项目管理基础知识培训ppt课件.ppt

1、.1项目管理通用基础知识.21项目管理由来及当前发展2项目管理基本概念与定义3项目管理过程与知识体系4项目管理过程组要点介绍 5项目管理常用工具和技术.3目录项目管理起源及当前发展项目管理起源及当前发展1.1. 项目管理起源1.2. 项目管理在国外的发展1.3. 项目管理在国内的发展项目管理基本概念与定义项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点项目五大过程组要点.41. 项目管理起源及其当前发展1900年前后，Henry.L. Gantt发明甘特图，监督和控制项目进展；1931年：Karol Adamiecki研制出协调图，与此同时，工程项目和军事项

2、目中广泛采用里程碑系统；20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术，在各种方法中，最为有效和方便的技术莫过于网络计划技术；1965年，国际项目管理协会IPMA成立；1969年，美国项目管理学会(PMI)成立，全球最大的项目管理组织；1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试。.51. 项目管理起源及其当前发展曼哈顿计划：历时3年（1942-1945）耗资,约20亿美元，20多万人参与。曼哈顿计划执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了项目管理的思路和方法，大大缩短了工程

3、所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后项目管理科学的形成和发展。.61. 项目管理起源及其当前发展1.1. 项目管理的起源阿波罗登月计划：历时约11.5年（1961.5- 1972.12 ），共耗资255亿美元，大约有40万人和2万多家企业、研究机构参加。 阿波罗的成功，不仅为后来的航天计划奠定了技术基础，而且使项目管理风靡全球，也使NASA成为项目管理理论和实践的引领者。.71. 项目管理起源及其当前发展项目管理在中国的发展20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广网络计划技术并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”20世纪80年代,随着现代化管理方法在我

4、国的推广应用，促进了统筹法在项目管理过程中的应用，主要应用在国防和建筑业1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，成为IPMA之团体会员，其前身是华罗庚教授创建的 “ 统筹法优选法学会” 。2000年：PMP认证进入中国；2001年：IPMP认证进入中国；2002年：劳动部推行“项目管理师”资质认证CPMP。.81. 项目管理起源及其当前发展长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益，美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程，如NASA （航空航天项目）、SEI（国家软件采购项目质量标准制定）；项目管理形成标准化管理：PMI Project Management Institute

5、 、IPMA International Project Management Association ；项目管理形成职业化管理：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。.9目录项目管理起源及当前发展项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义项目管理基本概念与定义2.1. 项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系2.2. 项目管理介绍2.3. 项目经理角色的定位与介绍2.4. PMO特点与类型2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.6. 项目阶段与项目生命周期介绍项目管理过程与知识体系项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点介绍项目五大

6、过程组要点介绍 .102.1.1. 项目、项目集、项目组合的定义项目（Project）：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。项目集（program）：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目组合（Portfolio）：是指为了实现战略业务目标，而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。2.1. 项目、项目集、项目组合的定义及相互关系.112.1.2. 项目的特点项目渐进明细渐进明细临时性独特性独特性v 有明确的起点和终点v 可能因多种原因而结束 目标已经达到 目标不能达到 需求不再存在v 并不意味着一定持续时间短v 所

7、创造的产品、服务、成果一般不具有临时性 v 项目目标：从方向性大目标到具体小目标v 产品范围：从粗到细的产品功能v 项目范围：项目章程-项目范围说明书-WBS分解v 项目计划：控制性-操作性 v 独特的可交付物 有形的产品； 无形的能力； 其他成果；v 项目之间重复或相似的东西，不能改变项目的独特性2.1. 项目、项目集、项目组合的定义及相互关系.122.1.3. 项目、项目集、项目组合三者之间的关系2.1. 项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系 项目组合包括项目、项目集、子项目组合和运营管理工作。 项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。

8、 单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都是通过项目组合与组织战略规划联系在一起。.132.1.3. 项目、项目集、项目组合三者之间的关系2.1. 项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系.142.2.1. 项目管理的定义2.2. 项目管理介绍工具工具以满足项目的需求（目标）以满足项目的需求（目标）知识知识技能技能技术技术应用于项目活动.152.2.2. 项目管理的内容2.2. 项目管理介绍 识别需求v 分析需求，权衡不同干系人的要求；v 分析需求，权衡相互竞争的分目标； 在规划和执行项目时，处理干系人的各种

9、需要、关注和期望；v 建立明确、具体和现实的项目目标；v 把项目目标转化为项目计划，组建团队实施； 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通； 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 .162.2.2. 项目管理的内容2.2. 项目管理介绍平衡相互竞争的项目制约因素质量进度预算风险客户满意资源v 项目团队的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。.172.3.1.项目干系人介绍 2.3. 项目经理角色的定位与介绍 定义：包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。v 职权和责任随项目周期的进展而变化v 对哪个项目目标最

10、重要有不同看法；v 持续识别干系人，理解他们对项目的影响。项目干系人的分类.182.3. 项目经理角色的定义与介绍定义：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的责任项目经理的责任任务需求团队需求个人需求项目经理的能力项目经理的能力知识能力项目经理对项目管理的理解程度实践能力项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么；个人能力项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式；项目经理的人际技能项目经理的人际技能领导力团队建设激励沟通影响力决策能力政治和文化意识冲突管理建立信任谈判.2.4.1. PMO定义 2.4. PMO特点与类型定义：PMO即项目管理办公室，是对项目

11、相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。v从提供项目管理支持到直接管理项目；vPMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要；v参与共享资源或专用资源的选择、管理和调动51.2.4.2.PMO的类型 2.4. PMO特点与类型支持型：不走寻常路v 顾问角色，提供各种支持控制型：一切皆有可能v 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从；指令型：我的地盘我做主v 直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高.2.4.3.PMO的职责 2.4. PMO特点与类型管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督

12、；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）对跨项目的沟通进行协调沟通沟通标准标准.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系一次性首创业务持续的日常业务2.5.1.项目和运营之间的关系.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.1.项目管理和运营管理项目管理运营管理区别区别目的目的实现目标，结束项目持续运营时限时限临时性，有明确的终点持续性追求追求交付成果驱动效率驱动管理过程管理过程变更多、风险多、渐进明细规范化、标准化、程序化联系联系共同点共同点由人来做；受制约因素限制；需要规划、执行和监控

13、；为了实现组织的目标和战略目标成果成果在每个时点，可交付成果和知识在项目和运营中转移资源资源项目开始时，资源从运营转移到项目；当项目将近结束时，资源从项目转移到运营.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织OPM3 Organizational Project Management Maturity Model第4级：持续改进级第3级：可控制级第2级：可测量级第1级：标准化OPM3目标：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织基于项目的组织（PBO

14、，Project-based organizations）定义：建立临时机构来开展工作的各种组织形式作用：减轻组织中的层级主义和官僚主义，考核工作成败的依据是最终成果；组织战略为项目管理提供指导和方向如果组织战略与项目目标存在潜在冲突，通常由项目发起人、项目组合经理或项目集经理来识别，并向项目经理通报情况。.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构职能型.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织 优点缺点便于对专家进行管理职能工作容易优先于项目工作团队成员只有一个上级与其他职能部门之间没有沟通有利于专业技术的提高忽视其

15、他职能部门在项目上的利益为员工提供一个职业发展的良好平台，员工的职业路径清楚没有全职的项目经理，项目经理没有权力项目成员可以同事从事日常工作和项目工作，具有在两者之间协调上的灵活性没有项目管理的职业发展前景同一职能部门内的协调和沟通比较容易同一职能部门内可以对自己专业范围内的问题做出迅速有效的反应组织架构职能型.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构项目型.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构项目型优点缺点项目组织简单有效项目结束后，成员无“家”可归项目经理的权力充分不利于成员的专业技术发展（成员因专注于

16、项目工作，而失去与项目外同行沟通的机会）项目成员忠于项目重复配置设备和人员沟通更有效资源使用效率低决策速度快职能部门对项目无动于衷便于项目团队建设.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构弱矩阵型.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构弱矩阵型.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构平衡矩阵型.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构强矩阵型.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构

17、矩阵型优点缺点有专职项目经理结构复杂、沟通复杂、管理难度大项目经理对资源有一定程度的控制项目成员有一个以上的老板能取得职能部门的支持项目经理与职能经理之间的权力斗争资源使用效率高项目工作与职能工作对资源的争夺促进跨部门的协调职能部门之间的斗争（为争夺项目利益）有利于横向信息流通需要大量的规章制度和程序项目团队成员有“家”（与项目型组织比较）项目经理对项目成员没有足够的权力.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构组织结构对项目的影响职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的职权很少或没有小小到中中到大大到几乎全权可用的资源很少或没有少少到中

18、中到多多到几乎全部项目预算控制者职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特征.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织结构优缺点比较优点缺点职能型组织有利于专业技能的培养；老板单一；职业发展路线清晰；无全职项目员工，项目工作容易被忽视；缺乏跨职能沟通；项目经理几乎没有权力；矩阵型组织改善跨职能沟通；加强项目经理对资源的控制力多头领导；沟通与管理工作复杂；项目型组织项目经理权力大，对资源有控制权；员工对项目忠诚度高；沟通有效资源使用率低；缺乏归属感；不利于专业技能发展和员工职业发展

19、.2.5. 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织对项目管理的影响组织架构v选择最合适的项目组织 项目单一且专业性强，用职能型； 需要最大限度资源控制时，选项目型； 跨部门时，选用矩阵型； PMI推崇矩阵型； 可根据项目经理与职能经理权力的大小、地位的高低来判断是属于什么组织形式。.2.6. 项目阶段和项目生命周期2.6.1. 定义：项目生命周期：指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段；项目阶段：指一组具有逻辑关系的项目活动的集合，一个项目可划分为任意数量的阶段：v项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关；v阶段通常以一个或多个可交付成果的完成为结束；v阶段的

20、结束以产品的转移或移交为标志；v阶段结束点是重新评估项目活动、并变更或终止项目（如果必要）的一个当然时点；v阶段收尾通常需要某种形式的批准；.2.6. 项目阶段和项目生命周期2.6.2. 项目阶段之间的关系顺序关系移交时间v减少不确定性v缩短项目进度的可能性低时间v缩短项目周期v增加项目风险v可能导致返工移交交叠关系.2.6. 项目阶段和项目生命周期2.6.2. 项目周期类型v定义：又称为完全计划驱动型生命周期，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本v特点：每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别。v适用情况： 充分了解拟交付的产品 有厚实的行业实践基础

21、整批一次性交付产品有利于干系人预测型生命周期模型.2.6. 项目阶段和项目生命周期2.6.2. 项目周期类型迭代和增量型生命周期v定义：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。v适用情况： 组织需要管理不断变化的目标和范围； 组织需要降低项目的复杂性 产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。增量模型迭代模型.2.6. 项目阶段和项目生命周期2.6.2. 项目周期类型v定义：也称为变更驱动方法或敏捷方法，包含了迭代和增量的概念，区别：迭代快；所需时间和资源固定。v目的：应对大量变更，获取干系人的持续参与；v适用情况： 需

22、要应对快速变化的环境； 需求和范围难以事先确定； 能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。适应型生命周期模型.2.6. 项目阶段和项目生命周期2.6.2. 项目周期特征启动项目组织与准备执行工作结束项目成本与人力投入水平项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件时间.2.6. 项目阶段和项目生命周期2.6.2. 项目周期特征 风险和不确定性在开始时最大，然后随时推移递减； 变更和纠错的代价在项目接近完成时最高。风险与不确定性变更的代价程度低时间高在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图未表明，变更和纠正的代价在项目接

23、近完成时通常会现在增高。.三种生命周期的对比三种生命周期的对比 产品生命周期：项目+生产运营 项目生命周期：研发、设计、施工、验收移交 项目管理生命周期：启动、计划、执行、监控、收尾.46目录项目管理起源及当前发展项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系项目管理过程与知识体系3.1. 过程定义与类型3.2. 项目管理过程组定义与之间的联系3.3. 项目十大知识体系简介3.4. 五大过程组与十大知识体系的关系项目五大过程组要点介绍项目五大过程组要点介绍.3.1. 过程定义与类型定义：为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每

24、个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。类型：v项目管理过程 确保项目自始自终顺利进行。启动、规划、执行、监控和结束一个项目。关注 对项目活动的描述和组织。v产品导向过程 说明并创造项目的产品。用项目生命周期来定义，并因应用领域而异。v从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。.3.1. 过程定义与类型启动、规划、执行、监控和结束组成项目管理生命周期项目管理过程面向管理，具有通用性通过有目的的实施而联系在一起关注项目的描述和组织制定和创造项目产品产品导向过程关注项目产品的定义和生成面向技术，应用特定领域，通常用项目生命周期来定义.3.2.项目管理过程组定义与之间的

25、联系定义：项目管理过程分为：启动、规划、执行、监控和收尾，共五大过程组v启动：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程v规划：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程；v执行：完成项目管理计划中确定的工作以满足项目规范要求的一组过程；v监控：跟踪、审查和调整项目进度与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程；v收尾：为完成所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。3.2.1.项目管理过程组定义.3.2. 项目管理过程组定义与之间的联系3.2.2.项目管理过程组之间的联系.3.3.项目十大知识领域介绍.3.4.项

26、目五大过程组与10大知识体系之间的关系.53目录项目管理起源及当前发展项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点介绍项目五大过程组要点介绍4.1. 项目启动过程组（2）4.2. 项目规划过程组（24）4.3. 项目执行过程组（8）4.4. 项目监控过程组（11）4.5. 项目收尾过程组（2）.4.1.项目启动过程组定义：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段；作用：保证干系人期望和项目目的一致。使干系人明确项目范围和目标，以及他们在项目中的参与，以实现其期望。环形线内的过程是整合

27、管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。13.1.识别干系人4.1.制定项目章程项目整合管理项目整合管理项目干系人管理项目干系人管理.4.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程定义：制定一份正式批准项目并授权PM在项目中使用组织资源的文件；作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目正式地位，以及高级管理层对项目的支持；要点：v在项目执行组织和需求组织之间建立伙伴关系；v项目章程的批准是项目正式启动的标志；v最好在制定项目章程时就任命项目经理（最晚应在规划开始）；v项目经理应参与制定项目章程；v项目由项目以外的人员批准和启动，如发起人、PMO或项目组合指导委员会；v启

28、动者或发起人为项目获取资金并提供资源；v启动者或发起人编制项目章程，或授权项目经理代为编制。.输出4.1.项目启动过程组输入项目工作说明书商业论证协议事业环境因素组织过程资产4.1.1. 制定项目章程项目章程工具与技术.4.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程输出头脑风暴冲突处理问题解决会议管理.4.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程输出记录业务需要、对客户需求的理解，需要交付的成果Why 项目目的或批准项目的原因What 可测量的项目目标和相关的成功标准What 项目的总体要求，概括性的项目描述What 项目的主要风险When 总体里程碑进度计划How much 总体预算How

29、 to 项目审批要求Who 委派的项目经理及其责权Who 发起人或批准人的姓名和职权Who 干系人清单.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人定义：识别能影响项目决策、活动结果或被其影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息；作用：帮助PM建立对各个干系人群体的适度关注；要点：v项目早期识别干系人，并分析其利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要；v分类管理，抓住重点；.输出4.1.项目启动过程组输入项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产4.1.2. 识别干系人干系人登记册工具与技术 干系人分析 专家判断 会议.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人输出基本

30、信息评估信息干系人分类.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人工具与技术权力利益方权力影响方格影响作用方凸显模型.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人干系人分析v 识别全部潜在干系人及其相关信息；v 识别每个关系人可能产生的影响或提供的支持，并加以分类，相应制定管理策略； 权力利益方格； 权力影响方格； 影响作用方格； 凸显模型；v 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响；.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人干系人分析分类模型v 权力/利益方格：根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度

31、（利益）进行分组；v 权力/影响方格：根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；v影响/作用方格：根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目机会或执行的能力（作用）进行分组；v 凸显模型： 干系人的权力（施加自己意愿的能力）； 紧急程度（需要立即关注）； 合法性（有权参与）；.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人权力低利益高权力高利益低权力高利益高权力低利益低权力低利益高高低随时告知随时告知重点管理重点管理令其满意令其满意监督（花最监督（花最小精力）小精力） 干系人分析权力利益方格.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人权力低利益高权力高利益低权力

32、高利益高权力低利益低权力低利益高高低随时告知随时告知重点管理重点管理令其满意令其满意监督（花最监督（花最小精力）小精力） 干系人分析权力利益方格.4.2.项目规划过程组定义：明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案；作用：建立管理框架，提供方法和行动指南，确保各过程有效性和过程间协调性。.4.2.项目规划过程组5.1.规划范围管理项目范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定

33、量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理项目整合管理.4.2.项目规划过程组5.1.规划范围管理项目范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.

34、规划管理项目采购管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目

35、管理计划项目整合管理项目整合管理.4.2.项目规划过程组4.2.1.制定项目管理计划定义：定义、准备和协调所有子计划并整合为一份综合项目管理计划；作用：生成一份核心文件作为所有项目工作的依据；要点：v整合相关过程，持续到项目收尾；v不断更新并渐进明细；v更新需经实施整体变更控制过程；v与项目集管理计划一致；开始开始项目痛苦曲线项目痛苦曲线良好规划缺乏规划.输出4.2.项目规划过程组输入项目章程其他过程输出事业环境因素组织过程资产4.2.1. 制定项目管理计划项目管理计划工具与技术 专家判断 引导技术.5.1.规划范围管理项目范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS

36、12.1.规划管理项目采购管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2

37、.制定项目管理计划项目整合管理项目整合管理4.2.2.规划范围管理.4.2.项目规划过程组4.2.2.规划范围管理定义：书面描述如何定义、制定、确认、监督和控制项目范围；作用：为管理范围提供指南和方向；要点：v此过程创建范围管理计划；v范围管理计划是项目管理计划的组成部分，有助于降低范围蔓延的风险；.输出4.2.项目规划过程组输入项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产4.2.2. 规划项目范围范围管理计划需求管理计划工具与技术 专家判断 会议.4.2.项目规划过程组4.2.2. 规划范围管理输出包括内容为： 制定详细项目范围说明书 创建WBS 维护和批准WBS 正式验收已完成的项目可交付

38、成果 处理对项目范围说明书的变更.4.2.项目规划过程组4.2.2. 规划范围管理输出包括内容为： 如何规划、跟踪和报告各种需求活动 配置管理活动 需求优先级排序活动 产品测量指标及使用这些指标的理由 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构.5.1.规划范围管理项目范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干

39、系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理项目整合管理4.2.3.收集需求.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求定义：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求；作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础；要点：v干系人参与发掘和分解，确定、记录

40、和管理对产品、服务、成果的需求，能直接促进项目成功；v需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产品、服务、成果须具备的条件和能力；v需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需求与期望；v是WBS的基础，成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。也是采购工作的基础；v始于对项目章程和干系人登记册和干系人管理计划中相关信息的分析；.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求需求分类；v业务需求：组织高层需要；v干系人需求；v解决方案需求： 功能需求：流程、数据及产品的互动； 非功能需求：环境条件或质量。可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、

41、保留/清除等；v过渡需求：数据转换、培训需求；v项目需求：项目需满足的行动、过程或其他条件；v质量需求：确认可交付成果和需求实现的任何条件和标准；.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求进度、成本、质量范围（WBS）需求干系人满意.输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册4.2.3. 收集需求需求文件需求跟踪矩阵工具与技术访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术问卷调查观察原型法标杆系统交互图文件分析.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求输出描述各种单一的需求如何满足于项目相关的业务需求。只有明确的、完整的、相互协调的、且干系人认可的需

42、求，才能作为基准.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求输出是一张连接需求与需求源的表格，以便在整过项目生命周期中对需求进行跟踪。其过程包括：从需求到业务需求、机会、目的和目标从需求到项目目标从需求到项目范围/WBS中的可交付成果从需求到产品设计从需求到产品开发从需求到测试策略和测试场景从高层级需求到详细需求.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求工具与技术头脑风暴名义小组技术德尔菲技术概念思维导图亲和图多标准决策分析JAD、QFD（亲和图、关系图、树图、流程决策程序图、层级分析法、蓝图、质量屋）.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求德尔菲技术介绍 定义：是组织专家（匿名参与）就

43、某个专题达成一致意见的方法； 具体步骤：v 组成专家小组，一般不超过20人；v 由专家做书面答复。向所有专家提出所有预测的问题及有关要求，并附上所有背景材料；v 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的；v 将各位专家第一次的判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断；v 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止；v

44、对专家的意见进行综合处理；.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求工具与技术对多个未来行动方案进行评估，用于开发产品需求进行归类和优先排序。一致同意（德尔菲技术）大多数同意相对多数同意独裁.5.1.规划范围管理项目范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资

45、源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理项目整合管理4.2.4.定义范围.4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围定义：制定项目和产品详细描述的过程；作用：明确所收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，确定项目、服务或成果的边界；要点：v从需求文件中选取最终项目需求，制定项目及产品、服务或成果的详细描述；

46、v详细的项目范围说明书对项目至关重要；v多次反复开展定义范围过程；.输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划项目章程需求文件组织过程资产4.2.4. 定义范围项目范围说明书项目文件更新工具与技术专家判断产品分析备选方案生成引导式研讨会.4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围输出详细描述项目的可交付成果，及为提交这些成果而开展的工作.4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围输出详细描述项目的可交付成果，及为提交这些成果而开展的工作： 表明干系人之间就项目范围达成的共识 明确指出哪些工作不属于项目范围 使团队能开展更详细的规划 为变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准 包括：v 产品范

47、围描述v 产品验收标准v 可交付成果v 项目的除外责任v 制约因素v 假设条件.5.1.规划范围管理项目范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理项目成本管理7.

48、2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理项目整合管理4.2.5.创建WBS.输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划项目范围说明书需求文件事业环境因素组织过程资产4.2.5. 创建工作分解结构范围基准项目文件更新工具与技术 分解 专家判断.4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS）定义：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分；作用：对所要交付内容提供一个结构化视图；要点：vWBS定义了项目的

49、总范围，代表经批准的当前范围说明书中所规定的工作；v分解原则：逐渐拆分、100%原则、相对独立、；v分解方法：按组成、按子系统、按过程阶段（阶段小阶段任务）、按地理区域v详细程度：因项目大小和复杂程度而异，分解到能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。WBS最底层的 组件被称为工作包（不超过2周，不超过7层）；工作分解越细，对工作的规划、管理和控制就越有力。但过细的分解会导致管理努力的无效浪费、资源使用效率低下及工作实施效率低下。.4.2.项目规划过程组4.2.5. 创建工作分解结构（WBS）输出v WBS 以可交付成果为导向的分解结构； 分解对象是项目团队为实现项目目标、提交所需交

50、付成果而实施的工作； 其定义了项目的全部范围；v WBS词典 WBS支持文件.4.2.项目规划过程组4.2.5. 创建工作分解结构（WBS）创建WBS的步骤v 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果（需求分析）。v 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。（需求分析确认）v 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间过程输出或可交付成果。（系统设计、功能设计、编码）v 进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。（细分为