郑云端的组织效能与人才报表PPT课件.pptx

1、TEXT HERESupporting text here板报侠郑云端的组织效能与人才报表郑云端对人才报表的理解“我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。”板报侠郑云端其人3教育背景1995年毕业于南开大学，获哲学及法学双学士学位；1997年获得律师资格；2007获得瑞士洛桑国际管理学院全职MBA学位；2009年就读北京大学教育学院就读教育博士学位（Ed.D学位），肄业。主要工作履历2012年3月至2015年6月任上市公司华夏幸福基

2、业股份有限公司副总裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高级副总裁；2016年5月至2017年1月任万科企业股份有限公司集团顾问；2017年2月至今任链家CHO。板报侠HR的烦恼很多HR不知道如何向老板展现自己的贡献，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么HR想要约老板的时间开会很不容易?事倍功半HR们手上都有很多数据，但是如何用？其实是不知道的。不会应用数据，源于HR们不懂商业逻辑。不懂商业板报侠郑云端看待财务报表5 “我到企业的第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这

3、2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。” “HR的位置在CEO的表单上，就是人工成本的位置，很多HR总想在收入上给自己挂钩，但那是业务部门的，HR需要清楚自己的价值，只有人工成本是HR可以控制的。 ”板报侠人工成本上，HR最具有发言权的6第一重要是总人工成本占比，第二个就是人效(人均的收入、人均的利润)。总人工成本占比如果总人工成本占比是2%，人工成本从2%提升到4%，在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，HR可以横扫这个市场上所有的人。人效 相反如果企业的人工成本占比中占到50%-70%，如互联网企业，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影

4、响非常重要。 对于人工成本占总成本比较高的行业来说，HR关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。板报侠HR如何学会规划人工成本7 HR要用数字和行业思维去工作。不要把自己牢牢固定在HR专业人士的位置上，需要给自己商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意力和资源。 HR需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在CEO的角度看人力资源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。郑云端的人才报表十一条组织效能：一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我们经

5、常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。板报侠1.HR的成功标准9一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。组织效能流失率 当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。 也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你HR的口碑。价值观板报侠2.战略人力资源规划101. 制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤：公司业务规划 - 财务资源规划 - 公司人员规划。所谓

6、人员规划，一个是干部，一个是员工。公司业务规划财务资源规划公司人员规划干部人员2. 战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。板报侠2.战略人力资源规划（示例）11总人工成本占比人效20172018201912,00018,00030,0002017-19复合增长率50+%2017年2018年2019年M人数60人总人数600人M人数200人总人数2000人M人数400人总人数4000人经理30人经理100人经理200人板报侠2.郑云端的看法和经验12我曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管干部，我认为意义是不大的，因为很可

7、能你的10个职级里面只有1个是业务负责人，那么另9个人我认为都不重要。组织部重点任务就是要筛选业务部门的梯队。真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。板报侠3.算大账（资本型）驱动业务131. “收入”+“利润”增速和“薪酬占比”增速。2. HR加入一个新公司想让CEO喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做薪酬。因为绩效一定是越来越严的，而薪酬一定是越来越高的。3. 我比较认同的一种薪酬理念是：工资一定不能随便涨，一定要低工资，高奖金。工资是上级给你的，奖金是自己赚出来的。板报侠3.算大账（示例）14很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，他们总是会质

8、疑不定职级怎么做呢?那我问你假如有个巨无霸公司有几万员工，做一次定级要投入多大成本?又有多少价值呢?我是学哲学的，很多时候都首先会思考事物的本质到底是为了什么。板报侠4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”152016员工收入人工成本占比2020p 员工：收入要不断提高，具备行业竞争力员工收入同业收入p 股东：可持续发展的利润人工成本黄金不等式：总人工成本占比利润警戒线总人工成本增长率利润增长率总人工成本增长率收入增长率p 破局的路径：“两个人干四个人的活，拿三个人的钱”板报侠4.人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”161. HRBP管编制怎么管?到底你懂还是业务懂?大多数HR对业务部

9、门编制的控制是从100人磨到80人，第二年业务部门就会要求120人，但实际上需要的只有100人，还有的更狠，开口说需要150人，其实也只是需要100人。2. 管编制我们其实只需要比三个内容： 第一个和你自己比，和自己去年的人效元效(每元成本的效果)对比; 第二个是和同行比; 第三个是和内部的同伴比。板报侠5.组织效能报表（表头）17区域综合排名总人工成本占收入比（%）中后台人工成本占收入比（%）整体人均收入（万元）整体人均利润（万元）整体元均收入（万元）整体元均利润（万元）板报侠6.HR产品18企业做 大人 才组 织文 化企业做 强企业做 长板报侠7.人力资源的正循环19高活力高绩效人才品质高

10、标准高生产效率高回报n要赢得客户，就要赢得员工。n要赢得员工，就要赢得员工的每一个真理时刻。n我们要追求卓越，第一要坚持人品品质高标准，第二就是在这一点上不能摇摆。n一个吸引一流人才的企业最终会成为一流企业。一个吸引二流人才的企业最终会变成二流企业。板报侠8.最佳雇主的六大要素：有收入 + 有发展 + 开心20快乐的工作环境公平透明长期发展一流培训有竞争力的收入优秀的同事员工板报侠8.员工体验：“4+20”21板报侠9.人才理念221.人才是选拔出来的，不是培训出来的；2.业绩是主要的导向；3.注重价值观和潜力，只有业绩是不够的；4.“内部培养、内部晋升”为主5.校园招聘是核心人才渠道。板报侠

11、9.人才的选拔维度23知识目标他知道什么能力目标他们做什么经验目标他做过什么个性/动力目标他是谁 他愿做什么板报侠9.人才的选拔冰山模式24知识经验行为能力动力适配容易识别好培训，难维持难以识别难培训，好维持板报侠10.素质模型（领导力中最核心的三个能力）25智商：解决问题的能力。解决问题的能力（Capacity）动力，优秀是一种习惯，这是心里最底层的能力。为什么很多企业都去985学校招聘呢，大概率是希望争第一名的。麦肯锡只招最好的学校里面最好的学生，这些人不需要什么考核，自己就会往死里干活儿成就（Achievement）处理关系的能力，与上下左右360度的人处理关系的能力。处理管理的能力（R

12、elationship）010203*教育的本质是筛选，是把不同的人筛选出来。让人都觉得教育是有用的(本科比大专赚钱多，研究生比本科生赚钱多)，从而挑选出来最有动力，成就动机最强的人。板报侠10.领导力（4E+P）26前瞻性（Envision）赋能团队（Enable）激励团队（Energize）执行力（Edge）激情（Passion）板报侠11.HR 3板斧（招聘、培训和激励）27招聘理念p 招聘，是对公司的未来最重要的事情p 优秀的人选拔优秀的人，只有优秀的人可以成为面试官p 不轻易下放招聘权（校园招聘总监终面，同业招聘总经理终面）p 三人决策权机制（上级、隔级上级、HR）p 注重候选人体验

13、，建设雇主品牌，对我们长期成功非常重要p 我们提供的不仅仅是一个工作，而是一个长期职业生涯板报侠11.HR 3板斧（招聘、培训和激励）28培训发展理念：让成长加速、让智慧传播、让文化传承p 培训是我们的竞争优势。“培训很贵，不培训更贵”p 我们提供全程全方位的一流培训，包括专业培训、管理培训p “领导者培养领导者，专家培养专家”，培训主要以内训为主p 新员工培训五个阶段：融入-上岗-回炉-衔接-晋升p 培训室各级管理者的岗位职责之一，管理者的培训贡献和考核晋级挂钩p 培训是为了员工表现的提高。培训不是奖励，也不是能力不足的标志p 员工的培训应该是在正需要的时候，而不是提前或拖后板报侠11.HR

14、 3板斧（招聘、培训和激励）29绩效激励理念1.可持续性：绩效激励成本要可持续2.竞争性：提供行业领先的薪酬激励3.激励性：唯有创造，才有分享，与组织绩效及个人绩效挂钩，激发自取力4.公平性：类似岗位、类似职级，薪酬激励有可比性绩效激励理念（激励机制）p激励机制包括：收入激励+职级晋升+荣誉激励p短期收入激励侧重短期目标，长期收入激励侧重长期目标。晋升侧重长期目标p收入激励一般有三种结构：底薪+提成；底薪+绩效+提成；底薪+绩效+提供+长期激励p“底薪+绩效+提成”的结构比较常用。底薪保证基本生活，绩效管控销售过程，用提成来奖励结果。不足是对长期指标和风险的激励不充分。p低底薪、中绩效、高提成

15、。有激励性，成本动态控制；方便人员跨序列、跨地域调动；去职级化。甚至可以考虑统一底薪。板报侠11.HR 3板斧（招聘、培训和激励）30绩效激励理念（考核）p考核什么，得到什么。p考核要分业绩部分和非业绩部分。p业绩指标不宜过多，原则上不能超过3个指标。p非业绩指标，例如团队、策略、文化价值观。团队例如输出干部，可以做加分项。策略落地的KPI。客户至上例如客户留存的时间。p要明确什么是加分项，什么是减分项。把蛋糕做大，通常是加分项。风险控制指标，通常是减分项。板报侠11.HR 3板斧（招聘、培训和激励）31人力资源管理指标总经理副总总监SM考核考核考核晋升考核晋升考核晋升整体流失率YYYXX级别

16、流失率YY新人流失率（6个月内）Y学历占比Y新入职员工学历以上占比Y业绩指标要分清楚是“分拆”还是“分解”。尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。郑云端与HR的对话绩效分为：组织绩效和个人绩效，CEO关心的是组织绩效，虽然他可能也不知道为什么关心，但他肯定更加关心一把手的绩效，只要考核给到一把手的绩效是对的，在组织中绩效就是对的板报侠Q&A133Q：您说CEO关心绩效，关心的是哪部分？A：绩效分为：组织绩效和个人绩效，CEO关心的是组织绩效，虽然他可能也不知道为什么关心，但他肯定更加关心一把手的绩效，只要考核给到一把手的绩效是对的，在组织中绩效就是对的。第一个是基数，我自己见过两种，利润做基数或

17、收入做基数：利润做基数是效率，收入做基数是规模；第二个是系数，比如市占率、流失率、满意度；第三个是加减分项：对一个总经理不能考核太多，所以发明了加减分项。加分项：你不做公司没事儿，做了公司更好，每个给上限；减分项：你不做公司就死了，你做了公司也不会赚钱。板报侠Q&A234Q：您是如何管理这么大一个HR团队和这么大的公司？A：第一主要看组织效率和人力报表，看到之后能自驱学习，对我来讲第一重要的事情是有能力做评价，有能力做目标，而不是让我告诉你应该怎么做。重要的是目标，你知不知道自己应该衡量什么，知不知道差距。让团队里做的好的和做的不好的分别分享。第二个，抓好一把手，比如COE和各HRBP负责人，

18、各区域负责人一定专业，只要他们专业，执行下去速度非常快。第三个，拉平沟通层级，这个HR团队人很多吧，其实几个群就够了，每天花五分钟在群里告诉HRBP要关注什么，略过了很多中间层级。板报侠Q&A335Q：请您分享在企业不同阶段对企业管理和人力资源管理有什么不同？A：我通常都要做对标，企业未来是什么样的?虽然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如从千亿要做万亿，就看万亿企业怎么做的。对标的过程中，就能有个大概的结论，小型规模的企业，组织结构采用职能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集团化，要把大的公司划分成一个个小的公司，不管是独立核算还是阿米巴，你要把他看成一个个小的企

19、业，组织架构开始变得不一样，对一把手的放权和考核不一样，对人力资源管理就不一样，对品牌的管理也会渐渐不一样。这都是在对标百亿级，千亿级，万亿级企业时发现的规律。如果是互联网这块就会看美团、京东、头条、阿里怎么做，找出来做对标。板报侠Q&A436Q：在企业变革过程中怎样重新打造企业文化？A：我们经常讨论使命、愿景、价值观。包括企业的价值观要运用到绩效、选拔、招聘，这些是价值观的核心。雇主品牌的核心是员工体验，员工传递出来的还有很多别的感受，比如阳光、透明、真实、有趣等等。如果你们重视就要有专人做这个事情，比如滴滴的“滴滴人才规划局”，阿里的“阿里味儿”。文化建立自下而上就是访谈绩优员工，为什么加

20、入，为什么留下，肯定都有价值观，但是不一定都是很适合提取的，就要选出你想要的提取后，从上而下再传递回去。这项工作一定要和选拔和考核挂钩，要嵌入到你HR流程中，刚才说的那些活动只是让这些流程有温度。板报侠Q&A537Q：价值观这种比较务虚的东西怎么考核？A：价值观的考核不是现在才提的，只是大家对考核的理解不一样。很多HR对文化的定义没有理解，有人研究过人类社会有395种价值观，但是一般所有公司里面倡导的也就那十几种，你分解成行为了之后让别人能够打分，可以分级。价值观一定是行为，跨层级的，一般来讲，这样的行为是4-8个价值观，分解出4-20条行为，如果你没有分解到行为就很可怕，因为大家想的根本不是

21、一种事儿。板报侠Q&A638Q：如何跨越职场瓶颈？A：叠加你的维度：如果HR是一维的，CEO就是十维的，没法想象一个一维的人怎么能够和十维的人沟通。想要与业务/CEO对话，需要能够体会他的焦虑、关注点和逻辑。和CEO沟通第一个维度是商业的维度，如果没有这个就没有办法沟通，要叠加商业、财务、业务的维度。解决办法要么就去读商学院，要么把商学院的书单读够，经典的差不多20本书吧。读商学院最大的收获是因为你的商学院的小伙伴来自不同职业，他们会叠加给你新的维度，你也同样给他们叠加你的维度。读“没用”的书，只有“没用”的书才能让你站在时间和空间的最高度，才能让你去掉焦虑这就是哲学。读“无用”的书要读经典，什么是经典?那些经历了1000年都没有被淘汰的。比如金刚经、心经、道德经、圣经、论语等。提问与解答环节Questions And Answers谢谢聆听 学习就是为了达到一定目的而努力去干, 是为一个目标去战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard, Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal