项目人力资源管理ppt课件(同名82157).ppt
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1、.1项目人力资源管理.2项目人力资源管理过程项目人力资源管理过程人力资源人力资源获取项目所需的人力资源,并将他们分配到项目上进行工作 预分派;谈判;招募;确定、分配项目任务、职责和报告关系,并形成文档 组织机构图和岗位描述;组织理论 提高项目团队成员的能力和交互能力,以提高项目绩效 奖励和表彰体系;培训;集中办公; 团队建设活动; 一般管理技能启动计划执行控制收尾人力资源规划角色和职责分配角色和职责分配组织机构图组织机构图人员配备管理计划人员配备管理计划团队组建项目人员分派到位项目人员分派到位团队建设团队绩效评估团队绩效评估 跟踪团队绩效,解决问题并协调变更 冲突管理;问题登记簿团队管理请求的
2、变更请求的变更推荐的纠正措施推荐的纠正措施.3第九章 项目人力资源管理一、项目人力资源管理概念二、项目人力资源管理过程三、项目中不同人在不同阶段的任务四、相关人的管理理论.4 “企业唯一真正的资源是人”-彼德德鲁克(1954) 企人=止。 项目的全过程缺少不了“人” 项目人力资源管理可以定义为根据项目目标,项目人力资源管理可以定义为根据项目目标,采用科学的方法,对项目组织成员进行合理的采用科学的方法,对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励,使其融合到组织之选拔、培训、考核、激励,使其融合到组织之中,并充分发挥其潜能,从而保证高效实现项中,并充分发挥其潜能,从而保证高效实现项目目标的过程
3、。目目标的过程。一、一、项目人力资源管理概论.5 考核评价系统考核评价系统薪酬分配系统薪酬分配系统 培训开发系统培训开发系统工作分析与评估系统工作分析与评估系统 素质评价系统素质评价系统HR规划系统HR规划系统公司战略HR规划招聘甄选(选人)入职(用人)培训(育人)调配/晋升(留人)价值分配岗位说明书工作描述工作分析组织结构岗位评估岗位层级设置职业发展路径素质模型测评管理办法培训制度课程设置考核制度考核评价KPI 薪酬制度人力开发计划提供业务素质标准提供个性素质标准提供工作标准确定晋升途径薪酬等级确定依据提供分配方式考核标准奖金发放依据提供业务素质要求能力和绩效表现课程设置标准考核方法能力测评
4、方法能力测评内容培训依据(业绩与能力)人力资源管理系统.61、项目人力资源管理的特点:(1) (1) 强调团队建设强调团队建设 (2)(2)具有更大的灵活性具有更大的灵活性 2 2、项目人力资源管理的主要内容、项目人力资源管理的主要内容 (1)组织规划:根据项目目标及工作内容的要求确定项目组)组织规划:根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。织中角色、权限和职责的过程。(2)人员配备:确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各)人员配备:确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能,并通过招聘或其他方式,获得项目类人员的数量和技能,并通过招聘或其他方式,获得项
5、目所需人力资源,从而构建成一个项目组织或团队的过程。所需人力资源,从而构建成一个项目组织或团队的过程。(3)团队成员的开发:)团队成员的开发: 对项目组织或团队成员进行必要的对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励,从而实现充分发挥团队成员个人或集体考核、培训激励,从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力,提高项目团队整体工作绩效的过程。的创造性和潜力,提高项目团队整体工作绩效的过程。.7人力资源规划人力资源规划依据事业环境因素组织过程资产项目管理计划 *活动资源需求工具与技术组织机构图和光为描述交际组织理论成果角色与职责项目组织图人员配备管理计划.8二、项目人力资源管理过程 1、
6、一般流程、一般流程(1)制定组织规划)制定组织规划 项目人力资源管理计划的首要任务是制定组织项目人力资源管理计划的首要任务是制定组织规划,组织规划的主要内容包括:规划,组织规划的主要内容包括: 1)组织结构选择)组织结构选择 2)确定各单位的分工协作及报告关系)确定各单位的分工协作及报告关系 3)确定集权与分权程度及权力分配)确定集权与分权程度及权力分配.9(2)制定人员配备计划 制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、项制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、项目进度计划和组织规划,预测出项目在整个实施目进度计划和组织规划,预测出项目在整个实施过程中各时间段所需要的各类人员数量,说明什过程中
7、各时间段所需要的各类人员数量,说明什么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队,么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队,并对人员的获得和调整作出安排。并对人员的获得和调整作出安排。.102、制定人员配备计划的方法 (1)责任矩阵)责任矩阵 责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系,它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系,明确表示出工作分解结构中的每个工
8、作单元由明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与,并表明了每个人或部门在谁负责、由谁参与,并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。整个项目中的地位。 .11责任矩阵责任矩阵 ( 负责负责 审批审批 辅助辅助 承包承包 通知通知) WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标者 施工准备 采购 施工 项目管理 .12 .13(2)人力资源需求曲线人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排,统计并形象表示出对各项工作的计划安排,统计并形象表示出
9、各时间段项目所需人力资源数量的曲线。它各时间段项目所需人力资源数量的曲线。它具有绘制简单、解读容易的特点,可以帮助具有绘制简单、解读容易的特点,可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备的优我们制定人员配备计划及进行人员配备的优化。化。 .14某项目的人力资源需求 .15人员配备计划.16(3)制定团队成员开发计划 团队成员开发计划主要指针对项目团队团队成员开发计划主要指针对项目团队成员的培训计划、绩效考评计划、激励计成员的培训计划、绩效考评计划、激励计划等。划等。 制定团队成员开发计划的主要依据为:制定团队成员开发计划的主要依据为: 1)人员配备计划)人员配备计划 2)工作规范)工作规范 3
10、)绩效考核结果)绩效考核结果 4)项目外部的反馈意见)项目外部的反馈意见.17(4)计划的执行和控制 人力资源管理计划是一项动态的工作人力资源管理计划是一项动态的工作过程。过程。 由于项目组织内外诸多不确定因素的由于项目组织内外诸多不确定因素的存在,造成项目目标及工作范围、进度的存在,造成项目目标及工作范围、进度的不断变化,因此,人力资源管理计划在项不断变化,因此,人力资源管理计划在项目实现的过程中只有进行不断的控制才能目实现的过程中只有进行不断的控制才能保证计划的有效性。保证计划的有效性。 .18项目团队组建项目团队组建依据事业环境因素组织过程资产角色和职责项目组织图人员配备管理计划工具与技
11、术预分派谈判招募虚拟团队成果项目人员分派到位资源可利用情况人员配备管理计划 (更新).19组织统一的两面组织统一的两面静态的组织(组织结构).20项目团队建设问题项目团队建设问题例:张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中,人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位,各就其位有其位,各就其位”。他先将项目的任务进行了分解(WBS),然后根据工作要求招聘员工,对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利,并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗?” “是的,我知道我的职责了,我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但
12、是随着项目的进行,情况并没有预想的顺利发展,员工之间各种冲突不断出现,有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错,但为什么出现这样后果?请你帮他分析一下。.21在项目管理中存在的问题在项目管理中存在的问题需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合计43%合计23%合计34%资料来源:Standish Group, 1484个项目,1997请分析这些项
13、目管理中的问题哪些是与人力资源和团队建设相关的?.22项目团队建设项目团队建设依据项目人员分派人员配备管理计划资源可利用情况工具与技术通用管理技能培训团队建设活动规划集中办公奖励与表彰成果团队绩效评估.23 团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中,通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。 项目团队建设可以是正式的:为项目经理或成员组织的启动会议、研讨会、讨论会;也可以是非正式的:创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。.24项目团队的特征项目团队的特征n共同认可的明确的目标n合理的分工与协作n积极的参与n互相信任n良
14、好的信息沟通n高度的凝聚力与民主气氛n学习是一种经常化的活动.25“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求例:假设你是一个软件开发项目经理,你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队,那么你在招聘项目组成员时有什么要求?.26“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求n候选人具备项目工作所需要的技能n候选人应具有与原有员工相融的个性n候选人应尊重企业文化n候选人应不反对项目工作的各种约束.27六、建设团队的工具与方法六、建设团队的工具与方法n团队建设活动n一般管理技术n绩效考评与奖励系统n人员配置n培训.28怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”?n成员交流经常化,使他们感觉团队的存
15、在n确保参与团队可以实现成员个人需要n使每个成员知道项目的重要性,每个成员不希望成为“失败者”n所有成员共享团队目标n使团队中的竞争减低到最小,团队成员只与其他团队的成员竞争.29“团队团队”发展不同阶段需要的领导风发展不同阶段需要的领导风格格例:刘光是一个项目经理,他着意于建立项目团队,他认为既然项目团队成员有共同的目标,而且具有项目所需要的技术,关键是愿意为项目作出自己最大的贡献,那么在建立了团队后就要充分授权,让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦,甚至连团队也建立不起来,小组成员各自为政,特别是当项目中间进来新成员时,更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领
16、导风格?.30“团队团队”发展不同阶段需要的领导风发展不同阶段需要的领导风格格n形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)n疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)n规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)n执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style).31相关人的管理理论相关人的管理理论 马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论.32需求层次论 (1 1)马斯洛马斯洛( (美国
17、人本主义心理学家美国人本主义心理学家1908-1970)1908-1970)的需的需求层次论求层次论 .33在应用马斯洛应注意的问题n需求的相对重要性n对不同项目、不同团队和不同个人来说,每个因素的相对重要性是不同的。n复杂的需求n高层次的需求比低层次的需求更加主观。n期望n个人的驱动力很大部分来自于期望。人们被这样的信念所驱动:他们下一个层次的需求会在未来得到满足。.34(2)赫茨伯格的双因素理论 .35(3)佛罗姆的期望理论)佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵,但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”,因此设重奖奖励能催回货款的人,但反应寥寥无几。为什么?.36(
18、3)期望值理论 某一活动对人的激励力量,取决于他所得到某一活动对人的激励力量,取决于他所得到的结果的全部预期价值,与他认为达成该结果的结果的全部预期价值,与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为:的期望概率。用公式可表示为: M=VEM=VE M M:激发力量。是指调动一个人的积极性,激发力量。是指调动一个人的积极性,激发人的内部潜力的强度;激发人的内部潜力的强度; V V:效用。指达成目标后对于满足个人需要效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小;的价值的大小; E E:期望值。是根据以前的经验进行主观期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。判断的、一
19、定行为能导致某种结果的概率。 .37项目团队管理项目团队管理依据组织过程资产项目人员分派角色与职责项目组织图人员配备管理计划团队绩效考核工作绩效信息1.绩效报告工具与技术观察与交流项目绩效评估冲突管理问题登记薄成果请求变更推荐的纠正措施推荐的预防措施组织过程资产(更新)人员配备管理计划 (更新).38项目冲突管理项目冲突管理.39一、概论1、项目冲突的积极性与消极性项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好,不仅可以解决矛盾问题,还可以产生创新处理不好,不仅本身矛盾没解决,还可能引发更多冲突.40冲突产生的环境冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致.41冲突的环境冲突的环境1、项目成员
20、2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序.423、项目冲突的原因、项目冲突的原因美美戴维戴维威尔蒙威尔蒙n项目团队队员的专业技能差异越大,其间发生冲突的可能项目团队队员的专业技能差异越大,其间发生冲突的可能性越大性越大n项目决策人员对项目目标的理解越不一致,冲突越容易发项目决策人员对项目目标的理解越不一致,冲突越容易发生生n项目团队成员的职责越不明确,冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确,冲突越容易发生n项目经理的管理权利越小、威信越低,项目越容易发生冲项目经理的管理权利越小、威信越低,项目越容易发生冲突突n项目经理班子对上级目标越
21、趋一致,项目中有害冲突的可项目经理班子对上级目标越趋一致,项目中有害冲突的可能性越小能性越小n项目组织中,管理层次越高,由于某些积怨而产生冲突的项目组织中,管理层次越高,由于某些积怨而产生冲突的可能性越大可能性越大.43项目冲突管理措施项目冲突管理措施1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗?有何预防办法.441、项目冲突源、项目冲突源n人力资源冲突n成本费用冲突n技术冲突n管理程序冲突n项目优先权冲突n项目进度冲突n项目成员个性冲突.452、项目进程中平均冲突强度、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲
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