工程项目管理书课件.pptx

1、第一章第一章 工程项目管理概论工程项目管理概论第一节 项目与项目管理一、一、项目的概念与特征1项目项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。2项目的分类3项目的特征二、工程项目的概念与特征二、工程项目的概念与特征1工程项目工程项目，又称为土木工程项目或建设工程项目，是最为常见和最为典型的项目类型，以建筑物或构筑物为目标产出物，有开工时间和竣工时间，由一系列相互关联的活动所组成的特定过程。该过程要达到的最终目标应符合预定的使用要求，并满足标准（或业主）要求的质量、工期、造价和资源等约束条件。 2工程项目的特征（1

2、）可交付成果的固定性（2）建设周期的长期性（3）工程项目投资的风险性（4）工程项目管理的复杂性三、项目管理的概念与特点三、项目管理的概念与特点项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调等专业化活动。（1）项目管理的客体是项目。（2）项目管理的主体是柔性化组织。（3）项目管理的最基本职能是计划、组织和控制。四、工程项目管理的概念与特征四、工程项目管理的概念与特征1工程项目管理工程项目管理是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。包括建设项目管理，设计项目管理与施工项目管理。工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程

3、的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全面的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。2工程项目管理的分类(P3-4)3工程项目管理的特征（1）工程项目管理强调目标管理方法。（2）工程项目管理必须按照工程建设规律进行规范化的管理。（3）工程建设组织模式决定了工程项目管理模式。（4）工程项目管理有一套适用的方法体系。第二节第二节 工程项目管理的内容和方法工程项目管理的内容和方法一、项目管理的内容一、项目管理的内容（P6）建设工程项目管理包括：建立项目管理组织、编制项目管理规划、项目目标控制（包括项目投资控制、项目进度控制、项目质量控制、项目成本控制）、项目资源管理、项目

4、合同管理、项目信息管理、项目组织与协调、项目风险管理。）二、工程项目管理基本方法二、工程项目管理基本方法（P11)（一）目标管理法（二）网络计划方法（三）全面质量管理方法（四）可控成本控制方法（五）安全生产责任制法第三节第三节 工程项目建设模式工程项目建设模式一、传统模式一、传统模式 (P12)所谓传统模式是指工程项目的建设采用设计和施工相分离，按照设计、招标、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种模式时，业主先与设计单位签订设计合同，设计完成后，进行施工招标，然后施工。传统模式又称设计招标建造方式（Design-Bid-Build Method，简称为D+B+B模式）

5、。在施工过程中，业主通常委托工程师/监理进行项目管理，为业主提供项目管理服务。传统模式的优点：应用广泛，管理方法成熟，参与各方都对有关的运作程序熟悉；业主可以自由选择咨询、设计单位，对设计的要求可进行控制；可自由选择监理单位对工程监理；设计完成后进行招标，有利于获得有竞争力的报价，使评标及以后的合同签订、施工管理都有了准确可靠的依据；可选用标准化的合同条件，有利于合同管理和风险管理。 传统模式的缺点：由于设计和施工相分离，容易造成设计方案与施工的实际条件脱节，忽视施工的可能性与经济性，使工程变更和索赔的费用较高；项目按顺序依次实施，整个项目的建设期较长；由于设计与施工单位分别与业主签订合同，他

6、们之间相互独立，容易出现不协调，需要业主委托咨询工程师/监理进行组织协调和管理，业主管理费用较高。长期以来，我国工程项目建设采用的主要方式就是传统模式。在实践中，根据业主发包合同数量的不同，传统模式又可分为平行承发包模式和设计-施工总分包模式。1平行承发包模式平行承发包模式是业主将工程项目的设计、施工和材料设备采购任务分解后分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各个承包商之间的相互关系是独立的、平行的。2设计-施工总分包模式 所谓设计-施工总分包模式，是指业主将全部设计-施工任务发包给一个设计单位/施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他

7、承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式。二、总承包模式二、总承包模式（P14)工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程总承包单位，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主提交一个达到动用条件的工程项目。业主和工程总承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙”或“一揽子”合同。根据国际建筑市场的实践，项目总承包主要包括两种模式：设计-施工总承包模式（Design-Build）和EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。1设计-施工总承包模式（D

8、esign-Build）设计-施工总承包模式，也称为D+B模式或者DB模式，是指业主在提出拟建项目的原则和基本要求以后，将项目的全部设计和施工任务委托给设计-建造承包商，由其按照合同约定对承包工程的质量、工期和造价等全面负责。设计-总承包模式的优点是：发包人和承包人密切合作，完成项目规划至验收工作，减少了协调费用和时间；承包人可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；在DB模式下，造价的不确定因素减少，发包人能更早地确定和更好地控制造价；有利于进度控制，缩短工期。设计-总承包模式的缺点是：发包人对最终设计和细节控制能力较低；承包人的设计对工程经济性有很大影响，在D

9、B模式下承包人承担了更大的风险；建筑质量控制主要取决于发包人招标时功能描述书的质量；出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种。2EPC模式EPC承包也称为项目总承包，设计（E）-材料设备采购（P）-施工（C）。总承包（建成EPC）是最典型、最全面的工程项目总承包方式，业主仅面对一家承包商，由该承包商负责一个完整的工程项目的设计、施工、设备供应等工作，EPC承包商还可以将承包范围内部分设计、施工和设备供应等工作分包给相应的分包商去完成，自己负责相应的管理工作。EPC总承包模式的优点主要有：（1）EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统

10、筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；（2）工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；（3）合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。（4）能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；（5）可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。EPC总承包模式的缺点主要有：（1）业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；（2）业主将项目建设风险

11、转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；（3）EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；（4）与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。三、三、CM模式模式CM（Construction Management）承包模式是指业主委托 CM 单位，以一个承包商的身份，采取设计与施工搭接的方式进行施工管理，直接承担或组织分包商施工，在一定程度上影响或参与设计，与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的一种工程承包模

12、式。四、管理承包模式四、管理承包模式管理承包（Management Contract），强调的不是设计或施工任务的承包，而是项目管理的承包。随着人们对项目管理认识的深入，社会化、专业化的项目管理公司日益增多，所提供的项目管理服务也越来越广泛，管理承包得到了快速发展。管理承包可以是项目全过程的管理承包，也可以是项目某一阶段的管理承包，由此管理承包主要有二种类型：项目管理承包和施工管理总承包。1项目管理承包（PMC）模式项目管理承包模式是指业主委托具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商（Project Management Contractor，简称为PMC）作为业主代表或业主的延伸，帮助业主在

13、项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。2施工管理总承包模式 施工管理总承包，也称为施工总承包管理，是针对施工阶段进行管理承包的一种模式，其内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的联合体或合作体作为施工管理总包单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。施工管理总承包单位有责任对分包人的质量和进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支出，负责现场施工的总体管理和协调，这样就大大减轻了业主方的工作。五、五、BOT模式模式BOT是英文Build-Operate-Transf

14、er的缩写，翻译成中文即建造运营移交。这种模式是20世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本来进行基础设施建设的融资和建造的项目管理方式。BOT模式一般是由一国财团或投资人作为发起人，从一个国家的政府获得某种基础设施项目的建设和运营特许权，然后由其组建项目公司负责项目的融资、计划、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营获得利润。特许期满后项目公司将整个项目无偿或以象征性的价格移交给东道国政府。BOT模式的运作程序介绍如下。（1）项目的提出和招标（2）项目发起人组织投标（3）成立项目公司，签署各种合同与协议（4）项目建设与运营（5）项目移交第四节第四节 工程项目监理工程项目监理一、工

15、程项目监理的概念工程项目监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他建设合同，对工程项目实施的监督管理。二、工程项目监理的范围二、工程项目监理的范围1国家重点建设工程：依据国家重点建设项目管理办法所确定的对国民经济和社会发展有重大影响的骨干项目；2大中型公用事业项目：指项目总投资在3000万元以上的下列工程项目：（1）供水供电、供气、供热等市政工程项目；（2）科技、教育、文化等项目；（3）体育、旅游、商业等项目；（4）卫生、社会福利等项目；（5）其它公用事业项目。3成片开发建设的住宅小区工程：建筑面积在5万平方以上的小区必须

16、强制监理；小于5万平方的小区由各省建设行政主管部门确定；4利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的项目；5国家规定必须实行监理的其它项目。国家规定必须实行监理的其它项目是指总投资在3000万以上的关系公共利益和安全的基础设施项目，主要有以下项目：（1）煤炭、石油、化工、电力、新能源项目；（2）铁路、公路等交通运输业项目；（3）邮政电信信息网等项目；（4）防洪等水利项目；（5）道路、轻轨、污水、垃圾、公共停车场等城市基础设施项目；（6）生态保护项目；（7）其它基础设施项目；（8）学校、影剧院、体育场项目。三、工程项目监理的主要内容三、工程项目监理的主要内容工程建设监理规定第三条明确提出：建设工程

17、监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程监理的主要工作可概括为：三控制、三管理、一协调。（1）投资控制（2）进度控制（3）质量控制（4）合同管理（5）安全管理（6）信息管理（7）组织协调四、工程项目监理的作用四、工程项目监理的作用1.有利于提高建设工程投资决策科学化水平2.有利于规范工程建设参与各方的建设行为3.有利于促使承建单位保证建设工程质量和使用安全4.有利于实现建设工程投资效益最大化第五节第五节 建造师执业资格制度建造师执业资格制度一、总则一、总则第一条 为了加强建设工

18、程项目管理，提高工程项目总承包及施工管理专业技术人员素质，规范施工管理行为，保证工程质量和施工安全，根据中华人民共和国建筑法、建设工程质量管理条例和国家有关职业资格证书制度的规定，制定本规定。第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包、施工管理的专业技术人员。第三条国家对建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员实行执业资格制度，纳入全国专业技术人员执业资、格制度统一规划。第四条建造师分为一级建造师和二级建造师。第五条人事部、建设部共同负责国家建造师执业资格制度的实施工作。二、建造师考试二、建造师考试第六条一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同

19、组织实施，原则上每年举行一次考试。第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的培训等有关工作。培训工作按照培训与考试分开、自愿参加的原则进行。第八条人事部负责审定一级建造师执业资格考试科目、考试大纲和考试试题，组织实施考务工作；会同建设部对考试考务工作进行检查、监督、指导和确定合格标准。第九条一级建造师执业资格考试，分综合知识与能力和专业知识与能力两个部分。其中，专业知识与能力部分的考试，按照建设工程的专业要求进行，具体专业划分由建设部另行规定。第十条凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：（一）取得工程类或工程经

20、济类大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年。（二）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。（三）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年。（四）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。（五）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。第十一条参加一级建造师执业资格考试合格，由各省、自治区、直辖市人事部门颁发人事部统一印制，人事部、建设部用印的中华人民共和国一级建造师执业资格证书。该证书在全国范围内

21、有效。第十二条二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织考试的制度。第十三条建设部负责拟定二级建造师执业资格考试大纲，人事部负责审定考试大纲。各省、自治区、直辖市人事厅（局），建设厅（委）按照国家确定的考试大纲和有关规定，在本地区组织实施二级建造师执业资格考试。第十四条凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2年，可报名参加二级建造师执业资格考试。第十五条二级建造师执业资格考试合格者，由省、自治区、直辖市人事部门颁发由人事部、建设部统一格式的中华人民共和国二级建造师执业资格证书。该证书在所在行政区域内有效。三、建造师的注册三、建

22、造师的注册第十六条取得建造师执业资格证书的人员，必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。第十七条建设部或其授权的机构为一级建造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师执业资格的注册管理机构。第十八条申请注册的人员必须同时具备以下条件：（一）取得建造师执业资格证书；（二）无犯罪记录；（三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作；（四）经所在单位考核合格。第十九条一级建造师执业资格注册，由本人提出申请，由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门或其授权的机构初审合格后，报建设部或其授权的机构注册。准予注册的申请人，由建设部或其授权的注册管理机构发放由建设部统一

23、印制的中华人民共和国一级建造师注册证。二级建造师执业资格的注册办法，由省、自治区、直辖市建设行政主管部门制定，颁发辖区内有效的中华人民共和国二级建造师注册证，并报建设部或其授权的注册管理机构备案。第二十条人事部和各级地方人事部门对建造师执业资格注册和使用情况有检查、监督的责任。第二十一条建造师执业资格注册有效期一般为3年，有效期满前3个月，持证者应到原注册管理机构办理再次注册手续。在注册有效期内，变更执业单位者，应当及时办理变更手续。再次注册者，除应符合本规定第十八条规定外，还须提供接受继续教育的证明。第二十二条经注册的建造师有下列情况之一的，由原注册管理机构注销注册：（一）不具有完全民事行为

24、能力的。（二）受刑事处罚的。（三）因过错发生工程建设重大质量安全事故或有建筑市场违法违规行为的。（四）脱离建设工程施工管理及其相关工作岗位连续2年（含2年）以上的。（五）同时在2个及以上建筑业企业执业的。（六）严重违反职业道德的。第二十三条建设部和省、自治区、直辖市建设行政主管部门应当定期公布建造师执业资格的注册和注销情况。四、建造师的职责四、建造师的职责第二十四条建造师经注册后，有权以建造师名义担任建设工程项目施工的项目经理及从事其他施工活动的管理。第二十五条建造师在工作中，必须严格遵守法律、法规和行业管理的各项规定，恪守职业道德。第二十六条建造师的执业范围：（一）担任建设工程项目施工的项目

25、经理。（二）从事其他施工活动的管理工作。（三）法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。第二十七条一级建造师的执业技术能力：（一）具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平，并具有丰富的施工管理专业知识。（二）能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。（三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。（四）有一定的外语水平。第二十八条二级建造师的执业技术能力：（一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标准及有关行业管理的规定。（二）具有一定的施工管理专业知识。（三）具有一定的施工管理实

26、践经验和资历，有一定的施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。第二十九条按照建设部颁布的建筑业企业资质等级标准，一级建造师可以担任特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级建造师可以担任二级及以下建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。第三十条建造师必须接受继续教育，更新知识，不断提高业务水平。五、附五、附 则则第三十一条国家在实施一级建造师执业资格考试之前，对长期在建设工程项目总承包及施工管理岗位上工作，具有较高理论水平与丰富实践经验，并受聘高级专业技术职务的人员，可通过考核认定办法取得建造师执业资格证书。考核认定办法由人事部、建设部另行制定。第三十二条建造师的专业划分、

27、建设工程项目施工管理关键岗位的确定和具体执业要求由建设部另行规定。第三十三条二级建造师执业资格的管理，由省、自治区、直辖市人事部门、建设行政主管部门根据国家有关规定，制定具体办法，组织实施，并分别报人事部、建设部备案。第三十四条经国务院有关部门同意，获准在中华人民共和国境内从事建设工程项目施工管理的外籍及港、澳、台地区的专业人员，符合本规定要求的，也可报名参加建造师执业资格考试以及申请注册。第三十五条本规定由人事部和建设部按职责分工负责解释。第二章第二章 工程项目组织工程项目组织第一节 概述一、组织及其职能一、组织及其职能1.组织的基本概念组织是指人们为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者

28、经过分工与协作以及设立不同层次的权力和责任制度，而构成的能够一体化运行的人的组合体。2.组织的必要条件（1）目标是组织存在的前提；（2）没有分工与协作就不是组织；（3）没有不同层次的权力与责任制度就不能实现组织活动和组织目标。3.组织的基本内容（1）组织设计。（2）组织运行。（3）组织调整。二、组织结构的概念二、组织结构的概念组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1.职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。2.层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。3.部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。从组织总体型态，各部门一、二级

29、结构进行分析。4.职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。三、组织的构成因素三、组织的构成因素组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。各因素是密切相关、相互制约的。（1）管理层次（2）管理跨度（3）管理部门（4）管理职能四、组织设计原则四、组织设计原则（1）目的性原则。（2）高效精干的原则。（3）管理跨度和分层统一的原则。（4）专业分工与协作统一的原则。（5）弹性和流动的原则。（6）权责一致的原则。（7）才职相称的原则。（8）经济效益原则。五、组织的基本原理五、组织的基本原理（1）要素有用

30、性原理（2）主观能动性原理（3）动态相关性原理（4）规律效应性原理六、工程项目组织的概念及特点六、工程项目组织的概念及特点1工程项目组织是临时的、一次性组织2工程项目组织具有高度的弹性和可变性3工程项目组织的类型多、结构复杂4工程项目组织与企业组织之间关系复杂第二节第二节 工程项目组织结构形式工程项目组织结构形式一、直线型组织结构一、直线型组织结构直线型组织结构是最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。（1）特征1）组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。2）

31、组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。（2）优点：1）结构比较简单；2）责任与职权明确。（3）缺点：1）在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2）部门间协调差（4）适用范围这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理，也适用于中小型项目。二、职能型组织结构二、职能型组织结构这种组织形式，是在项目管理组织中设置若干职能部门，并且各个职能部门在其职能范围内有权直接指挥下级。（1）特征1）组织中

32、每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。2）组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。（2）优点：1）结构比较简单；2）责任与职权明确。（3）缺点：1）在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2）部门间协调差（4）适用范围这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理，也适用于中小型项目。三、直线职能型组织结构三、直线职能型组织结构这种组织系统吸收了直线制和职能制的优点，并形成了它自身的特点。它把

33、管理机构 和管理人员分为两类：一类是直线主管，即直线制的指挥机构和主管人员，他们只接受一个上级主管的命令和指挥，并对下级组织发布命令和进行指挥，而且对该单位的工作全面负责。另一类是职能参谋，即职能制的职能机构和参谋人员。他们只能给同级主管充当参谋、助手，提出建议或提供咨询。（1）特征1）既能保持指挥统一、命令一致，又能发挥专业人员的作用；2）管理组织结构系统比较完整，隶属关系分明；3）重大的问题研究和设计有专人负责，能发挥专业人员的积极性，提高管理水平；4）职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报；5）管理人员多，管理费用大。（2）优点它快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直

34、线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。（3）缺点1）属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；3）直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。四、矩阵型组织结构四、矩阵型组织结构矩阵制组织是美国在20世纪50年代创

35、立的一种新的管理组织式。从系统论的观点来看，解决质量控制和成本控制等问题都不能只靠某一部门的力量，需要集中各方面的人员共同协作。因此，该组织结构是在直线职能组织结构中，为完成某种特定的工程项目，从各部门抽调专业人员组织专门项目组织同有关部门进行平行联系，协调各有关部门活动并指挥参与工作的人员。按矩阵制组织设立的监理组织由两套管理系统组成，一套是横向的职能机构系统，另一套为纵向的子项目系统。（1）特征1）按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构。2）企业专业职能部门是相对长期稳

36、定的，项目管理组织是临时性的。3）矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的作用。（2）优点1）兼有部门控制式和工作队式两种项目组织形式的优点，将职能原则和项目原则结合融为一体，而实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。2）能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。3）项目组织具有弹性和应变能力。（3）缺点1）矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易造成信息量膨胀，引起信息流不畅或失真，需要依靠有力的组织措施和规章制度规范管理。2）项目组织

37、成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不一致时，当事人将无所适从，影响工作。3）在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。（4）适用范围1）大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，在不同施工阶段，对不同人员有不同的数量和搭配需求，宜采用矩阵制式项目组织形式。2）企业同时承担多个施工项目时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。在矩阵制式项目组织形式下，职能部门就可根据需要和可能将有关人员派到一个或多个项目上去工作，可充分利用有限的人才对多个项目进行管理。第三节第三节 工程项目管理组织工程项目管理组织一、概述一、概述工程项

38、目管理组织是指为实施施工项目管理建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目管理目标所进行的各项组织工作的简称。工程项目管理组织作为组织机构，它是根据项目管理目标通过科学设计而建 立的组织实体。1工程项目管理组织的内容工程项目管理组织的内容包括组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。2工程项目管理组织机构的作用（1）组织机构是施工项目管理的组织保证 （2）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥 （3）形成责任制和信息沟通体系 3工程项目管理组织的设计程序（1）确定工程项目管理目标；（2）确定工程项目管理模式，选择工程项目管理组织形式；（3）确定工程项目管理工作任务、责任权力；（4）详细分析工程项目

39、管理组织所完成的管理工作，确定工程项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系；（5）确定详细的各项工程项目职能管理工作任务，并将工作任务落实到人员和部门；（6）建立工程项目管理组织各个职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成工程项目管理规范，作为工程项目管理组织内部的规章制度；（7）选择和任命工程项目管理人员；（8）在上述工作基础上设计工程项目管理信息系统。4工程项目管理组织的运行管理（1）成立项目经理部；（2）确定项目经理的工作目标；（3）明确和商定项目经理部门中的人员安排，宣布对项目经理部成员的授权，明确职权使用的限制和有关问题，制定工程项目管理工作任务分配表；（4）项目经理积极参与解决工程项

40、目管理的具体问题，建立并维持积极、有利的工作环境和工作作风；（5）建立有效的沟通系统和成员之间的相互依赖和相互协作关系；（6）维持相对稳定的工程项目管理组织机构；（7）建立完整的工程项目管理人员的招聘、安置、报酬和福利、培训、提升、绩效评价计划与制定。二、项目经理部二、项目经理部项目经理部是由项目经理在施工企业的支持下组建并领导进行项目管理的组织机构。它是施工项目现场管理一次性的施工生产组织机构，负责从施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作用。三、项目经理三、项目经理1项目经理与建造师项目经理是指由建筑施工企业法定代表人委托，在建设工程项目中担任项目经理职务，直接负责施工项目的组织

41、实施，对建设工程项目实施全过程全面负责的项目管理者。项目经理是建设工程施工项目的责任主体，是建筑施工企业法定代表人在建设工程项目的委托代表人。2项目经理的地位和作用企业项目经理是指工程项目施工过程中，全面负责的项目管理者，是施工企业法人代表在工程项目上的代理人。项目经理的地位和作用具体体现在以下几个方面：1）项目经理是建筑企业法人代表在项目上的全权委托代表人；2）项目经理是协调各方面关系、使之相互紧密协作与配合的桥梁和纽带；3）项目经理是对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；4）是施工项目责权利的主体。3施工项目经理责任制施工项目经理责任制是指以施工项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任

42、制度，是施工项目管理目标实现的具体保障和基本条件。施工项目经理责任制的作用有以下几个方面：（1）建立和完善以施工项目管理为基点的适应市场经济的责任管理机制；（2）明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系；（3）利用经济手段、法制手段对项目进行规范化科学化管理；（4）强化项目经理人的责任与风险意识，对工程质量、工期、成本、安全、文明施工等方面全面负责，全过程负责，促使施工项目高速优质低耗地全面完成。第四节第四节 工程项目组织协调工程项目组织协调一、组织协调的含义一、组织协调的含义施工项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予

43、以排除的活动。 施工项目组织协调是施工项目管理的一项重要职能。项目经理部应该在项目实施的各个阶段，根据其特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调，及时沟通，排除障碍，化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力，提高项目组织的运转效率，以保证项目施工活动顺利进行，更好地实现项目总目标。在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有： 1.协调与政府有关部门的关系 ；2.组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作 ；3.组织与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作 ； 4.工作中存在的问题或争议的协调、处理。二、组织协调的范围和层次二、组织协调的范围和

44、层次施工项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调，详见表2-2所示。 施工项目组织协调的范围 表2-2协调范围协调关系协调对象内部关系领导与被领导关系业务工作关系与专业公司有合同关系项目经理部与企业之间项目经理部内部部门之间、人员之间项目经理部与作业层之间作业层之间外部关系近外层直接或间接合同关或服务关系企业、项目经理部与业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位、贷款人、保险人等远外层多数无合同关系但要受法律、法规和社会公德等约束企业、项目经理部与政府、环保、交通、环卫、环保、绿化、文物、消防、公安等三、项目组织协调的内容三、项目组

45、织协调的内容施工项目组织协调的内容主要包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等方面的协调。这些协调关系广泛存在于施工项目组织的内部、近外层和远外层之中，分别叙述如下。1施工项目经理部内部关系协调施工项目经理部内部关系协调的内容与方法。协调关系协调内容与方法人际关系项目经理与下层关系职能人员之间的关系职能人员与作业人员之间作业人员之间坚持民主集中制，执行各项规章制度以各种形式开展人际间交流、沟通增强了解、信任和亲和力运用激励机制，调动人的积极性，用人所长，奖罚分明加强政治思想工作，做好培训教育，提高人员素质发生矛盾，重在调节、疏导，缓和利益冲突组织关系纵向层次之间、横向部门之间

46、的分工协作和信息沟通关系按职能划分，合理设置机构以制度形式明确各机构之间的关系和职责权限制订工作流程图，建立信息沟通制度以协调方法解决问题，缓冲、化解矛盾供求关系劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系通过调度体系，开展协调工作，排除干扰抓住重点、关键环节，调节供需矛盾经济制约关系管理层与作业层之间以合同为依据，严格履行合同管理层为作业层创造条件，保护其利益作业层接受管理层的指导、监督、控制定期召开现场会，及时解决施工中存在的问题2施工项目经理部与企业本部关系协调施工项目经理部与企业本部关系协调的方法内容。协调关系及协调对象协调内容与方法党政管理与 企 业

47、有关的主管领导上下级领导关系执行企业经理、党委决议，接受其领导执行企业有关管理制度业务管理与企业相应的职能部、室接受其业务上的监督指导关系执行企业的工作管理制度，接受企业的监督、控制项目经理部的统计、财务、材料、质量、安全等业务纳入企业相应部门的业务系统管理水、电、运输、安装等专业公司总包与分包的合同关系专业公司履行分包合同接受项目经理部监督、控制，服从其安排、调配为项目施工活动提供服务劳务分公司 劳务合同关系履行劳务合同，依据合同解决纠纷、争端接受项目经理部监督、控制，服从其安排、调配3施工项目经理部与近外层关系协调施工项目经理部与近外层关系协调的内容与方法协调关系及协调对象协调内容与方法发

48、包人甲乙双方合同关系（项目经理部是工程项目的施工承包人的代理人）双方洽谈、签订施工项目承包合同双方履行施工承包合同约定的责任，保证项目总目标实现依据合同及有关法律解决争议纠纷、在经济问题、质量问题、进度问题上达到双方协调一致监理工程师监理与被监理关系（监理工程师是项目施工监理人，与业主有监理合同关系）按建设工程监理规范的规定，接受监督和相关的管理接受业主授权范围内的监理指令通过监理工程师与发包人、设计人等关联单位经常协调沟通与监理工程师建立融洽的关系设计人平等的业务合作配合关系（设计人是工程项目设计承包人，与业主有设计合同关系）项目经理部按设计图纸及文件制订项目管理实施规划，按图施工与设计单位

49、搞好协作关系，处理好设计交底、图纸会审、设计洽商变更、修改、隐蔽工程验收、交工验收等工作供应人有供应合同者为合同关系双方履行合同，利用合同的作用进行调节无供应合同者为市场买卖、需求关系充分利用市场竞争机制、价格调节和制约机制、供求机制的作用进行调节分包人总包与分包的合同关系选择具有相应资质等级和施工能力的分包单位分包单位应办理施工许可证，劳务人员有就业证双方履行分包合同，按合同处理经济利益、责任，解决纠纷分包单位接受项目经理部的监督、控制公用部门相互配合、协作关系相应法律、法规约束关系（业主施工前应去公用部门办理相关手续并取得许可证）项目经理部在业主取得有关公用部门批准文件及许可证后，方可进行

50、相应的施工活动遵守各公用部门的有关规定，合理、合法施工项目经理部应根据施工要求向有关公用部门办理各类手续到交通管理部门办理通行路线图和通行证到市政管理部门办理街道临建审批手续到自来水管理部门办理施工用水设计审批手续到供电管理部门办理施工用电设计审批手续等在施工活动中主动与公用部门密切联系，取得配合与支持，加强计划性，以保证施工质量、进度要求充分利用发包人、监理工程师的关系进行协调4.施工项目经理部与远外层关系协调施工项目经理部与远外层关系协调的内容与方法关系单位或部门协调关系内容与方法政府建设行政主管部门接受政府建设行政主管部门领导、审查，按规定办理好项目施工的一切手续在施工活动中，应主动向政