项目管理概论课件.ppt

1、程鹏自我介绍o 程鹏 博士（后）n北京林业大学经济管理学院 副教授n物业管理系 系主任n北林-宝蓝物业协同创新中心 秘书长o 专业特长n专注于技术创新、服务创新领域的应用基础研究n主持国家自然科学基金面上项目1项n以第一作者在权威期刊发表5篇论文o 学时安排o 考核方式o 参考书目o 教学方法o 课程介绍绪论o 学时安排n 24学时o 考核方式项目期末考试平时成绩（课堂活动、实验设计）分数占70%占30%备注考勤和课堂提问情况也将列为平时成绩的参考因素o 参考书目PMIA Guide to the Project Management Body of Knowledge，Third Editi

2、on（ PMBOK Guide）电子工业出版社 2005（美国）项目管理协会著，卢有杰，王勇译项目管理知识体系指南（第3版）（PMBOK指南 ）电子工业出版社 2005哈罗德科兹纳著，杨爱华等译项目管理计划、进度和控制的系统方法（第9版） 电子工业出版社 2006杰克吉多，詹姆斯 P克莱门斯成功的项目管理机械工业出版社 2006李涛，张莉 项目管理中国人民大学出版社 2005卢有杰现代项目管理学首都经济贸易大学出版社 2004丁荣贵项目管理项目思维与管理关键机械工业出版社 2004夏立明，朱俊文基于PMP的项目管理引论 天津大学出版社 2004池仁勇项目管理清华大学出版社 2004戚安邦等 项

3、目管理学科学出版社 2007o 教学方法n 借鉴国外教学方法以参加者为中心的教学方法 （Participant centered learning）n 两个要求两个要求o 积极参与积极参与o 课程设计课程设计n 项目设计项目设计n 范围管理的设计范围管理的设计n 时间管理的设计时间管理的设计n 成本管理的设计成本管理的设计n 风险管理的设计风险管理的设计 o 课程介绍n 是一门管理学的课程。 管理的本性具有二重性，规律是科学的应用是艺术的。管理既是一门科学也是一门艺术。n 是一门涉及项目管理的课程。运营管理（OM或RM）项目管理（PM） o课程介绍（续）COOCEOPresidentEnter

4、priser第1章 项目管理概述o 项目o 项目管理第一节 项目o 项目的定义o 项目的特征o 项目示例o 项目与日常运营的比较o 项目的分类o 项目与企业发展o 项目的三项约束死亡和竞争 如何在激烈的竞争中生存和发展下去？ n 终结者的时代 人的一生无法逃避的有两件事情 企业无法避免的也有两件事情 西方谚语： 死亡和纳税 变化和创新n 寓言故事过去成功的经验不能作为指导今后工作的唯一准则。比尔盖茨：“唯一不变的就是变化”。 附加值高低加工制造价值链研发服务n微笑曲线因特尔和微软一、项目的定义1、各相关组织及学者的定义（1）美国项目管理学会（PMI）的定义项目：是为了在规定的时间、费用和性能参

5、数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。（2）联合国工业发展组织的定义项目：是对投资的提案，用来创建、扩建或发展某些工厂企业，以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务。一、项目的定义（续）（3）杰克吉多认为：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。（4）池仁勇认为：项目是为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。n 什么是项目？为提供的产品、服务或成果所作的努力。2、项目概念包括的要素n 总体属性n 项目的过程属性n 项目的结果属性n 周期属性n 约束属

6、性一、项目的定义（续）二、项目的特征多目标性寿命周期性唯一性（独特性） 一次性（临时性） 项目三、项目示例o筹划一次婚礼o开发一种新产品o建一座房子o制作一套节目o安排一次演出活动o主持一次会议o合并两家制造厂o进行工厂的现代化改造o灾后重建一个城市o给学生设计一次企业实习活动四、项目与运作（日常运营）的比较日常运营重复的持续进行的重新设定目标继续有人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制项目临时的独特地四、项目与运作的比较（续）项目管理项目管理日常运营日常运营独一无二的 重复性的 有限时间完成 不停地持续进行革命性的变革 渐进性的改变目标之间的不均衡 目标之间基本均衡 多变的资源需求 稳

7、定的资源需求 效果型的 效率型的根据绩效进行评价 根据（收入支出）评价 风险和不确定型的 经验型的 项目 VS. 日常运营五、项目的分类o 按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 o 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 o 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目 o 按行业分类：工业、农业、IT业、水利项目o 按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开发项目o 盈利项目和非盈利项目o 从不同层面分非工程项目：非工程项目：（产品研制、非标生产、软件开发（产品研制、非标生产、软件开发）五、项目的分类（续）项目集项目集组织战略组织战略项目组合项目组合项目组合项目组合日常运营日常运营

8、项目项目子项目子项目项目集项目集其他其他项目项目项目项目子项目子项目子项目子项目可交付可交付成果成果可交付可交付成果成果可交付可交付成果成果工作包工作包工作包工作包工作包工作包活动活动活动活动活动活动五、项目的分类（续）PMBOK体系 示例：硕士教育硕士教育本科教育本科教育博士教育博士教育课程课程1课程课程n毕业论文毕业论文教育项目教育项目科研项目科研项目建设项目建设项目项目组合项目组合2项目组合项目组合1项目组合项目组合3学校组织战略学校组织战略论文论文综述综述PPT搜集资料搜集资料展开调研展开调研撰写论文撰写论文活动活动1活动活动2活动活动3项目集项目集项目组合项目组合项目项目子项目子项目

9、可交付成果可交付成果工作包工作包活动活动组织战略组织战略DeliverableProgramPortfolioProjectSubprojectWork PackageActivity1、项目是企业成长的推动力六、项目与企业发展项目项目项目项目日常工作日常工作项目项目企业进步企业进步日常工作日常工作日常工作日常工作Windows 操作系统完成时间表操作系统完成时间表1990Windows 3X199119921993Windows NT19941995Windows951996Windows NT改进19971998Windows9819992000Windows me2001Windows

10、XP2006VistaDescended from DOS,Windows1.0-3.11,andWindows 9XDescended from Windows NT例子：n 微微软软2、项目是企业使用外部资源的平台o 企业利用外部资源的目的：企业利用外部资源的目的：n 解决自己解决不了的问题n 增加产能，以缓解企业的短期压力n 非核心业务的外包六、项目与企业发展（续）3、项目是激励知识工作者的有效舞台o 项目经理是面向一个成果性任务的。项目经理是面向一个成果性任务的。o 有项目就有项目经理，没有项目也就没有项目有项目就有项目经理，没有项目也就没有项目经理，解决了管理人员能上不能下的问题。经

11、理，解决了管理人员能上不能下的问题。六、项目与企业发展（续）4、项目是企业形象的主要来源o 建筑业建筑业o 软件业软件业六、项目与企业发展（续）七、项目的三项约束三项约束的扩展Scope（范围）（范围）Time（时间）（时间）Cost（成本）（成本）Quality（质量）（质量）Customer （客户满意度）（客户满意度）Risk（风险）（风险）第二节 项目管理o 项目管理的概念o 项目管理的基本特征o 项目管理的起源和发展o 项目管理很难做好o 项目管理失败的原因o 项目管理的内容o PMP 考试o PMI 和IPMA认为：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到

12、项目的要求。o 池仁勇认为：项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现预定目标的组织安排和管理方法。一、项目管理的概念o 白思俊认为：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。o 杰克吉多认为：项目管理就是制定计划并按计划工作。一、项目管理的概念（续）二、项目管理的基本特征o 普遍性。普遍性。我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。o 目的性。目的性。一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对

13、项目的要求与期望”这一目的服务的。二、项目管理的基本特征（续）o 独特性。独特性。项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。o 集成性。集成性。项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。o 创新性。创新性。项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。三、项目管理的起源和发展1、项目管理的起源：o 源头：二千多年之前就已经存在，著名的埃及金字塔、我国的万里长城都是国际上众人称颂的典型项目。o 突破性成就： 20世纪50年代 ，“关键路径法”，简称CPM； “计划评审技术”

14、 ，简称PERT技术。o 案例n 美国的路易斯维化工厂（杜邦公司）n 美国海军开始研制北极星导弹n 阿波罗登月计划三、项目管理的起源和发展（续）2、项目管理的发展：（1）1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）。（2）4年以后，即1969年，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，PMI），它也是一个国际性的组织，于1987年最初完成了PMBOK，1996年正式颁布，2000年PMBOK进行改版，20

15、04年再次改版完善。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。三、项目管理的起源和发展（续）我国项目管理的发展o 20世纪50年代n 前苏联援助的156个项目，奠定了工业化基础。o 20世纪6070年代n 华罗庚倡导的统筹法（网络计划技术）。n 钱学森倡导的系统工程。o 20世纪80年代n 鲁布革水电站（现代项目的管理的开端）三、项目管理的起源和发展（续） 鲁布革水电站o 20世纪90年代n1995年1月，建设部印发了建筑施工企业项目经理资质管理办法，项目经理认证工作展开，1996年7月持证上岗。n1991年，在西北工业大学成立中国项目管理研究委员会（Project Ma

16、nagement Research Committee，PMRC)，1996年加入IPMA。并于2001年5月正式推出了中国项目管理知识体系（C-PMBOK）o 21世纪n2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并出版了中国项目管理知识体系纲要三、项目管理的起源和发展（续）o 项目管理的应用范围扩大o 从偏重技术管理到关注人的管理o 项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案3、项目管理的发展趋势：三、项目管理的起源和发展（续）四、项目管理很难做好o 项目管理箴言：n 如果你没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更

17、难过了，你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。1994-2000年项目成功/失败情况调查1994-2000年项目成功/失败情况调查失败的项目o 川东天然气氯碱工程o 广州乙烯工程o 福州长乐国际机场五、项目管理失败的原因活动：要求完全按照指令来做！ o 第一步，把纸对折，以纸的右上角的顶点为顶点撕下一个边长为1cm的正方形。o 第二步，再将纸对折，以纸的左上角的顶点为顶点，撕下腰长为1cm的等腰三角形；以纸的右下角的顶点为圆心，撕下半径为1cm的1/4圆。o 第三步，再将纸对折，以纸的右上角的顶点为顶点，撕下腰长为1cm的等腰三角形；以纸的右下角的顶点为圆心，撕下半径

18、为1cm的1/4圆。o 指令不清晰o 目标不明确o 没有过程监控o 缺乏工具o 沟通障碍o 缺乏激励五、项目管理失败的原因（续）+ += =“ 信息孤岛 ” 五、项目管理失败的原因（续）六、项目管理的内容o 项目管理的五大过程组五大过程组o 项目管理的九大知识领域九大知识领域o 项目管理知识体系与框架执行各过程执行各过程规划各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各过程收尾各过程启动各过程启动各过程项目管理的五大过程组项目管理的五大过程组4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步 范围说明书4.3 制定项目管理计划4.4 指导与管理项目执行4.5 监控项目工作4.6 整体变更控制4.7 项目收尾

19、4 4 项目整体管理项目整体管理项目管理项目管理 9.1 人力资源规划 9.2 项目团队组建 9.3 项目团队建设 9.4 项目团队管理9 9 项目人力资源管理项目人力资源管理 8.1 质量规划 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制8 8 项目质量管理项目质量管理 5.1 范围规划 5.2 范围定义 5.3 制作工作分解结构 5.4 范围核实 5.5 范围控制5 5 项目范围管理项目范围管理 6.1 活动定义 6.2 活动排序 6.3 活动历时估算 6.4 活动资源估算 6.5 制定进度表 6.6 进度控制6 6 项目时间管理项目时间管理 7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本

20、控制7 7 项目成本管理项目成本管理 10.1 沟通规划 10.2 信息发布 10.3 绩效报告 10.4 干系人管理10 10 项目沟通管理项目沟通管理 12 12 项目风险管理项目风险管理11 11 项目采购管项目采购管理理11.1 采购规划11.2 发包规划11.3 询价11.4 卖方选择11.5 合同管理11.6 合同收尾12.1 风险管理规划12.2 风险识别12.3 定性风险分析12.4 定量风险分析12.5 风险应对规12.6 风险监控ICB（IPMA Competence Baseline）国际项目管理协会体系（28项）o项目与项目管理o项目管理的实施o按项目进行管理o系统方法

21、与综合o项目背景o项目阶段与生命周期o项目开发与评估o项目目标与策略o项目成功与失败的标准o项目启动o项目收尾o项目结构o范围与内容o时间进度o资源o项目费用与融资o技术状态与变化o项目风险o效果度量o项目控制o信息、文档与报告o项目组织o团队工作o领导o沟通o冲突与危机o采购与合同o项目质量管理项目管理知识体系与框架项目管理知识体系与框架o 项目管理与其他管理学科的关系o 独特的知识o 多方面的知识o 应用领域知识1、项目管理与其他管理学科的关系公认的项目管理知识和做法一般管理知识和做法各应用领域知识和做法项目管理知识体系2、独特的知识o 关键路线法CPMo 计划评审技术PERTo 工作分解

22、结构WBS3、多方面的知识o 组织行为学o 财务预测o 人力资源管理o 战略管理o 法律o 物流管理4、应用领域知识o 应用领域的技术知识o 应用领域的管理知识PMP考试o PMP（Project Management Professional）项目管理专业资质o PMI于20世纪80年代初设立o 目前PMP、IPMP的认证为热点o 2000年中国的PMP考试开始，国家外专局培训中心负责推广、实施PMP考试o 每年3、6、9、12月份各举办一次o 笔试，时间4小时o 25 / 200o 131 / 175o 通过率60%左右o PMP认证日益流行，全球有10万多名PMP，中国有近3万名。学习本

23、课程的目的o 项目管理理念的形成o 多维度思考问题 活动o 项目团队组建n 选出一个PM，发起一个项目n 给出团队的名称和口号n 团队成员互相认识第2章 项目管理环境o项目生命周期o项目干系人（项目利益相关者）o项目组织o项目外部环境第一节 项目生命周期o 项目生命周期的含义o 项目生命周期的一般划分o 项目生命周期的特征o 不同专业部门对项目生命周期的划分o 项目生命周期与项目管理各过程的关系o 项目阶段：n 一般按时间顺序划分项目项目阶段阶段n 每个阶段以主要的可交付成果可交付成果来确认n Check Point、Stage Gaten 由实施项目的执行组织根据监控监控需要决定一、 项目生

24、命周期的含义一、 项目生命周期的含义（续）o PMBOK认为：为有效进行项目管理控制，将项目分成若干阶段，这些阶段合在一起称为项目生命周期。o 池仁勇认为：项目生命周期是指一个项目的开始与结束。o 丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。二、项目生命周期的一般划分开始结束时间开始阶段中间阶段结束阶段成本和资源投入水平o 1、项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，随着项目的进展，逐渐升高，在项目接近收尾时迅速下降。 整个生命周期当中，成本和人员水平的分布是 低 高 低时 间资 源三、项目生命周期的特征o 2、在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险

25、和不确定性很高，随着项目的发展，完成的概率越来越高，直到最后完全明确。三、项目生命周期的特征（续）结束开始时间风险&机会成功概率o 3、在项目开始阶段，项目利益相关者对产品的最终质量和需求的影响力很大，随着项目的进行，影响力逐渐减弱。三、项目生命周期的特征（续）项目干系人影响最终特性的能力结束开始项目干系人查看 / 同意阶段性成果四、不同专业部门对项目生命周期的划分项目类型第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段1、世界银行项目初选项目评估执行与监测总结与评价2、工程建设项目可行性研究详细设计施工交工 3、国外工程项目生命周期及阶段划分、国外工程项目生命周期及阶段划分 项目任务第一阶段项目选择可行性分

26、析策略审批第二阶段基础计划费用计划进度计划合同谈判与签订详细计划编制施工安装测试竣工验收第三阶段第四阶段最后测试维护项目立项决策主要合同发包工程完成交付使用时间阶段典型建设项目的生命周期典型建设项目的生命周期寻找药物来源识别筛选线索临床前新药研究病性试验新药研究申请阶段一临床试验阶段二临床试验阶段三临床试验新药申请注册后活动代谢作用毒性研究工艺研究专利处理过程发现筛选临床前研究10年以上病情登记申请后活动配方稳定性4、药物研制项目典型生命周期、药物研制项目典型生命周期五、项目生命周期与项目管理各过程的关系o 项目管理过程的内容o 项目管理过程的特点o 项目生命周期与项目管理过程的关系1、项目管

27、理过程的内容o 启动o 规划o 执行o 监控o 收尾执行各过程执行各过程规划各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各过程收尾各过程启动各过程启动各过程44个过程项目发起人或赞助人项目依据项目可交付成果项目记录最终用户过程资产界面模糊界面清楚执行各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各过程启动各过程项目边界项目边界o 各过程之间可交叉o 各过程往往重复进行2、项目管理过程的特点（1）各过程之间可交叉过程相互作用时间开始完成规划过程组规划过程组启动过程组执行过程组执行过程组监控过程组收尾过程组（2）各过程往往重复进行生命期阶段项目过程组阶段阶段阶段执行各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各

28、过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各过程启动各过程执行各过程规划各过程监控各过程监控各过程收尾各过程 启动各过程项目生命周期 VS. 项目管理过程阶段按职能完成产品需求 阶段 阶段 阶段以产品为导向的过程适用于适用于所有阶段所有阶段目标绩效项目管理过程启动、规划、执行、监控、收尾启动规划监控执行收尾第一阶段启动规划监控执行收尾第二阶段启动规划监控执行收尾第三阶段3、项目生命周期与项目管理过程的

29、关系o （1）项目生命周期的阶段划分各不相同，而项目管理的过程内容是一样的。o （2）项目生命周期中的阶段是一次性的，而项目管理中的各过程是可以重复的。阶段与过程的关系第二节 项目干系人o 项目干系人的构成o 识别项目干系人o 项目干系人的责任o 确定项目干系人责任的方法一、项目干系人的构成o 积极参与项目的个人和组织o 其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响示例o 奥运会项目o 拆迁项目o A公司研发的新产品项目o 伊朗核武器研发项目有竞争关系的B公司钉子户、房主 美国 北京市民、奥组委 一、项目干系人的构成（续）o 客户或委托人o 项目发起人o 项目经理o 被委托人或承约商o 供应商

30、o 分包商o 其他干系人项目承办单位项目经理项目团队项目专家项目成员分包商供应商等政府、社会团体等客户/用户项目相关利益者职能经理项目发起人内部客户总经理经理们掌握的内部资源同事政府外部客户供应商项目界限分承包商项目利益相关者的构成项目包容系统的边界企业界限项目经理 项目成员项目成员二、识别项目干系人o 识别所有干系人o 确定主要干系人的需求和期望o 同主要干系人沟通o 管理主要干系人的影响识别干系人很重要，识别干系人很重要，启动过程开始识别。启动过程开始识别。三、项目干系人的责任o 项目发起人o 项目客户o 项目经理o 项目团队o 项目相关职能部门的负责人1、项目发起人o 详细阐述企业对项目

31、的需求o 确保项目成果满足这些需求o 为项目提供必要的资金与资源o 通过向企业内的其他人员展示项目，以获得他们对项目的支持o 就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关者沟通2、项目客户o 清晰表述自己的需求o 确保项目产品验收后这些需求得到了满足o 确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品的验收3、项目经理o 贯彻执行企业项目政策与程序o 获取执行工作所需的资源o 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，必要时进行培训o 建立并保持项目工作的质量标准o 识别并获取项目所需的工具4、项目团队o 识别解决问题的可选方案o 在预算成本以及进度范围内实施方案o 同质量保证人员的协调o 支持项目计划的编制

32、以及对项目的跟踪5、项目相关职能部门的负责人o 将企业需求进行排序，同时将其包含在部门计划中o 确保进行各项项目活动所需的资源o 保证相关人员得到相应的培训o 评估并推荐可用的项目管理工具游戏o 给西游记中的人物安排一个恰当的角色。n 在西游记这样一个 “ 泛项目 ” 中： 谁是项目的发起人？谁是项目经理？ 谁是项目团队成员？谁是客户？ 谁是职能部门负责人？ 西游记中的人物安排o 项目发起人：如来佛n明确提出了项目的目标：西天取得真经n提供了必要的资源：袈裟、禅杖n提供了项目的管理原则：九九八十一难n签发了项目的正式结束并给予了绩效评价o 项目经理：唐僧n懂业务，熟悉佛家规则，坚持原则，信念坚

33、定n调动项目团队成员的积极性，规范项目团队成员的行为o 满足徒弟们的虚荣心，让他们勤奋工作o “放手与放心”管理西游记中的人物安排o 项目团队成员n孙悟空 n沙僧n白龙马n猪八戒o 项目客户：唐太宗n给项目的实施提供了诸多方便o 职能经理：以观音菩萨为首的众神仙n为项目提供资源，规范项目的运行并记录项目的全过程n项目团队遇到困难时及时施以援手技术人员，降妖除魔，专业水准高秘书，勤恳认真，任劳任怨辅助人员，帮助调拨项目所需设备项目团队的凝聚剂，思想工作者的协调人四、确定项目干系人的方法o 要确保项目干系人的责任，应做到n 人员落实n 任务落实n 组织落实o 使用项目责任矩阵表项目责任矩阵表的一般

34、格式角色和责任干系人1干系人2干系人3干系人n活动1活动2活动3活动4活动M干系人项目任务/ 活动例题：某软件项目的追踪与管理流程图如下，请建立责任矩阵。项目例会数据收集数据分析沟通交流重大里程碑评审项目计划项目文档管理责任矩阵F-负责；P-协助；C-参加；R-报告项目经理项目成员QA人员客户企管经理分管副总项目例会FPCR数据收集FP数据分析FC沟通交流FPC重大里程碑评审PCCCF第三节 项目组织o 项目组织的重要性o 项目组织结构的定义o 项目组织结构的类型及特点一、项目组织的重要性不清晰的目标21人员问题11其他12供应问题4技术问题4%管理问题15组织问题33项目失败原因所占的比例项

35、目失败原因所占的比例二、项目组织结构的定义o 定义：n 组织：是完成一个项目的相关人员所组成的一个团队。 n 组织结构：是组织中的成员以怎样的形式组织起来，使他们在组织的不同位置上发挥作用。三、项目组织结构的类型及特点o 职能型组织结构o 项目型组织结构o 矩阵型组织结构n 弱矩阵型n 平衡矩阵型n 强矩阵型1、 职能型组织结构职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调职能型组织结构的特点：o 优点：n 有利于企业技术水平的提升n 资源利用的灵活性与

36、低成本n 有利于从整体协调企业活动o 缺点：n 协调的难度大n 项目组成员责任淡化o 适用性：n 主要适合于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目，主要适用进行公司内部的项目。职能型组织结构的特点：2、项目型组织结构项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调项目型组织结构的特点：o 优点：n 项目经理对项目全权负责n 沟通途径简单n 能够充分发挥团队精神n 决策速度快n 命令协调一致o 缺点：n 资源配置重复n 对成员要求高n 项目

37、结束后成员安排困难n 容易造成组织规章制度执行上的不一致o 适用性：n 适用有大型项目的公司，通常项目技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。项目型组织结构的特点：3、矩阵型组织结构o 弱矩阵型o 平衡矩阵型o 强矩阵型（1）弱矩阵型组织结构职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目联络员项目联络员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调（2）平衡矩阵型组织结构职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员项目经理项目经理职员职员职员职员

38、职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调（3）强矩阵型组织结构项目部经理项目部经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理总经理项目协调项目协调矩阵型组织结构的特点：o 优点：n 项目是工作的焦点n 可以分享各个部门的技术人才储备n 减少了项目成员的忧虑n 增加决策层对项目的信任n 可以平衡资源以保证多个项目的完成o 缺点：n 权利的均衡使工作受到影响n 容易使项目经理之间产生矛盾n 违反了命令单一性的原则n 项目与职

39、能部门的责权不清o 适用性：n 适合同时开展多个规模及复杂程度各不相同的项目的公司，这样可以保证充分利用企业资源。矩阵型组织结构的特点：项目组织结构对项目的影响 组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职半职全职全职第四节 项目外部环境o 政治和经济o 文化和意识o 规章和标准总结：o 项目生命周期的含义和特点o 项目干系人及其责任确定方法o 项目组织类型

40、、特点和适用性o 项目的外部环境对项目的影响案例分析案例分析一：关于项目组织o Multi Project 公司是一家拥有400名员工、经营良好的咨询公司。它同时为多个客户实施项目。这家公司有良好的信誉，有近30的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的 收获。由于业务的 扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。Multi-project公司一直在增加人手，事实上，在过去两年里，员工已从300人增加到400人。o Multi Project 公司采用矩阵型组织结构。一旦接到新项目，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项

41、目经理可能同时负责好几个项目。项目价值从2万到100万美元不等，期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是6个月，价值约6080万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。o 一天， Multi Project 公司接到Growin公司的电话，同意进行Multi Project 公司大约6个月前提出的一个项目。这个消息令Multi Project 公司的股东们感到很意外，他们本以为这个项目没希望了。另外，他们也非常希望能给Growin这个迅速壮大的公司进行第一个项目，以便将来有可能为这个公司做几个大项目。o 杰

42、夫被任命为项目经理，负责Growin公司的项目。他于1年前加入Multi Project 公司，一直急于管理一个有意义的项目。 Growin公司的项目建议书就是由他完成的。o 泰勒是一位高级系统工程师，已经在Multi Project 公司工作了8年。他很有名气，那些他曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中有他的参与。他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。 Goodold公司与Multi Project 公司的合作也主要是因为泰勒在他们项目中的出色工作。o 詹妮弗是系统部门经理，在Multi Project 公司已经工作15年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，

43、经常出差，除了每个月的员工会议，她很少见到泰勒。o 负责Goodold项目的经理是朱丽，她在Multi Project 公司工作2年了。泰勒被分配到她的项目中专职工作。这个项目的时间很紧，每天都要加班。朱丽的工作压力很大，幸好有泰勒这位得力助手。她曾听说杰夫很爱面子，会不惜一切使自己出色，但朱丽很少跟他打交道，并未在意。o 在杰夫被任命为Growin公司项目经理的当天，他碰见了泰勒。他告诉泰勒公司的这个新项目，并说跟客户承诺泰勒在这个项目中工作。泰勒告诉杰夫他正在Goodold项目中，如果非要他参加别的项目，得找部门经理詹妮弗。o 杰夫找到詹妮弗，说明一定要泰勒到他的项目中去，詹妮弗正忙着，说

44、泰勒有别的项目，并说泰勒的工作由她决定，但杰夫已经走了。o 杰夫找到朱丽打断他们正在进行的会议，要跟她谈。会后朱丽打电话跟杰夫沟通，杰夫说明要泰勒到他的项目中工作并说跟詹妮弗谈过了，朱丽拒绝了，并说出差一个星期回来后再说这件事。o 第二天，杰夫召集泰勒和詹妮弗开会，说要泰勒参加他负责的项目，詹妮弗说应等朱丽回来在决定，杰夫认为应由泰勒本人决定，泰勒说他也想变一变，换个项目，詹妮弗很惊讶泰勒没跟她沟通过这个想法。杰夫认为问题已经解决了。问题：o 杰夫急于开始Growin项目的原因是什么？o 杰夫处理这个情况时，错在哪里？o 这个案例所表明的矩阵型组织结构有哪些优点？有哪些缺点？o 本应如何预防这

45、一情况的发生？o 杰夫、詹妮弗、泰勒和朱丽应如何处理这一情况？分析：o 杰夫的错误：n 程序错误，没有通过职能部门经理而直接去找泰勒。n 沟通错误，未进行干系人之间的有效沟通。o 矩阵型组织结构的优缺点：矩阵型组织结构的特点：o 优点：n 项目是工作的焦点n 可以分享各个部门的技术人才储备n 减少了项目成员的忧虑n 增加决策层对项目的信任n 可以平衡资源以保证多个项目的完成o 缺点：n 权利的均衡使工作受到影响n 容易使项目经理之间产生矛盾n 违反了命令单一性的原则n 项目与职能部门的责权不清矩阵型组织结构的特点：分析：o 本应如何预防这一情况的发生？n 公司在制定计划和形成制度时要给予明确的

46、规定。n 培养后备人才o 四人应如何处理这一情况？n 杰夫n 詹妮弗n 泰勒n 朱丽第3章 单个项目管理过程o 过程组n 启动过程组启动过程组n 规划过程组规划过程组n 执行过程组执行过程组n 监控过程组监控过程组n 收尾过程组收尾过程组o 知识领域组织文化项目管理信息系统后备人力资源规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组启动过程组启动过程组事业环境因素事业环境因素组织过程资产组织过程资产方针、程序、标准和原则确定的过程历史信息所有经验工作说明书合同项目发起人项目发起人或赞助人或赞助人项目章程项目初步范围说明书项目管理计划可交付成果 请求的变更实施的变

47、更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷补救工作绩效信息批准的变更请求否决的变更请求批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新） 行政收尾程序合同收尾程序客户客户最终产品、服务、成果项目管理过程o过程组启动过程组o 正式开始项目或项目阶段制定项目制定项目章程章程（4.1）制定项目初制定项目初步范围说明书步范围说明书（4.2）规划过程组执行过程组监控过程组启动过程组o选择项目，明确目标o委派项目经理，确定项目经理的权限o了解商业需求o开始制定粗略的项目计划o收集历史信息o将项目划分成若干阶段o识别干系人o确定产品范围o熟悉公司文化o找出现有的流程和标准

48、o明确验收标准o确定里程碑o获得项目章程的签字o。启动过程组o 成果n 项目章程n 项目初步范围说明书启动过程组商业需求开始新的项目阶段项目问题很多，重新评估商业需求启动过程组规划过程组规划过程组o制定各项计划启动过程组制定项目管理制定项目管理计划计划3.2.2.1（4.3）范围规划范围规划3.2.2.2（5.1）范围定义范围定义3.2.2.3（5.2）监控过程组制作工作分解制作工作分解结构结构3.2.2.4（5.3）活动资源活动资源估算估算3.2.2.7（6.3）风险管理规风险管理规划划3.2.2.15（12.1）风险识别风险识别3.2.2.16（12.2）定性风险分析定性风险分析3.2.2

49、.17（12.3）定量风险分析定量风险分析3.2.2.18（12.4）采购规划采购规划3.2.2.20（11.1）活动定义活动定义3.2.2.5（6.1）活动历时活动历时估算估算3.2.2.8（6.4）活动排序活动排序3.2.2.6（6.2）进度表制定进度表制定3.2.2.9（6.5）成本估算成本估算3.2.2.10（7.1）成本预算成本预算3.2.2.11（7.2）人力资源规人力资源规划划3.2.2.13（9.1）质量规划质量规划3.2.2.12（8.1）沟通规划沟通规划3.2.2.14（10.1）发包规划发包规划3.2.2.21（11.2）风险应对风险应对规划规划3.2.2.19（12.5

50、）执行过程组收尾过程组规划过程组o 细化启动过程的需求o 描述可交付成果以及工作的描述o 编制各项计划o 确定怎样改进项目流程o 计划获得赞助人的正式批准o 同主要干系人一起召开开工会o 。规划过程组o Pay Attention：n 项目管理计划的作用n 计划的反复性n 制定计划所用的时间n 计划的详细程度n 计划的制定者规划过程组o 成果项目管理计划n项目范围管理计划n进度管理计划n成本管理计划n质量管理计划n过程改进计划n人员配备管理计划n沟通管理计划n风险管理计划n采购管理计划n里程碑清单里程碑清单n资源日历资源日历n范围基准范围基准n进度基准进度基准n成本基准成本基准n质量基准质量基