TQM全面质量管理PPT课件.ppt

1、Page 1现场管理培训教材 -TQM全面质量管理何谓TQM?第一部一、TQM的概念 1、品质管理品质管理为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的品质才能有效的管理。-即是所谓的全面品质管理全面品质管理（TQM（TOTAL QUALITY MANAGEME） 2、TQM全面品质管理：全员、全过程、全方位的品质管理Page 4 3、TQM相关概念的理解营销和市场调研营销和市场调研使用寿命结束时的使用寿命结束时的处置和再生利用处置和再生利用售后售后技术支持和服务技术支持和服

2、务安装和投入运行安装和投入运行销售和分发销售和分发产品设计和开发产品设计和开发过程策划和开发过程策划和开发采购采购生产和服务提供生产和服务提供验证验证包装和贮存包装和贮存Page 5二、企业经营与TQMr 品质、成本、交期是企业管理的根本 品质才是最重要的因素职之一 第一次能源危机给企业界的启示 以品质为中心的经营r 企业质量运动：全面品质的管理：全员、全过程、全方位的品质管理Page 6三、戴明对TQM的贡献r1946年美国品质管理学会（年美国品质管理学会（ASQC）成立）成立r1950年将年将TQM的观念带到日本的观念带到日本r1951年设立戴明奖年设立戴明奖r1954年日本产品品质已进入

3、世界先列年日本产品品质已进入世界先列r1979年美国授课揭开美国年美国授课揭开美国TQM新热潮新热潮r此后出版之品质管理著作为现代品质管理奠定此后出版之品质管理著作为现代品质管理奠定了基础了基础Page 7四、PDCA循环（戴明环）r 一、 PDCA循环（持续改善）PCDA计划计划改善行动改善行动检查检查实施实施Page 8rPDCA循环是TQM的根本（一）& 一一、计划、计划 1、确定方针、目标与管理基准、确定方针、目标与管理基准 2、决定要达成方针目标之方法、决定要达成方针目标之方法& 二、实施二、实施 1、管理对部属的要求、管理对部属的要求 2、实施训练、实施训练 3、实施时，必须依照标

4、准、实施时，必须依照标准r二、PDCA与TQM的关系Page 9rPDCA循环是TQM的根本（二）&三、检查三、检查 1、作业者的自主检查（自检）；、作业者的自主检查（自检）； 2、管理者的确认；、管理者的确认； 3、定期对目标达成状况的检查；、定期对目标达成状况的检查；请您思考：请您思考： 在这个步骤里，公司现行的问题在哪里？（过程控制）Page 101过程控制4 3.1 过程概念过程概念 3.2 应控制的过程应控制的过程 3.3 应控制的质量控制点应控制的质量控制点 3.4 质量改进质量改进Page 114 3.1过程控制、质量控制点及质量改进（过程的概念）过程：过程： 将输入转化为输出的

5、一组相关联的资将输入转化为输出的一组相关联的资 源和活动。过程：源和活动。过程： 供方的过程供方的过程组织的过程组织的过程顾客的过程顾客的过程与产品有与产品有关的输入关的输入增值转换增值转换与产品有与产品有关的输出关的输出Page 124 3.2 过程控制、质量控制点及质量改进（应控制的过程） 工序质量控制的方法：工序质量控制的方法： 影响工序过程质量的因素：影响工序过程质量的因素： 人、机、料、法、测、环。Page 13O 3.2.1人控制措施：控制措施： 1、强化全员顾客的质量意识教育，建立质、强化全员顾客的质量意识教育，建立质 量责任制；量责任制； 2、制定明细的操作规程，加强工序培训；

6、、制定明细的操作规程，加强工序培训； 3、加强检验工作；、加强检验工作； 4、调整工种，工作经验丰富化，消除操作、调整工种，工作经验丰富化，消除操作 人员的厌烦情绪。人员的厌烦情绪。 5、开展、开展QC 活动，促进自我提高和自我改进活动，促进自我提高和自我改进 能力。能力。Page 14O 3.2.2 机控制措施：控制措施： 1、加强调和维护和保养，定期检测。、加强调和维护和保养，定期检测。 建立点检制度，对重点工序重点控制；建立点检制度，对重点工序重点控制； 2、采用首件检验，核实定位或定量装置的、采用首件检验，核实定位或定量装置的 调整量；调整量； 3、尽可能配置定位数据的自动显示和自动、

7、尽可能配置定位数据的自动显示和自动 记录装置，减少人为调整。记录装置，减少人为调整。Page 15O 3.2.3 料控制措施：控制措施： 1、在采购时明确规定质量要求；、在采购时明确规定质量要求； 2、加强原料检验和自制部件的工序和、加强原料检验和自制部件的工序和 成品检验；成品检验； 3、合理选择供应商；、合理选择供应商； 4、与协作方形成良好的协作关系，必、与协作方形成良好的协作关系，必 要时进行适当的帮助要时进行适当的帮助。Page 16O 3.2.4 法控制措施：控制措施： 1、严格首件检验，确保相关工艺装备准确；、严格首件检验，确保相关工艺装备准确； 2、加强技术业务培训；、加强技术

8、业务培训； 3、加强工具和工装管理，实行强制更换制度；、加强工具和工装管理，实行强制更换制度； 4、严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和、严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和 监督；监督； 5、做好工具工装和计量器具管理，定期送检。、做好工具工装和计量器具管理，定期送检。Page 17O 3.2.5 测控制措施：控制措施： 1、选用适用的、具有所需准确度的测试装、选用适用的、具有所需准确度的测试装置；置； 2、定期校准，随时检查，调整；、定期校准，随时检查，调整； 3、规定校验规程；、规定校验规程； 4、保存校验记录；、保存校验记录； 5、发现失准，立即评定以前的测量和试验、发现失准，立即

9、评定以前的测量和试验结果结果 的有效性。的有效性。Page 18O 3.2.6 环控制措施：控制措施： 一般指对温度、湿度、噪音干扰、振一般指对温度、湿度、噪音干扰、振 动、照明、室内净化和现场污染程度进行动、照明、室内净化和现场污染程度进行 控制。控制。 不同产品条件各异。不同产品条件各异。Page 194 3.3过程控制、质量控制点及质量改进（应控制的质量控制点）质量控制点：指在质量活动过程中需要重点进行控制的对指在质量活动过程中需要重点进行控制的对象或实体。象或实体。应考虑设置控制点的因素： 1、对产品的适用性（、对产品的适用性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有严重影响的关键质量特

10、性、关键部位或重要影）有严重影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素；响因素； 2、对工艺上有严格要求，对下工序的工作有严重影响的、对工艺上有严格要求，对下工序的工作有严重影响的关键质量特性、部位；关键质量特性、部位； 3、对质量不稳定、出现不合格品多的项目；、对质量不稳定、出现不合格品多的项目； 4、对顾客反馈的重要不良项目；、对顾客反馈的重要不良项目； 5、对紧缺物资或可能对生产安排有影响的关键项目。、对紧缺物资或可能对生产安排有影响的关键项目。Page 204 3.4过程控制、质量控制点及质量改进（质量改进）质量改进的方法： 1、全组织参与；（全员参与）、全组织参与；（全员参与） 2、

11、质量改进项目的活动的准备；、质量改进项目的活动的准备； 3、调查可能的原因；、调查可能的原因； 4、确定因果关系；、确定因果关系； 5、采取预防或纠正措施；、采取预防或纠正措施； 6、改进的确认；、改进的确认； 7、保持成果；、保持成果； 8、持续改进。（、持续改进。（PDCA）（）（8D报告类似）；报告类似）；Page 21rPDCA循环是TQM的根本（三）&四、改善行动四、改善行动 1、应急措施、应急措施-除去现象除去现象 2、防止再发措施；、防止再发措施； 1）有无制订标准）有无制订标准 ； 2）是否遵守标准；）是否遵守标准； 3）是否了解标准；）是否了解标准； 4）标准是否合理；）标准

12、是否合理；您在实施您在实施这个步骤时这个步骤时的瓶颈、各种浪费在哪里的瓶颈、各种浪费在哪里？Page 22r PDCA是TQM的根本（四）& 转动转动PDCA，储藏经验与技术，储藏经验与技术& 转动全公司所有部门的转动全公司所有部门的PDCA之轮之轮& 员工、班长、组长、课长、专员、副理、员工、班长、组长、课长、专员、副理、经理、总经理经理、总经理全员转动PDCA，一个也不能少！r 三、质量管理体系的经济效益（提高质量管理体系效益的方法）提高收益提高收益/ /成本率成本率增加收益增加收益降低成本降低成本市场新产品市场新产品/ /服务服务开拓现行产品开拓现行产品/ /服务的市场服务的市场降低符合

13、性成本降低符合性成本降低非符合性成本降低非符合性成本改进产品改进产品/ /服务服务开发特有的产品开发特有的产品/ /服务服务减少进入市场的时间减少进入市场的时间鼓励革新鼓励革新按溢价收费按溢价收费赢得新顾客赢得新顾客保持老顾客保持老顾客增加销售点增加销售点赢得信誉赢得信誉提高设备的利用率提高设备的利用率最新设计过程最新设计过程提高现行过程的能力提高现行过程的能力提高技能提高技能减少废品和返工减少废品和返工降低超支降低超支减少浪费减少浪费减少停工损失减少停工损失减少污染减少污染/ /事故事故Page 24& 全面质量管理体系（TQM的发展过程）传统型传统型QMQM一一 操作者自我控制操作者自我控

14、制 19 19世纪末世纪末二二 工长质量管理工长质量管理 20 20世纪初世纪初三三 专职检验员质量管理专职检验员质量管理 20 20世纪世纪4040年代至今年代至今现代型现代型QMQM四四 统计质量管理统计质量管理( (抽样检验抽样检验) 20) 20世纪世纪40-6040-60年代年代五五 全面质量管理全面质量管理( (TQM) 20TQM) 20世纪世纪7070年代年代六六 全面质量管理一体化（全面质量管理一体化（TQIMTQIM） 20 20世纪世纪8080年代至今年代至今Page 25& 连锁图改进品质l 较少重工、较少犯错l 减少延迟与阻碍l 减少材料浪费l 进而成本降低生产力提高

15、更好的品质与更好的价格抢占市场树立品牌（信誉）树立品牌（信誉）赢得市场赢得市场提供更多的工作机会&后续讲解下生产七大浪费Page 26四、TQM与品质成本qTQM是注重企业体质的管理方法，是立足于是注重企业体质的管理方法，是立足于长期效益的管理体系长期效益的管理体系品质成本之组成： 1、预防成本、预防成本 2、评价成本、评价成本 3、内部失败成本、内部失败成本 4、外部失败成本、外部失败成本Page 27五、追求卓越的TQM&我们能够4 减少错误直至毫无错减少错误直至毫无错误误4 让人们了解和改进流让人们了解和改进流程与程序程与程序4 衡量和分析所做的事衡量和分析所做的事情情4 让顾客非常开心

16、让顾客非常开心&我们还能够4加速完成工作加速完成工作4让工作方式维持在让工作方式维持在控制范围内控制范围内4运用创新的方法突运用创新的方法突破限制破限制4获取丰厚利润获取丰厚利润Page 28六、注重经营体质的TQMr企业方针策略企业方针策略 -决定企业的竞技场决定企业的竞技场r企业管理体制企业管理体制 -企业核心竞争力所在企业核心竞争力所在r员工素质员工素质 -企业的根本企业的根本Page 29七、建立在全员培训基础上的TQM（一）r品管技术士训练课程 1、品质管制；、品质管制； 2、基本统计应用；、基本统计应用； 3、管制图与制程能力；、管制图与制程能力； 4、抽样检验；、抽样检验； 5、

17、检验与测试；、检验与测试； 6、进料管制；、进料管制； 7、产品安全与责任；、产品安全与责任；Page 30建立在全员培训基础上的TQM（二）r品管工程师训练课程 1、统计推论、统计推论 2、实验计划、实验计划 3、田口式品质工程、田口式品质工程 4、相关与回归分析、相关与回归分析 5、品质成本、品质成本 6、可靠度与安全性、可靠度与安全性 7、内部品质稽核、内部品质稽核 8、品质资讯系统、品质计划与改善、品质资讯系统、品质计划与改善Page 31八、其他相关培训课程r失效模式及其后果分析（FMEA）r品质机能展开（QFD）r价值分析与价值工程（VA&VE）rIE手法r绩效管理r业务流程再造r

18、品管七大手法（新、旧）Page 32九、三年磨一剑r第一年（观念与基础）第一年（观念与基础） 1、方针展开、方针展开 2、日常管理系统建立、日常管理系统建立r第二年（技能培训）第二年（技能培训） 1、干部管理技能培训、干部管理技能培训 2、机能别管理、机能别管理r第三年（巩固成效）第三年（巩固成效） 1、品管圈、品管圈 2、提案改善、提案改善Page 33十、成败的关键在于决心与毅力r并不是特效药，重在改善体质并不是特效药，重在改善体质r体质改善非一夕之功（体质改善非一夕之功（35年）年）r从从品质成本品质成本.doc，看，看TQMPage 34第二部nTQM创新概念创新概念Page 35一、

19、明白自己要做什么更为重要r1、DO RIGHT THINGS ！ -如何才能做对的事情呢？r2、DO THINGS RIGHT ！ -又如何才能把事情做对呢？r3、救火？还是强身？Page 36二、80%与20%的原则r管理层起决定作用r责任与权益成正比r管理职能的转换命令目标责备督导官僚服务管理领导Page 37三、斜坡球理论r企业尤如处于斜坡上的球，需要制动力。人的堕性、外部的竞争日常管理激励制度Page 38四、TQM与ISO9000r客户导向（后作程均为客户）r领导统御（方针管理）r过程导向（作程管理）r系统管理（有效的管理系统）r全员参与（品管圈）r持续改善（有效转动PDCA循环）r

20、事实决策（依据事实的管理）r供应商互利关系以ISO9001的基础为TQMPage 39第三部nTQM基本架构基本架构Page 40第壹章rTQM的基础架构一、TQM的组织架构TQM系统基础架构.dotPage 41二、TQM构成之要项r方针管理方针管理r日常管理日常管理r机能别管理机能别管理r过程管理过程管理r专案改善专案改善人员的教育训练是基础Page 42第贰章r方针管理r一、竞争与管理一、竞争与管理经营方针经营策略TQM（经营管理）竞争策略WHY DODO WHATPage 43二、竞争力源自领先优势r竞争日趋白热化，赢得竞争要研究策略r所有的方针目标集中于如何提升竞争力r竞争力来自某个

21、方面的领先优势r公司现有的资源具备哪些优势r如何将资源变为优势r需要如何配备资原才体现优势r如何把握优势Page 44三、SWOT分析外在威胁(threats)内在优势weaknessstrengths企业经营策略定位分析外在机会（opportunities）内在劣势Page 45四、内、外部分析要项（一）r品质-合格率、稳定性r成本-经营成本r交期-准时率r服务-客户抱怨r士气r组织-运作效率r资金-周转能力Page 46五、内、外部分析要项（二）r产品-获利率r市场-定位、占有率r产销-成长率r环境利用优势把握机会，改进缺点排除威胁利用优势把握机会，改进缺点排除威胁Page 47六、产生经

22、营共识整体环境分析企业内部环境分析 企业外部环境分析引导产生危机意识创造管理改善空间共识经营Page 48七、方针目标展开系统r方针展开（一）.dot（附件）r方针展开（二）.dot（附件）Page 49第叁章n标准化一、标准化概述r 标准化的重要性 何谓标准化 有效实施标准化，达成企业目的 标准化的对象需选有效益的项目进行 标准颁布必须遵守 全公司标准化体系 标准化成功的关键 标准化教育与普及 标准化管理Page 50二、标准化的重要性r标准化是实施TQM的先决条件r标准化做得好，品质管理成功了一半r标准化是积累KNOW HOW的关键r不遵守交规，是出车祸的主要原因r无章可依或有章不依是企业

23、管理混乱的根源Page 51三、何谓标准化r依据企业的实际情况，合理制订各项业务的流程，以及各个流程的具体操作方法，即为标准化r管理得有条不紊的文件并不能称之为标准化。r标用以实际实施的标准文件，才能称之为标准化。Page 52四、有效实施标准化达成企业目的r避免工作的随意性与盲目性r达成企业目标，必须步调一致r了解方能实施Page 53五、标准化需选有效益的项目进行r发生的频次很高或有一系列者r标准化后可以增加效益者r繁华地段十字路口的红绿灯Page 54六、全公司标准体系r规定规定 1、一般规定 2、组织规定 3、事务规定r规格规格 制品、原料、半成品r标准标准 设计标准、技术标准、试验标

24、准、管制标准、操作标准、检查标准Page 55七、标准发布必须遵守r一经发布，标准即须执行r可以提出修改，但在此之前必须遵守r执行标准的审批手续Page 56八、标准化实施成功的关键r专人负责r重点实施r逐个解决r具体而不要模棱两可r不要形式化Page 57九、标准化之教育能及普及r标准实施前须进行训练r用多种方法促使对标准的认同r对标准的应用，也应纳入日常管理Page 58十、标准的管理r文件登录、发行只是开始r标准必须不断修订r保证标准的权威性r对现行标准，也要提出质疑修订、改版确认制定、公布实施Page 59第四章r组织规划r任务界定r职掌划分r作业标准化r授权委任一、日常管理要项确定日

25、常要项管理Page 60二、职掌确实划分清楚r各部门如何界定自己的任务 -你的任务是如何界定的？ -如何达成公司的目标？ -如何确定客户的需求？ -如何满足客户的需求？思考：思考：你目前有哪些任务？你的任务是在做对的事情吗？Page 61三、充分授权r授权的先决条件授权的先决条件 1、作业已经标准化 2、授权者能掌握遂行的结果r责权相等责权相等r以事实作为决策的基础以事实作为决策的基础r掌握下属每天的工作有况掌握下属每天的工作有况Page 62四、实施日常要项管理r日常管理架构图.dotPage 63五、确实转动PDCA,发挥部门实力r只要出现负值便检讨改善r基准订定至关重要r持续不懈是日常管

26、理成功的要决Page 64第五章 机能别管理r部门别管理部门别管理r机能别管理机能别管理r各机能委员会各机能委员会rTQM推行委员会（小组）推行委员会（小组）r一人经营一人经营r全员经营全员经营Page 65一、部门别管理r部门别管理与机能别管理有效结合r落实以品质为中心的经营体制r上下级能有效互动r部门别管理充分到位Page 66二、机能别管理r 部门别管理的副产品-部门隔阂r 机能别管理就是横向管理r 机能别管理是为了达成公司的硬指标r 品质、成本、交期是透过部门合作完成的Page 67三、各机能委员会r机能别管理一般以委员会来统合r做好机能别管理，实现企业经营目标r机能别管理的核心内容是

27、Q、C、Dr其他支援机能-标准化、训练、品管圈、新产品开发等r机能别之委员会（小组）没有决策权及命令权Page 68四、一人经营与全员经营r 依靠董事长（总经理）一人的能力经营r -规划、决策均由一人完成r -各部门配合欠周r -参与性不强r 由各机能别管理委员会经营r -集全员智慧r -可以减少执行时出现的问题r -有效训练部属的方法Page 69第六章、教育训练r共同的语言共同的语言r企业教育训练的问题点企业教育训练的问题点r推展教育训练的步骤推展教育训练的步骤Page 70一、共同的QC语言r培养全员共同话题r统一语言，也就是统一思想观念r共同的语言有助地增强凝骤力r工作需要创新Page

28、 71二、企业教育训练的问题点r注重短期效益，忽视员工教育训练r没有长远的教育训练计划r教育训练只是部分人的专利r没有教育训练经费的预算r没有促成学于致用的机制Page 72三、推展教育训练的步骤r明确教育训练方针r指定教育训练担当部门r成立教育训练机能委员会r建立教育训练体系r拟定年度教育训练计划r争取预算r实施训练计划Page 73四、教育训练体系r教育训练体系.docr机能别与阶层别之教育训练相结合，全方位训练。Page 74第七章 过程管理r何谓过程何谓过程r过程的状态过程的状态r何谓过程管制何谓过程管制r过程管制的作法过程管制的作法r改善过程改善过程Page 75一、何谓过程r 任何

29、将输入转化为输出的作业，均视为过程r 过程稳定，输出的结果必将稳定r 追求合理的过程r 引起过程变动的两个原因 r 5M对过程的影响Page 76二、过程的状态r管态 偶然原因造 不可避免 系统改善r非管态 机率性原因造成 可以避免 局部改善Page 77三、何谓过程管制r过程保持稳定r能及时发现异常现象r排除异常，恢复常态管制状态的判断最为重要Page 78四、过程管制的作法r决定作业的目的r决定作业的方法r教育训练r实施r检查作业过程r调查过程的结果r改善措施Page 79五、改善过程，追求更高境界r输出的结果让客户更满意r输入的条件可否更经济r过程管理可否更简便r以前适应的过程，并不一定

30、现在也适应r改善就是对5M的优化组合MEASUREMETHODMANMACHINEMATERIALPage 80第八章 过程改善的基本观念与作法r何谓过程改善何谓过程改善r过程管制与过程改善过程管制与过程改善r过程的过程的TAX分级分级r过程改善的途径过程改善的途径r过程改善的作法过程改善的作法Page 81一、何谓过程改善r改善现有过程，使达更佳效果r结合固有技术，活用各种QC改善手法r因应环境之变化，必须改善r改善不能盲目，须掌握要领Page 82二、过程管制与过程改善r管制与改善相佐的情况r没有良好过程管制的情况维持改善改善改善改善Page 83三、过程的TAX分级rT级过程r 要因已完

31、全掌握，固有的技术也清楚（KKD法）rA级过程r 要因虽已掌握，但对固有的技术并没有掌握，须进一步分析（KKD+统计手法）rX级过程r 原因不清楚，固有技术更不用说Page 84四、过程改善的途径r一）一步登天改善途径r二）苦干型改善途径r三）PDCA型改善途径r四）解析型改善途径提倡：PDCA型和解析型Page 85五、过程改善的作法1X1A2A3T2Y1Y1型2型3型4型2XPage 86第四部TQM与统计技与统计技术术Page 87第一章 能活用QC手法才是 一流的管理干部r固有管理法（KKD管理）r品管手法（QC手法）r活用品管手法，做一流干部Page 88一、固有法管理rKKD-经验、直觉判断、胆量rKKD是管理干部的基本功r要以最经济的方法，达到最好的效果r竞争突显固有能力的重要性Page 89二、QC管理手法r标准化手法rPDCA管理循环r改善历程法（QC STORY）r尊重人性的管理r统计方法Page 90三、活用QC手法，做一流干部r创造被利用的价值r经济，高效是管理干部实力的体现r在固有管理法的基础上加上品管手法，才能增强实力r企业之景气关乎国家兴衰r管理干部是企业中坚分子，肩负国家经济兴衰之重任Page 91