医院组织结构和职能介绍培训课件.ppt
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1、文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 医院组织结构医院组织结构 是医院实现战略目标是医院实现战略目标和构造核心竞争力的载体,是医院人力和构造核心竞争力的载体,是医院人力资源管理中最基础的部分。资源管理中最基础的部分。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。人才结构人才结构职职称称结结构构在岗职工在岗职工 4 480804 4 人人,其中博士,其中博士 8 89 9 人人,硕士,硕士 10131013人人,高级职称人员,高级职称人员 540540人。人。 文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系
2、网站或本人删除。(一)基础概念(一)基础概念 1.组织:是为实现共同目标,而建立起来的人们之间分工组织:是为实现共同目标,而建立起来的人们之间分工与协作及所必须的职责与权限的关系系统。与协作及所必须的职责与权限的关系系统。 2.组织结构组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相是指一个组织内各构成要素以及它们间的相互关系,它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门互关系,它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制。组织内部协调与控制机制。文档仅供参考,不能作为科学依
3、据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。(一)基础概念(一)基础概念 3.医院:是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教医院:是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教,且带有一定社会公益性的组织,通过医疗、护理、医技,且带有一定社会公益性的组织,通过医疗、护理、医技、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与协作而组成的有机系统。协作而组成的有机系统。 4.医院组织结构设计:是指为了有效实现医院目标而形成医院组织结构设计:是指为了有效实现医院目标而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程,即用以帮助实现工作分工与协作关系的策划
4、和安排过程,即用以帮助实现医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。通、利益等的正式安排。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。(二)医院组织结构设计的主要任务(二)医院组织结构设计的主要任务 1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保障系统的组织架构体系。障系统的组织架构体系。 2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人员编制,建立清晰的权力体系。员编制,建立
5、清晰的权力体系。 3.梳理医院基本业务流程与管理流程,并建立医院的内部梳理医院基本业务流程与管理流程,并建立医院的内部协调与控制体系协调与控制体系 文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。(三)组织结构变革(三)组织结构变革 组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动,及时地变动自己的内在结构,以适应客观发展的的变动,及时地变动自己的内在结构,以适应客观发展的需要。需要。 不变革,不创新的组织是没有生命力的,它必将会消亡;不变革,不创新的组织是没有生命力的,它必将会消亡;但是,盲目地变革同样也
6、会使组织消亡,甚至使组织消亡但是,盲目地变革同样也会使组织消亡,甚至使组织消亡得更快得更快。 文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 西方学者西斯克(西方学者西斯克(N.L.Sisk)认为,如果一个组织内部出现)认为,如果一个组织内部出现下列情况中的一种,那就是下列情况中的一种,那就是组织变革的征兆:组织变革的征兆: 组织决策的形成过于缓慢,失去组织发展的良好时机;组织决策的形成过于缓慢,失去组织发展的良好时机; 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷;组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷; 组织的机能不能得到正常的发挥,人员素质不足以配合组组织的机能不能
7、得到正常的发挥,人员素质不足以配合组织形式发生变迁;织形式发生变迁; 组织缺少创新,没有新的或较好的方法出现等,这些都说组织缺少创新,没有新的或较好的方法出现等,这些都说明组织的停滞。明组织的停滞。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够,美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够,还需要辨别需要变革的程度,才能下狠心是否真正变革:还需要辨别需要变革的程度,才能下狠心是否真正变革: C=(abd)x 公式中:公式中:C指变革;指变革; a指对组织现状不满的程度;指对组织现状不满的程度; b指对组织
8、变革后可能达到的情况的把握;指对组织变革后可能达到的情况的把握; d指组织变革实现的措施;指组织变革实现的措施; x指变革需要花费的代价。指变革需要花费的代价。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。(四)医院组织变革的征兆(四)医院组织变革的征兆 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行甚至相互推诿的情况,直接影响医院目标的实现;甚至相互推诿的情况,直接影响医院目标的实现; 部门设置重叠,工作效率低下,人浮于事;部门设置重叠,工作效率低下,人浮于事; 医院各部门之间协调性差,经常需要院领导开会安
9、排或布医院各部门之间协调性差,经常需要院领导开会安排或布置工作;置工作; 医院规模扩展,或功能变化,需要增加新的职能。医院规模扩展,或功能变化,需要增加新的职能。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。(五五)组织设计的原则组织设计的原则 1任务与目标原则。任务与目标原则。 医院组织结构设计的根本目的,是为实现医院的战略任医院组织结构设计的根本目的,是为实现医院的战略任务和经营目标服务的,医院结构的全部设计工作必须以此务和经营目标服务的,医院结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点,作为出发点和归宿点, 文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不
10、当之处,请联系网站或本人删除。 2专业分工和协作的原则。专业分工和协作的原则。 现代医院的管理,工作量大,专业性强,分别设置不同的专现代医院的管理,工作量大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的质量与效率。业部门,有利于提高管理工作的质量与效率。 (1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副院长负责管辖。类,成立各个管理子系统,分别由各副院长负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,
11、增加相互间创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。的共同语言。 文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 3有效管理幅度原则。有效管理幅度原则。 由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人能够由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。全与否等条件的影响。 文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿
12、;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 4集权与分权相结合的原则。集权与分权相结合的原则。 集权是大生产的客观要求,它有利于保证组织的统一领集权是大生产的客观要求,它有利于保证组织的统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。导和指挥,有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题。有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题。 文档仅供参考,
13、不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 5稳定性和适应性相结合的原则。稳定性和适应性相结合的原则。 需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措度;同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施,使组织在变动的环境中,具有一种内在的自动调节机施,使组织在变动的环境中,具有一种内在的自动调节机制。制。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。(六)医院组织结构设计的权变因素(六)医院组织结构设计的权变因素 1.组织结构与环境。组织结
14、构与环境。 医院的行为必须顺应环境的要求,根据与医院的相关程医院的行为必须顺应环境的要求,根据与医院的相关程度分为任务环境和一般环境:任务环境与医院相互作用并度分为任务环境和一般环境:任务环境与医院相互作用并直接影响着医院实现目标的能力,包括医疗行业竞争情况直接影响着医院实现目标的能力,包括医疗行业竞争情况、当地居民情况、医药器械供应等;一般环境是指政策法、当地居民情况、医药器械供应等;一般环境是指政策法律、社会文化、经济、技术等。例如城镇、城居医保及新律、社会文化、经济、技术等。例如城镇、城居医保及新农合等医保政策覆盖面不断扩大,医保工作量不断增加,农合等医保政策覆盖面不断扩大,医保工作量不
15、断增加,需要有专门负责医保工作的部门,因此医院设置了医保管需要有专门负责医保工作的部门,因此医院设置了医保管理部。理部。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 2.组织结构与战略。组织结构与战略。 组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通、权限和职责分工与协作的正式关系,因此组织结构设计、权限和职责分工与协作的正式关系,因此组织结构设计的起点应该是医院的目标和实现目标的战略。的起点应该是医院的目标和实现目标的战略。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 3
16、.组织结构与医院规模。组织结构与医院规模。 医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个基本和重医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个基本和重要的要素,不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特要的要素,不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特征。例如二级医院的职能科室比一级医院多,且分工较为征。例如二级医院的职能科室比一级医院多,且分工较为明确;三级医院比二级医院的职能科室更多,分工更为细明确;三级医院比二级医院的职能科室更多,分工更为细化、明确。化、明确。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。 4.组织结构与医院生命周期。组织结构与医院生命周期。 医
17、院的成长过程,如同人的成长要经历幼年、青年、中年医院的成长过程,如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样,也要经历不同的成长阶段,医院在每、老年等阶段一样,也要经历不同的成长阶段,医院在每一个阶段会具有不同的组织特征和遇到不同的问题,因此一个阶段会具有不同的组织特征和遇到不同的问题,因此也需要有不同的组织结构与之相匹配。也需要有不同的组织结构与之相匹配。 文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。二组织二组织结构结构的类型的类型组织可分为三种类型:组织可分为三种类型:正式组织、非正式组织、附加组织结构。正式组织、非正式组织、附加组织结构。(一)正式
18、组织(一)正式组织所有成员彼此互相沟通,为既定目标采取共同行动,并依法或依规章所有成员彼此互相沟通,为既定目标采取共同行动,并依法或依规章制度的有关规定,形成一个组织,这个组织就是个正式组织。正式组制度的有关规定,形成一个组织,这个组织就是个正式组织。正式组织必须包括以下几个系统:第一,有一个职能化系统,人们有可能实织必须包括以下几个系统:第一,有一个职能化系统,人们有可能实行专业分工;第二,有一个有效的激励系统,引导成员自觉地作出贡行专业分工;第二,有一个有效的激励系统,引导成员自觉地作出贡献;第三,有一个权力(权威)系统,导致集体成员去接受管理者的献;第三,有一个权力(权威)系统,导致集体
19、成员去接受管理者的决定;第四,有一个决策系统,为组织的发展指引方向。决定;第四,有一个决策系统,为组织的发展指引方向。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。1直线制直线制直线制形态的特征是:结构简单,权责分明,联系简捷;自上而直线制形态的特征是:结构简单,权责分明,联系简捷;自上而下执行单一命令原则;主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲下执行单一命令原则;主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务;各级领导人执行全部管理职能下设职能机构;自处理各种业务;各级领导人执行全部管理职能下设职能机构;管理费用低。管理费用低。直线制组织结构适用于门诊及
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