人力资源管理职位评价PPT课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《人力资源管理职位评价PPT课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 管理 职位 评价 PPT 课件
- 资源描述:
-
1、1 HRM HRM整 体 概 述THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, P L E A S E S U M M A R I Z E T H E C O N T E N T第一部分 HRM HRM案例A A是某房地产公司的总经理,最近,公司的工程人员经常抱怨工资低,而且一副不升工资就要走人的姿态,A A经过一番权衡,决定将工程人员的工资提升15%15%,本升了之后就安心了,谁知不久,财务人员对工资埋怨不断,说比工程人员低太多,缺乏工作积极性。但是经过调查发现,财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%20%。不升吧,财务人员总是说在公司没有公平感;升吧
2、,估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这里,A A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境 HRM HRM职位评价概述v职位评价的概念 指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上,根据工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的技能、工作环境和风险等因素,对工作在组织中的相对价值进行系统评估的过程。 目的,确定各个职位在组织中的相对价值,为确定不同员工在组织中的价值提供依据。 HRM HRMv职位评价的特点 职位评价是对职位贡献价值的评价 非绩效评价,同等对比 职位评价是相对价值的评价 相对重要性评价;薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、组织环境、员工个人表现的
3、影响 职位评价的结果具有稳定性 共性、稳定性、参照点 职位评价需要综合运用多种评价技术和方法 组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术,以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法 职位评价概述 HRM HRMv职位评价的作用 建立衡量岗位价值的统一标准 财务经理、营销经理 建立薪酬分配的客观基础 以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础 保证组织内部公平,维持员工工作满意度 绝对水平,相对水平;内部公平; 为员工的职业发展提供参考系 便于员工理解组织的价值标准 ,晋升路径 为其他人力资源管理活动提供决策依据 职位评价概述 HRM HRMv职位评价的原则对岗不对人原则直接目的用于设计工资结构
4、,“岗”与“人”适用性原则评价方法、评价要素和设计评价程序 标准统一原则统一的评价标准和评价程序,由统一的职位评价委员会过程参与原则过程参与原则员工参与,结果认同结果公开原则职位评价标准和职位价值序列,价值取向,内部公平职位评价概述 HRM HRMv职位评价者的选择 实施工作评价的主体可以是一个人(主管或者专家),也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。 熟悉要评价的工作,公信力;部门代表性;既有管理人员,也有基层人员;薪酬实践和财务分析方面有丰富的知识、经验;接受有关的培训 职位评价概述 HRM HRMv报酬因素的选择 所谓报酬因素就是指与履行工作职责,完成工作任务有关的,企业认为应该并愿
5、意为之支付报酬的因素。是组织用来决定工作相对价值的标准。 通用付酬因素:技能(职务专业知识)、年资(工作经历)、要求花费的体力和智力上的功夫(难度)、所承担的责任(风险)、劳动条件等。 能够被各方接受;能够有效地区分各个工作;与被评价的工作有关;报酬因素是可测量的 ;相互独立 劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商 职位评价概述 HRM HRMv职位评价的一般流程(一) 清岗:清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称。 职位评价的筹划与准备:工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组。 专家小组人数10-20人; 4-5评价数据处理小组 培训:职位评价的作用;职位评价的流程;职
6、位评价中需注意问题,主要立场和原则;评价工具的使用;对评价过程中出现分歧的处理原则等 讨论报酬因素,确定评价指标体系 风险责任、知识与技能复杂性、努力程度要求和工作环境特征 职位评价概述 HRM HRMv职位评价的一般流程(二) 建立评价标杆:一系列具有代表意义的典型职位。标杆分布在层次上要大致均匀。专家对于该职位在企业中相对价值的大小的认识清楚一致。 对各个职位进行评价:用特定的职位评价方法对职位进行评价;数据处理小组把数据进行统计分析,及时反馈给评价专家小组供讨论。 编写职位评价的指导手册:把各个要素及其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册。 职位评价概述 HRM HRM职位评估
7、的方法v排序法、分类法、要素比较法、计点评分法 定性法与定量法; 工作与工作对比法与工作与标准对比法; 整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。 HRM HRM排序法 v指评定人员凭着自己的判断,将组织中的职位进行相互比较,根据职位的相对重要性或对组织贡献的大小,建立职位等级序列。 整体、定性。v步骤:选择需要进行排序的工作;获取工作信息:工作信息主要是通过职位说明书获取;对工作进行比较和排序:简单排序法(卡片)和配对比较法(对偶比较) HRM HRM配对比较法排序法 HRM HRM达成排序共识算术平均加权平均排序法 HRM HRM排序法的优缺点v优点 简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或
8、者工作较少的组织。v缺点 如果涉及很多工作,将每一个工作都相互比较相当困难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。 评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序,主观性太强,不能提供量化的比较依据。 排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺序,排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的价值大多少。 HRM HRM分类法 v 通过制定出一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归入到各个级别中去的方法。 v 确定等级标准是最关键的一项工作。各等级标准应明确反应出各种工作在技能、职责等要素上的不同水平。 HRM HRM分类法 v 标准制定:先将所有职务划分为若干类型,如管理类、事务类、技术
9、类及营销类等;每类职务再分若干等级,如高级、中级、基层管理人员等;再对每个等级的职务,挑选一个典型的关键职位,附上相应的职位描述,即形成标准。 HRM HRMv分类法实施步骤: 获得相关的工作信息以及任职要求 确定职位等级:一般是从确定最低和最高的等级标准开始;包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义和描述。 美国的联邦分类体系中所使用的要素有:工作的复杂性和灵活性,接受和实施的监督,所需要的判断能力,所要求的创造性,人际关系的特点和目标,责任,经验,要求的知识水平。 等级确定后,将待评职位的说明书与等级标准进行比较,从而确定职位的等级。 分类法 HRM HRM HRM HRM HRM HRM
10、分类法优缺点v优点 简便、易理解和操作。可以对大量的职位进行评估。 灵活性强,尤其适用于组织中职位发生变化的情况,可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。v缺点 对职位等级的划分和界定存在一定的难度,有一定的主观性。 对职位的评估是比较粗糙的,不清楚职位之间的价值量化关系,用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。 只做整体的综合性评价,不做因素分解,难以进行精确的评比。主要仍适用于小型的、结构较简单的组织。 HRM HRM因素比较法 v 在排序法的基础上改进后所产生的一种职位评价方法,将职位按照给定的报酬因素进行重要性的比较和排序,并从中确定每个职位的薪资水平。 v 步骤: 选择需要评价
展开阅读全文