人力资源管理(新编)PPT课件.ppt

1、1人力资源管理Human Resource management2一二请在这里输入您的主要叙述内容整体概述三请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要叙述内容3人力资源管理概述第 一 章4 “把我的资产拿走，但把我的人留下，5 5年之后，我会让一切恢复原样。”钢铁大王卡耐基许多著名企业的管理者都恪守“以人为本”的管理理念，并取得了巨大的成功。5人力资源管理的出现“人力资源”一词是著名管理学家彼得德鲁克于1954年在管理的实践一书中提出。工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能，首次将人力资源作用管理的普通职能加以讨论，成为对人力资源管理的最

2、早界定。6 2121世纪是知识化、信息化的时代，过去那些凭借某一专有技术或产品就可立于不败之地的故事已经永远成为历史而一去不复返。 企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争知识的竞争人力资源管理的重要性7人力资源是企业拥有的诸多资源中最重要的资源，被称为“ 第一资源 ”。 因此，对人力资源的的开发与管理也就成为企业头等重要的具有战略意义的工作。 谁拥有了人才，谁就拥有了市场，谁就能获得发展，在激烈的竞争中立于不败之地。相反，离开了人才，企业的发展就无从谈起。8一位卓越的领导人一个适宜的组织环境一支优秀的 员工队伍企业兴盛的关键条件9 指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直

3、接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源的含义10人力资源的特点 能动性 再生性 可变性 高增殖性 可逝性人力资源的耗费人的体力与智力的耗费不同于其他资源，即其自身在一个阶段耗费的过程中会由于再生而得到补充乃至发展。人力资源的载体是人的劳动，当一个人失去生命的时候，存在于其中的人力资本也就同时消失殆尽。人力资源的智力价值掌握了知识、技能、经验的人所带来的投资的收益，其收益率远远超过其他形态的资本投资的收益率。人力资源在形态上变化较大，在不可直接观察到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千差万别。这是人力资源最基本的、最重要、最本质的特点。人力资源的载体是人们的劳动。劳动不仅是满足人类自己

4、需要的一种活动，而且也是人类有目的地改造世界的活动，同时人本身的脑力、智力也在这一过程中得到发展。11 作为最主要的资源人力资源必须进行科学而有效的管理，才可能最大限度地造福社会、造福人类。量的管理质的管理从两个方面去理解人力资源的管理人力资源管理的含义12 对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达成组织目标。H 对人力资源外在要素量的管理H 对人力资源内在要素质的管理对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。质

5、的管理指对人的心理和行为的管理。13 指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理的定义14选才 企业通过何种方式来招募人才？选择的标准是什么？选一个适合的人，比选一个优秀的人更为重要, ,适才是企业用人的最高原则。 用才育才留才 通过组织规划来合理组合现有的人力资源，使人力资源发挥出最大的经济效益。 在企业里对人才的教育和培训 是 相 当重要的。通过教育培训，使员工不断更新知识，积累不同的经验，

6、才能对于千变万化的市场做出有效的应变。 对于企业来说，辛辛苦苦培育的员工不能留在企业里工作，将是一大损失。企业与员工之间需要长期相互了解，才能达成一种默契，使员工心甘情愿留在公司，为实现公司的目标而努力工作。 人力资源管理体系的主要环节15应该认识到，从人事管理到人力资源管理的转变不只是管理职能称谓的改变，而是一场管理观念和管理实践的更新！ 人力资源管理贯穿始终的一个主题是： 承认员工是公司的一种宝贵财富 16管理涉及的项目人力资源管理传统人事管理观 念员工是具有主观能动性作用的资源员工是投入的成本负担内 容不仅是人员与劳动力的管理而且是人力资本的管理人员与劳动力的简单管理范 围扩大到非正式组

7、织、团队乃至组织外的人力资源正式组织内组织结构树型、矩阵型扩大到网络型视 野广阔、远程性性 质战略、策略性深 度主动、注重开发树型或矩阵型较狭窄战术、业务性被动、注重“管人”人力资源管理与传统人事管理的区别17功 能系统、整合地 位从决策层到全员作 用决定企业前途工作方式参与单一、分散人事部门执行层提高工作效率与生活质量控制、隐秘管理涉及的项目人力资源管理传统人事管理协调关系合作、和谐监督、对立角 色挑战性、动态的例行性、记载式导 向组 织 目 标 与 员 工行为目标一致组织目标与员工行为目标分离（续前表）18- 人力资源就是存在于人身上的社会财富的创造力，就是人类可用于生产产品或提供服务的体

8、力、技能和知识。 资本是能够带来剩余价值的价值，是劳动力得以实现价值的条件。 人力资源与人力资本19- 资源终究仅仅是财富的来源，不是现实的财富。一个社会要发展，就要将人力资源开发起来，转变为人力资本。- 在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象，是它的雇员。这就意味着整个新的重点在于人力资源。因此，人力资源在众多的资源中被称为“ 第一资源”。20 资本是能够带来剩余价值的价值，最简单的判断办法就是：当一个人的产出小于投入或仅仅自给自足时，人力资源就没有转变为人力资本。换言之，只有当劳动生产率超过一定水平时

9、，人力资源才真正转变成为人力资本。用这个指标来衡量，我国的大量人力资源还没有转化为人力资本。 人力资源转化为人力资本的根本是人的知识和创造力，因此可以说：人力资本就是行动中的、现实的知识资本。 如何衡量人力资源是否转变为人力资本？21F 人力资本能否创造利润的前提条件：良好的制度环境1社会流动条件2 不断增加人力资本存量3合理配置与有效激励422能人和富人对于社会都很重要！ 人力资本和物质资本应该同样参与利润分配。要真正留住高素质的人才，除了让人力资本取得相应的属于成本范围的报酬之外，还应该让它和物质资本一样共同分享利润。这是当今企业激励制度需要解决的一个重要问题。 23 人力资本投资是一种具

10、有长期性、间接性、高效益特点的投资项目，它产生的效益是无形的、潜移默化的，是借助于物质形态反映出来的。 美国经济学家舒尔茨曾估算： 物力投资增加4.54.5倍，利润相应增加3.53.5倍；而人力投资增加3.53.5倍，利润将增加17.517.5倍。人力资本投资对现代企业的意义24 只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥的潜力去实现企业目标，则职工个人生产效率提高50%以上并不罕见！25 在组织内获得和使用人力资源的过程，包括多种专业性活动，这些活动之间需要相互协调、相互配合，以保证获取足够数量和较高质量的人力资源，形成人力资源管理系统的整合功能，保证公司总体目标的实现。 人力资源管理的内

11、容26组织设计组织结构战略性人力资源分析组织战略目标及具体目标工作分析人力资源规划与计划招聘选拔社会保障劳动关系与员工权益保障健康与安全福利薪酬奖励津贴晋升绩效考评职业生涯计划培训与开发上岗定向职业导向与发展退休养老保险医疗保险失业待业保险维持具有一定技能、知识、经验的员工数量职能 1：计划职能 2：获取与配置职能 3：员工发展职能 4：员工保障与维护企业人力资源管理的内容27 我们应该从中国的实际出发，借鉴发达国家人力资源管理的研究成果，解决好我国人力资源管理中的实际问题。2 人毕竟不同于物，人的行为深受其思想观念和感情的影响，而人的思想感情无不受到民族文化传统的制约。因此，人力资源的管理带

12、有鲜明的民族特色。不顾民族特点对他国的经验盲目搬用，在人力资源的管理领域最为有害。3 3人力资源管理的理论，来源于实际生活中对人力管理的经验，是对这些经验的概括和总结，并反过来指导实践，接受实践的检验。3 128总量过剩与结构性短缺并存缺乏合格的经营者，更缺乏企业家缺乏拔尖的技术人才缺乏熟练的骨干技术工人作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也很缺乏员工缺乏劳动热情和工作积极性员工缺乏精神支柱缺乏强有力的主要经营者激励约束机制中国人力资源管理的现状29机遇之一：推动人力资源的结构性调整机遇之二：为人力资源提供宽广的舞台机遇之三：促进人力资源的快速成长进入WTO后人力资源面临的机遇30挑战之一

13、：国际间人才争夺的加剧给企业发展带 来巨大的压力挑战之二：更多的人员就业面临更大的困境挑战之三：对企业管理水平提出更高的要求进入WTO后人力资源面临的挑战31工 作 分 析第 二 章32第 一 节 工作分析的基本概念33引例 “老李，我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人”，海湾机械公司人力资源负责人老王说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好象都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没录用。” “什么工作说明？”老李答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来 就没有见过什么工作说明。” 老王递给老李一份工作说明，并逐条解34释给她听。他们发

14、现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。 听了老李对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，老王说，“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”35 以上情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技能说明不恰当。因此，人力资源负责人老王无法为所需岗位确定合适的人选。 工作分析是解决这个问题的关键所在

15、36 工作分析也称职务分析，它是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。 通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作，并最终形成工作说明书与工作规范。工作分析的涵义37 工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息的文件（说明工作的内容是什么），工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。工作说明书和工作规范38 工作分析的目的是为了解决以

16、下重要问题： & 该项工作包括哪些体力和脑力劳动？& 工作将在什么时间、什么节奏下完成？& 工作将在哪里完成，工作环境如何？& 人们如何完成这项工作？& 为什么要完成这项工作？& 完成这项工作需要具备哪些条件？39任 务责 任环 境工作分析工作说明工作规范知 识技 能能 力人力规划招聘选择培训开发绩效考核薪酬福利职业发展安全健康 工作分析人力资源管理最基本的工具 40工作分析的术语及概念任务指企业或组织一旦成立便有其特定的目标，而为完成这些目标便产生了一系列具体的行动与事件，它们被统称为任务。任务41一项工作通常由为达到组织目标必须完成的若干技能、知识、经验相似的任务组成。一项工作可能需要一个

17、人完成，也可能需要多个人完成。工作（或职务）工作分析的术语及概念42 职位是一个人完成的任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个职位（或岗位）。职位（或岗位）工作分析的术语及概念43 工作分析层次以任务职位工作（职务）作为基本的三个方面，它又是以组织结构为前提，只有确定组织结构才能使工作分析更为有效。工作分析的层次 44计算机及会计记录工作会计员簿记员出纳员预算员A公司簿记员B公司簿记员C公司簿记员B公司负责任务a、b、c的张某B公司负责任务a、b、c的王某B公司负责任务a、b、c的李某a 将财务信息输入会计记录b 据时间卡计算员工工资c 审 核分类账记录收 集时间卡利用计算器将小时数乘以小

18、时工资输入全部员工收入员工经验计算能力工作族职业职务职位任务行为员工贡献45& 当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；& 当新的工作产生时；& 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系 统的产生而发生重要变化时。什么情况下需要进行工作分析？ 46第 二 节 工作分析的过程和方法47准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段发展趋势反馈信息 工作分析各个阶段的关系48工作分析的程序 & 准备阶段& 调查阶段& 分析阶段& 完成阶段J 明确工作分析的意义、目的J 对所分析的工作进行初步了解J 确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据J 向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系J 确定

19、调查对象，选择样本，明确调查方法设计调查方案J 对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项J 编制各种调查问卷和提纲J 综合运用各种调查方法实地调查J 根据工作分析的目的有针对性地收集有关工作的特征及所需各种数据J 重点收集工作人员必需的特征信息J 要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定J 仔细审核已收集到的各种信息J 以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题J 归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等J 回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工

20、作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决 完成阶段是工作分析的最后阶段，主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书49 观察法指工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。工作分析收集信息的方法 观察法5051J 观察、记录、核实工作负荷及工作条件 J 观察、记录、分析工作流程及工作方法， 找出不合理之处 观察法的作用 52J 现场观察应不能干扰工作者的正常工作，并取得工作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。J 观察法适用于大量标准化的、周期短的、以体力劳

21、动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作。 J 应注意工作行为本身的代表性，有时有些行为在观察过程中可能未表现出来。 J 观察前应准备较详细的提纲和行为标准。J 观察法依赖于观察者知觉的准确度，应尽可能采用录像的方法。 观察法的注意事项 53 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。问卷调查法54J 成本较低 J 用时少J 不影响工作J 调查面广J 可以量化J 数据可用计算机来处理J 获取的信息量大 问卷调查法的优点 55J 受到员工表达能力或理解能力的影响 J

22、受到人们认知能力差异的限制J 不易于了解对方的态度和动机等较深层次的信息 问卷调查法的缺点 56 通过与员工和管理者的面谈交流，可以对工作有所了解，从而获得工作分析所需要的信息。 面谈法是工作分析中广泛应用的方法，尽管不像问卷调查表那样具有完善的结构，但却具有不可替代的作用。特别是在对工作不能直接观察、对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。 面谈法57J 工作目标 J 工作内容J 工作的性质和范围J 所负责任组织设立此工作的目的是什么，此工作的完成对组织目标的实现起什么作用工作者的主要工作内容、特点面谈的核心要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需一般技术专业知识，人际关

23、系协调，需要解决问题的性质和自主权。涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 面谈的内容58 面谈的注意事项J 面谈的主要内容应事先拟好J 面谈时应注意工作分析所衡量、评价、分析的是工作本身，而不是工作者，应启发、引导工作者讨论关键工作问题，避免发表无关的观点和意见，防止转移面谈采访的中心J 尊重被调查人，对人热情，态度诚恳，用语适当，形成一种融洽、轻松的气氛59J 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；J为组织提供了一个向雇员解释工作分析必要性及功能的良好机会。 面谈法的优点 面谈法的缺点 J搜集的信息有可能是被扭曲的。 60 通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活

24、动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。 这种方法可以了解工作的实际内容以及在 体 力 、 环 境 等 方 面 的 要 求 ， 适 用 于 短期内可以掌握的工作。员工记录法61J可以提供一个非常完整的工作图景。 员工记录法的优点 员工记录法的缺点 J 雇员可能会有意夸大某些活动，同时也会对某 些活动低调处理。62 关键事件是指使工作成功或失败的事件，或者特别有效或无效的工作行为。 关键事件法要求管理人员或熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或多余的行为，关键行为的一般后果，员工自己能否支配或控制行为后果等。关键事件法63 缺点 在大量收集这些关

25、键事件后，再对其进行分类，分析其发生的频率、重要程度、对任职者的能力要求，并总结出工作中的关键特征和行为要求。J 耗费大量时间 J 难以确定平均绩效水平64 上述工作分析信息收集方法中，没有哪种方法是十全十美的，在进行实际工作分析时，应根据实际工作目的、工作条件需要，权衡各种方法的利与弊，选择一种或联合几种方法共同使用，以便得到详细、全面、准确的信息。各种方法的结合65 在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察来获得必要的信息。例如： 在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。66第 三 节 工作说明书的编写67 工作说明书是一份提供有关工作任务、职

26、责信息的文件（说明工作的内容是什么），工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。 有时候，工作说明和工作规范分为两个文件编写，而很多情况下，把它们合并在一份工作说明书之中。工作说明与工作规范的涵义68 工作说明书是根据工作分析的结果而编制的，它是有关工作的范围、目的、任务、责任与任职资格的广泛说明，也是工作评价、招募过程、培训需求及工作行为鉴定的基础。69P 工作说明书的“思想” 解决问题指明关键要素3确定职务职责21描述职务目标规定核心能力470P 工作说明书的“骨骼” 具体内容 责任范围 管理结构 工作关系 操作技能 任职条件 表头格式 工作

27、要求71P 工作说明书的“多发病” 问题K 工作说明书的格式、语言和内容不规范，给管 理造成很大麻烦K 对职务描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然K 关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将职务和职位混为一谈，造成职责和职权的重叠K 设计工作说明书的人员缺乏专业水平，未充分考虑企业行业的特点，或将其他企业的工作说明书照抄照搬。72& 采用专业术语来描述工作特点和对人员的要求，并使组织中的工作标准说明格式、顺序、编号标准化，具备系统性特点，以便于计算和处理& 对工作的描述应清晰透彻，使员工读过后可以明白无误地了解其工作& 在措词上，应尽量用简洁、精练的语言，明确指出工作的种类

28、、工作复杂程度、需工作者具备的技能、应承担的具体责任范围等，并对工作加以适当描述工作说明书的编写要求73 工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数工作说明书都包括以下几项最普遍的内容：J 工作识别J 工作分析日期J 工作概要J 履行职责J 工作规范74 例：职责说明说明一项职位所要求的最终结果。 为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。 75撰写职责说明职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的为谁，为什么 最终结果实现什么结果76职责说明-动词举例决策或设定目标 批准 指导 授权

29、 建立 制定 规划等执行管理 维护 评估 确保 审核 设定 监控 执行等专业与支援 分析 提议 预测 协调 促使等特定性或基层工作 检查 履行 对照 提出 分配 处理等一般性 管理 联系 协助 控制 监督等77职责说明举例制定和维护既定的预防性维护保养程序维修工程师行为动词: :制定和维护目的: :既定的预防性维护保养程序最终结果: :？此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。78例1：某市场部经理的职责说明 1.1.组织市场调研，及时向公司决策层提供简明扼 要、有价值的市场信息和应对市场变化的策略建 议，提高决策的科学性。 2.2.根据调研信息、市场动态和公

30、司发展战略，协同公司 决策层制定细致周密的市场营销战略和新产品开发 战略，促进市场目标的实现。 3.3.通过技术交流、推广活动、广告策划宣传等活动，迅 速培育和提升品牌形象，促进公司产品销售和市场 拓展。 4.4.安排、协调、指导和监督部门成员的工作，激励员工 工作积极性，实现部门的高效运作。 5.5.进行公司内、外部相关单位的沟通和联系，充分利用 多种资源，促进工作开展。79例2：某营业部经理的职责说明1.1.负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效实施。6.6.及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠。2.2.及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项规

31、章制度，严格检查、整改、考核。3.3.做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌。4.4.组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质。5.5.加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作。80职称：人力资源助理职务编号：部门：人力资源部职务分类：办公室职员呈报：人力资源经理起草人：概要： 协助人力资源经理管理和促进员工福利、公司安全计划、政府规定遵从的健康、保健计划；协助经理招聘员工，帮助新员工熟悉情况，保持员工档案。日期：工作说明书范例81基本工作职能：1. 协助人力资源方面的各种活动，包括准备工作安排、发布招聘广告、进行招聘面试、安排对公司的现场参观、核实推荐

32、材料、使新员工和实习生熟悉情况。2. 根据人力资源经理的要求，撰写内部和外部来往信函，包括备忘录、员工通知和书信。3. 从事使全面安全管理计划与职业安全与健康管理局的规定相符合的协调工作，包括主持常规的安全委员会会议、对日常遵守规定情况进行现场监督、组织员工安全培训。4. 管理员工福利，包括储蓄、退休、因公伤残补偿、健康和保健福利。回答员工的问题和调查索赔问题。5. 准备解雇员工所需要的文字工作，包括退休金结算、储蓄退发、统一综合财务调节法案规定的福利、最后工时结算和仍欠假期福利费。 82（接上表）6. 通过重新调整员工档案中的有关资料，使员工的休假病假等假期与实际相一致。7. 协调指定员工的

33、就业前药物检查和被指定员工的随时性药物检查。8. 履行管理层分派的其他有关工作。知识、技能和能力： 1. 关于公司政策、程序、产品和服务方面的知识。2. 关于人力资源实践工作活动和办事惯例方面的知识。3. 关于就业法律方面的知识。4. 关于因公伤残补偿索赔管理方面的知识。5. 关于健康保险索赔管理方面的知识。83（接上表）6. 与该职务相关的基本要求方面的知识。7. 分析思考能力和解决问题方面的技能。8. 解决冲突的手段和措施方面的技能。9. 书面与口头交流的技能。10 .以谦恭有礼和专业的举止与同事和各种工作上的人际关系进行交往的能力。教育程度与工作经历要求： 管理专业或相关领域大专毕业或同

34、等学力，两年人力资源管理工作实践或同等经历。 84（接上表）视力： 必须能够看清计算机屏幕、数据报告和其他文件。听力： 必须能够足以和同事、员工及顾客交流，参加各种会议，准备公司信息。站立和行走： 攀登和行走； 举、拉、推； 用指拨弄、抓弄、触觉； 必须能够写、打字和使用电话。 工作条件： 正常工作条件，不存在令人讨厌的状态85人力资源规划第 三 章86第 一 节 人力资源规划的基本内涵 87 夏普科制造公司的营销经理马成在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦德公司签定一笔大合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。” 然而人力资源副经理林兰的话却使

35、每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识 。在原来两年的计划进度表中，引例88我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，马经理，我们能做到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”89 在上述情况中，马成在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性。在如今发展迅速、充满竞争的环境中，如果没有认识到人力资源计划的

36、重要性，常常会使原本深思熟虑的计划付之东流。 90人力资源规划是指为确保企业在适当的时候、为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务，以实现包括个人利益在内的该组织总体目标而拟定的一套措施。 将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于公司运作的现状与未来预测，供给则涉及到内部与外部的有效人力资源数量。宗旨人力资源规划的含义91 帮助企业适应内外环境的变化 为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础 是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带企业整体规划人力资源规划人力资源管理人力资源规划的意义和作用92- 变动的环境和战略需要对人力资源的质量、数

37、量做出 相应的调整； 一个组织要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态相适应，就必须进行人力资源规划。- 企业或组织内部自身因素的变化导致人员数量和结构 的变动，需要预先采取相应的措施；- 企业或组织现有人力资源分布可能存在不合理的现象， 需要有计划地调整。人力资源规划的必要性93K 总体规划K 业务规划 以企业战略目标为依据，对计划期内人力资源开发利用的总目标、总方针和政策、实施步骤、时间安排表、总费用预算等做出总体的安排。 包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队

38、建设计划等等。人力资源规划的种类94人力资源规划过程制定战略规划（长期）企业的宗旨：内外环境分析、研究实力和约束制定经营计划（中长期）企业策略：新项目开发；兼并、放弃计划编制预算（年度）年度预算：单位和个人工作目标；项目计划安排；监督与控制企业规划过程分析问题企业需求；外部因素；内部供给分析（战略规划）预测员工结构；员工数量；组织和工作设计；需求、供给预测（战术规划）行动方案人员审核；招聘；提拔与调动；组织变化；培训与开发；工资与福利（作业规划）3个层次的组织规划与人力资源规划关系95人力资源规划的过程96人力资源规划的三部曲1评价现有的人力资源 2预测将来需要的人力资源3制定满足未来人力资源

39、需要的行动方案 97. 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱点说明. 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明. 内、外部人力资源需求与供给预测. 供需分析并在供需一体化分析基础上制定相应的措施人力资源总体规划与业务规划的制定人力资源总体规划的制定98 业务性人力资源规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等。 这些计划是相互影响的，在制定时，要考虑各项计划综合平衡的问题。业务性人力资源规划的制定99霍尼韦尔公司的人力资源计划过程100第 二 节 人力资源预测 101 预测

40、是在对已有资料分析的基础上，考虑内外环境各种因素的影响，对未来的发展做出合乎逻辑的推理过程。 人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的预测。 人力资源预测102 在预测中，一般会用到四个术语：长期趋势对未来5 5年或5 5年以上企业产品需求的预测循环变动那些发生在一年以上的可以预测的趋势线的运动季节变动可以预测的一年内发生的变化随机变动没有固定模式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这种变化 有关预测的术语 103 因此，管理者必须预测长期趋势、循环变动和季节变动，做好计划；同时，又要准备应付随机变动。 104 如前所述，人力资源预测包括两个重要

41、的内容：需求预测和供给预测。 在分析了人员需求和供给后，企业就可以确定它是属于劳动力剩余，还是劳动力短缺，从而采取相应的措施。 105生产要求组织机构内部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源供给供不应求供需平衡供大于求供不应求企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点工作，招收一些临时工等策略。106生产要求组织机构内部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源供给供不应求供需平衡供大于求供需平衡企业可做一些内部的工作调换，以增加员工的工作积极性。107生产要求组织机构内部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源供给供不应求供需平衡供大于求供大于求企业会考虑

42、采用让员工下岗，减少报酬，缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同等方法。108替换还是不替换 “辛经理，你要我为需要一名排字工提供依据，是什么意思？我的10名排字工中有一人刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这儿的13年里，我这个部门一直有10名排字工，也许很早以前就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我们肯定也会需要他们 。” 这是一段谈话的开头，谈话是在某工业公司的一位一线管理者李刚和人力资源辛经理之间进行的。 辛经理该如何回答呢？ 例 109需求预测: : 是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。 人力资源需求预测110. 可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；.

43、 雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时， 这一点尤为关键）； . 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定； . 导致生产率提高的技术与管理方面的变化； 在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或服务需求，然后将这一预测转换成为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。. 本部门能够获得的经济资源。 除上述因素外，还要考虑其他几个方面的因素： 需求预测中需要考虑的因素 111人力资源获取第 四 章112第 一 节 人力资源获取概述113 指为达成组织目标，通过招聘、选拔和录用、配置诸环节而拥有组织所需的，与工作相适应的合格人员的过程。招聘、选拔、录用、配置构成一个不可分割的统一

44、体，共同承担着组织的人员获取的重任。 人力资源获取的含义114- 招聘 招聘即招募，是人力资源获取的第一环节，也是人员选拔的基础。J 为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘& 招聘的作用J 为候选人提供了解该组织的一个窗口，达到宣 传组织形象的作用115- 选拔对招聘来的候选人进行筛选，确定哪些人是符合组织所要求的工作任职资格，它是实现“人”与“工作”相适应的环节。116- 录用对选出的合格人员做出聘用决策并进行委派或安置前的环节。117- 配置将“适当的人做适当的工作”落到实处的活动。118招聘的评估怎么招聘人力资源规划发展储备从哪里招聘为什么要招聘招聘哪些人更新119 组织内部选拔 组织

45、外部招聘 通过外部招聘激发企业活力 通过内部选拔调动员工积极性和创造性 人员招聘的渠道 120利弊可提高被提升者的士气容易造成“近亲繁殖”对员工能力可更准确地判断未被提升的人或许士气低落能较快地胜任工作“政治的”勾心斗角可调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才必须制定管理与培养计划可供选择的人员有限利弊“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野可能引来企业窥察者可节省在培训上所耗费的大量时间和费用不能深入了解应聘者的实际情况在企业内不会形成政治支持者、小集团会造成组织中有人对自己的前途失去信心新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间，缺乏人事基础内部选拔外部招聘有比较广泛的来源内部选拔和外部招聘的利弊121

46、大多数企业实行内外招聘并举F 当企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速时，它就 既需要开发利用内部人力资源 ， 同时又必须侧重 利用外部人力资源。F 当企业的外部环境变化缓慢时，从内部进行提拔往 往更为有利。内部选拔的重点是管理人才；外部招聘的重点是技术人才。122- 重要性 组织的人员招募与选拔工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程，它在人力资源管理系统中占有极其重要的地位。招聘与选拔工作的质量直接影响着组织人才输入和引进的质量，它是人力资源质量管理的第一关口。通过有效的招募与选拔工作，可以为组织选拔出合格并适用的人才。 人力资源获取的重要性和复杂性123J 为组织不断补充新生力量，实现

47、组织内部人力资源 的合理配置，为组织扩大经营规模和调整生产结构 提供人力资源上的可靠保证。J 减少人员流动。因为经过严格甄选录用的人才绝大 多数都能胜任工作并对所从事的工作感到满意。J 减少人员初始培训与能力开发的支出。J 使管理活动更多地侧重于让良好的员工变得更好， 而不将太多的时间放在使那些不够称职的员工变 得好一些。有效的人力资源获取工作124- 复杂性J 我国目前人力资源总量过剩但结构性短缺J 甄别素质和能力不是一蹴而就的事情J 受到很多法规、政策的制约J 获取工作有时会受到一些人为因素的影响125原则公开原则适才原则平等原则竞争原则择优原则全面原则招聘录用的原则126 招聘录用工作必

48、须考虑成本效益，对不同职位人员的选拔应采取不同的选拔方式，如：对管理及其他重要职位的人员选拔应投入较大的人力及费用，而对较低职位的人员选拔则不必消耗同样多的成本。 以下列出的是招聘录用的一般程序。招聘录用工作的程序127人员需求分析制定招聘录用计划征聘宣传应聘者资格审查考试和测试应聘面试录用决策体格检查岗前培训试用期考察正式录用辞谢试用期考核不合格者辞谢资格审查不合要求者辞谢面试结果不佳者辞谢测试结果不合格者辞谢体检不合格者辞 谢辞谢未被录用者128 一般情况下，人员招聘需求的产生以组织的人力资源规划为基础，通过有效的人力资源规划，分析和预测企业对人员增补的需求变化，由此确定不同时期人员招聘的

49、种类和数量。 此外，在分析人员招聘需求时，还要注意其他因素对此项工作的影响，如人力成本控制、培训、福利支出、薪酬以及企业的发展等等。人员需求分析129 招聘录用计划是企业人力资源规划的补充或延续，它作为企业人力资源管理制度的重要组成部分，为招聘录用工作提供客观的依据、科学的规范和适用的方法，从而避免招聘录用过程中的盲目性和随意性。 在对公司人员需求进行分析预测的基础上，由人力资源管理部门负责制定招聘录用计划。招聘录用计划130一般而言，招聘录用计划的主要内容包括：录用人数确定出计划期各年度应录用的员工人数录用标准确定录用什么样的人录用范围确定从哪里招聘录用人才录用经费预算参与招聘录用活动的有关

50、人员的工资、广告费、考核费、差旅费等131 在制定了招聘录用计划之后，下一步的工作就是吸引足够数量的应聘者前来应聘。通过发布招聘广告，向应聘者提供相应的招聘资料，以吸引足够数量的候选人。 候选人过多有很多不利，会使初级筛选花费很多时间和金钱；候选人太少也不妥，组织的选择余地就会大打折扣。 因此，招聘宣传时应注意将报名参加应聘的人数控制在一个合适范围之内招聘宣传132前来求职者（1200）接到面试通知者（200）实际接受面试者（150）接到录用通知者 （100人）上岗者（50）招聘筛选金字塔133 通过招聘宣传，不仅要起到吸引人才的作用，还要达到提高企业知名度、塑造良好企业形象的目的。 134