利相对原则在明确授权的同时，也委以责任，权与责应该对等，并享有相应的利益。六、适当授权原则授权是领导将部分事情的决定权由高层移至低层。授权不等于分权。七、效率原则用最少的人去完成组织任务，要求组织高效化。八、弹性原则所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都可以变动，以便保证知识和职权的结合，保证集权分权的均衡。1.使部门组织具有弹性。2.使职位具有弹性。第四节第四节 企业组织结构的主要形式企业组织结构的主要形式迄今，企业组织结构主要的形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、

38、矩阵制等。一、直线制直线制是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。图2-2 直线制组织结构简图车间主任工人工人工人班组长工人工人工人班组长工人工人工人班组长 车间主任车间主任厂长二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。图2-3 职能制组织结构简图厂厂 长长人事部人事部财务部财务部生产部生产部供销部供销部一车间一车间二车间二车间三车间三车间三、直线职能制 直线职能制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。图2-4 直线-职能制组织结构图厂长厂长职能科室

39、职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长班组长班组长四、事业部制事业部制是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 图2-5 产品部门化(事业部)结构图总经理市场市场采购采购人事人事财务财务甲产品部甲产品部乙产品部乙产品部工程技术工程技术生产生产会计会计工程技术生产生产会计会计总经理总经理市场采购人事财务澳洲北美洲亚洲非洲欧洲工程生产会计销售图2-6 区域部门(事业部)结构图五、模拟分权制介于直线职能制和事业部制之间的结构

40、形式。总经理总经理市场采购人事财务生产单位生产单位生产单位车间车间职能部能职能部能车间图2-7 模拟分权组织结构图六、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统、又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构。厂长职能部职能部职能部职能部A产品负责人B产品负责人C产品负责人图2-8 矩阵组织结构示意图第五节第五节 组织的变革与发展组织的变革与发展一、组织变革的原因 1.外部环境影响因素.市场新产品，新项目，政治，技术，经济的繁荣与萧条，物价的涨跌，生活费用的波动，投资者的变化，社会文化、价值观念。 2.内部环境影响因素. 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权利结构

41、系统、管理水平、人际关系。二、组织变革的阻力1.个人对变革的阻力。任何组织变革都不可避免会涉及到对个人的影响，它对个人提出观念更新、技能的转变、利益的调整、平衡的打破等多方面的要求。2.组织对变革的阻力。“稳定是压倒一切的”，这又是组织变革的主要阻力。组织的稳定是相对的，组织的变革却是绝对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定，“发展是硬道理”，只有在发展中才能求得组织的稳定。三、组织发展组织发展，主要是指对一个组织内成员的态度、行为、价值观念和各自的需求等进行重塑。第六节第六节 学习型组织学习型组织 一、学习型组织的产生所谓学习型组织，从本质上说，就是能在学习上保持持

42、久的优势并有持续创新能力去不断开创未来的企业组织。“有能力比你的竞争对手学习得更快”。变革传统企业组织的构想，被誉为“朝向二十一世纪的管理圣经”的学习型理论和实践，“学习型组织”企业的诞生。（一）经营管理观念的转变1.从产品竞争到能力竞争。工业经济时代，企业的竞争优势也主要体现为具体产品的生产过程、内在性能、品牌形象、营销策略、分销渠道、售后服务等方面的优势。称为产品竞争。在知识经济时代，企业将全公司范围内的技术、组织、管理、市场开发能力整合成独特的经营能力，并使企业拥有迅速适应不断变化的市场机会，长期保持市场优势的能力。被称为能力竞争。2.从权威等级链到以价值流为导向的组织设计。权威等级链是

43、一种高度等级化、高度集权化和高度正规化的一种组织结构。企业组织结构创新的结果产生了以价值流为导向的组织结构，它强调组织的价值创造和价值增值功能。3.从个体竞争到团队精神。在工业经济时代，企业内部文化的主流便是个人竞争。而在知识经济时代，企业内部人际关系的文化称为团队精神。4.从以物为本到以人为本。在工业经济时代，企业生产财富的主要手段是资金、土地、能源，而知识经济时代，知识和信息正在取代资本和能源，成为生产财富的主要手段，掌握知识和信息的员工也常是管理的重点。实现从以物为本到以人为本的转变。5.从各自为战到伙伴关系。能否与其他企业建立伙伴关系、知识联盟，获得和培养所需的核心能力能为企业竞争成败

44、的一个重要因素。能否将产品以最低成本、最快速度转移到目标顾客手中，成为企业竞争成败的另一重要因素。在分销上建立稳定、可靠、高效的伙伴关系正是解决这一问题的有效手段。（二）企业经济管理方式和手段的变化1.企业由传统运作走向虚拟运作。进入网络时代之后，企业和外界之间通过巨大的电子网络紧密地联系起来，使企业的虚拟运作成为可能。企业的虚拟运作的特征：虚拟董事会；虚拟办公；虚拟科研机构。2.从串行工程到并行工程，从传统制造到敏捷制造。敏捷制造模式从全新的角度既适应市场的激烈竞争，又适应市场的迅速变化、甚至是不可预测的变化的角度，全面、系统地审视传统企业的创新思维，充分考虑了运用当代最新技术成就，是一种以

45、快速适应市场变化为目的的模式。3.CIMS工程的产生。CIMS（computer ingegrated manufacturing system，计算机制造集成系统）是当今跨自动化技术领域和管理领域的一门重要的前沿学科和技术。目前世界各国都将CIMS当作发展本国科技和生产的战略措施加以推进。二、学习型组织的特征（一）学习型企业的特征1.员工与企业共同发展。2.扁平式内部结构。3.业绩报酬制度。大多是通过年薪制、股份制来实现的。留住人才的办法是将员工的智力转变为企业的一定的股份。因此，业绩报酬和智力入股日益普遍。（二）学习型企业的学习模式1.单项式、双项式和反思式。2.适应型、发展型、过渡型、创

46、造刑学习模式。（1）适应型学习模式。通过引进技术进行模仿创新、消化吸收，可以降低技术开发风险和市场开发风险。（2）发展型学习模式。发展型学习，即通过能力积累，在保持稳定的前提下，使已有系统更有效，成为学习的主导模式。（3）过渡型学习模式。企业再次面临落后的境地。（4）创造性学习模式。它以全新型发明或采用新技术为突破点，进行一系列积极的根本性的系统重构，积极地对环境进行反应。三、学习型组织的构建（一）加强“五项修炼”1.建立共同愿景。就是组织内部成员共同创立的愿望、远景、目标、理想。2.自我超越。是指突破极根的自我实现和技巧的成熟，是个人成长所必不可少的学习修炼。3.团队学习。团队中形成一种平等

47、、民主、自由、和谐的气氛。4.改善心智模式。注意心智模式的改善。5.系统思考。综合性的修炼。（二）对知识进行管理在企业内部建立知识库，组建起知识共享、知识流通、知识开发的体系，对外与其他集团结成知识联盟。（三）对人力资源的管理在学习型企业，人力资本将是最重要的资源。1.终身教育。2.激励人员创新。（四）对企业组织进行管理1.用扁平化的组织结构来代替垂直型的组织结构。2.用流程再设计来压缩时间成本。3.建立交叉功能小组。关键术语组织，组织结构，组织形式，管理层次，管理幅度，学习型组织。思考和练习1.何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？2.组织结构有哪些形式？它们各有哪些优缺点？3.管理者为什

48、么要将企业转变为学习型组织？第三章 企业经营战略管理学习目的：战略管理在企业管理系统知识中具有先导性、总括性的特点。通过本章的学习，应理解和掌握对企业经营战略的基本思想、基本理论及基本方法，力求培养在企业管理中高屋建瓴、总揽全局的能力。 第一节第一节 企业经营战略概述企业经营战略概述 一、企业经营战略的概念企业经营战略是企业在市场经济条件下，根据外部环境和内部条件，为求得生存和可持续发展，对企业的发展目标，以及达成目标的途径和手段的总体谋划。二、企业经营战略的特点（一）全局性与本企业整体利益相一致。与国家经济、科学技术、社会发展趋势协调一致。与全球经济一体化趋势相适应。（二）未来性“顺流而下的

49、鱼是死鱼”，笑在最后的是实施战略管理的企业。（三）竞争性战略的最高境界为不点而胜，不断地去做出新的蛋糕。（四）相对稳定性企业经营战略是一个指导企业一切活动的动态系统。三、战略与策略、战役、规划、计划的关系战略与策略是目的与手段的关系，先有战略，后有策略，战略决定策略，策略服从战略。战略与战役是全局与局部的关系。战略是规划和计划的灵魂和基础，而后者则是前者的深化和细化。Chapter 3内部内部环境环境Chapter 2外部外部环境环境战略战略 意向意向战略战略 宗旨宗旨战略战略竞争势态竞争势态超过平均水准的超过平均水准的回报回报反馈反馈战略制订战略制订Chapter 4经营经营-级别级别战略战

50、略Chapter 5竞争竞争动态动态Chapter 6公司公司-级别级别战略战略Chapter 8国际化国际化战略战略Chapter 9合作合作战略战略Chapter 7收购收购 &重组重组战略实施战略实施Chapter 10公司公司治理结构治理结构Chapter 11结构结构& 控制控制Chapter 12战略战略领导领导Chapter 13企业家精神企业家精神 & 创新创新战略战略投入投入战略战略行动行动战略战略产出产出第二节第二节 企业战略环境分析企业战略环境分析 一、企业外部环境分析“物竞天择，适者生存”。（一）企业宏观环境分析企业的宏观环境主要有国家政治、法律、经济、技术、社会、文化