领导管理学课件.ppt

1、1第一节第一节 领导的内涵领导的内涵1第二节第二节 领导者的类型领导者的类型2第三节第三节 领导方式及其理论领导方式及其理论32第第一一节节领领一、领导与管理一、领导与管理v领导（V.Lead; n.Leader）与管理两者关系密切，而且并不一致，不能混为一谈。v两者共同点：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，是实现组织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设置结果。v注意：共同点暗含一种理想的假设，即所有的管理者都是领导者。3领导者与管理4第第一一节节领领一、领导与管理一、领导与管理v两者不同点：管理是被合法授权的，管理者拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的权力

2、；领导则可以是被任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，是建立在个人的影响、专长和模范作用之上，体现在被领导是建立在个人的影响、专长和模范作用之上，体现在被领导者的追随和服从者的追随和服从。（领导侧重于影响他人的能力）v一点结论：所有的管理者都应该是领导者（理想状况下），但并不是所有的领导者都处于管理岗位上。5马丁马丁路德路德金金67萧何萧何韩信p 刘邦显得特别高兴，曰：“你们都说实话，我为什么能够夺取天下？项羽又为什么会失去天下？”p 群臣众说不一。刘邦后曰：“你们只知其一，不知其二。运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不比子房（张良）；p 镇国家、抚百姓、供军需、给粮饷，我不比萧何；p 指挥

3、百万大军，战必胜，攻必克，我不比韩信。p 这三个人都是人中豪杰，他们为我所用，所以能取得天下。项羽只有一个范增还不去重用，因此败在我大汉朝的手中。”8第第一一节节领领二、领导的作用二、领导的作用1.领导的定义：即指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。2.领导的三要素：（1）必须有部下或追随者；（2）影响他人的能力，包括职权、个人影响力；（3）影响部下来实现组织的目标。3.领导的作用：（1）指挥作用（2）协调作用（3）激励作用9第第一一节节领领三、领导权力的来源三、领导权力的来源v领导的核心在权力v领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。

4、v根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力10领导权力的来源10知识的权力，因知识的权力，因为人在某一领域为人在某一领域所特有的专长而所特有的专长而影响他人影响他人由个人在组织中由个人在组织中的职位决定的职位决定通过强制性的处通过强制性的处罚或剥夺而影响罚或剥夺而影响他人的能力他人的能力由于领导者拥有的由于领导者拥有的个性、品德、作风个性、品德、作风而引起人们自愿地而引起人们自愿地追随和服从追随和服从个人控制着对方个人控制着对方所重视的资源而所重视的资源而对其施加影响的对其施加影响的能力能力奖赏性奖赏性权力权力领导权力领导权力的来源的来

5、源法定性法定性权力权力惩罚性惩罚性权力权力感召性感召性权力权力专长性专长性权力权力1112第第二二节节领领13第第二二节节领领一、按权力运用方式划分一、按权力运用方式划分v集权式领导者：集权式领导者：v集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者制的领导者；v它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效；v在组织发展初期和在不确定性较高的情形下是有效的；v长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展。14v皮尔卡丹的传奇首先在于他的奋斗历程

6、：从赤手空拳几乎是一无所有到世界顶级服装设计大师； 他的传奇还在于让高档时装走下高贵的T型台，让服装艺术直接服务于老百姓； 卡丹先生曾三次获得法国服装设计的最高奖赏顶针奖，在时尚界凤毛麟角，直到今天，还没有人能超越卡丹先生。15v1979年，在中国的大街小巷，满眼还都是军绿色，来中国推销时装、筹办时装秀并非易事。但就在此时，皮尔卡丹举办了中国有史以来第一个国外品牌的时装展示会。 皮尔卡丹时装是最早进入中国市场的国际品牌。皮尔卡丹与中国的渊源要追溯到1978年，他是第一位来到中国的欧洲设计师。 16v他精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。v他从不召集会议，而是由他本

7、人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。 他是一个工作狂，他没有假期，他说自己不能停止工作，“如果有一天不工作了，那就是我的末日”。17第第二二节节领领一、按权力运用方式划分一、按权力运用方式划分v民主式领导者：民主式领导者：v其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属；v通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高；v权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。1819第第二二节节领领

8、二、按创新方式划分二、按创新方式划分v魅力型领导者：魅力型领导者：v有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力v善于创造一种变革的氛围，把未来描绘成诱人的蓝图，还善于创造一种变革的氛围，把未来描绘成诱人的蓝图，还利用这种想法刺激、激励和推动其他人工作利用这种想法刺激、激励和推动其他人工作v他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。202122第第二二节节领领二、按创新方式划分二、按创新方式

9、划分v变革型领导者：变革型领导者：v鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响v关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法v能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力232425第第二二节节领领三、按思维方式划分三、按思维方式划分v事务型领导者事务型领导者：也可称为维持型领导者v通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动v尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平v对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正v以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪以把事情理顺、工作有

10、条不紊地进行引以为豪v重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观26第第二二节节领领三、按思维方式划分三、按思维方式划分v战略型领导者：战略型领导者：v其特征是用战略思维进行决策v将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标v战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他预见、洞察、保持灵活性并向他人授权人授权，以创造所必须的战略变革能力v战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能27 1984 年，柳传志先生与其他10位科研人员以中国科学院计算技术研究所的20万元人民币开始创业。经过20多年的不断发展，他所

11、领导的联想控股有限公司已成为业务横跨实业和投资，在全球具有一定影响力的国际化公司。282930第第三三节节领领导导v一、领导特性论一、领导特性论追求知识追求知识和信息和信息努力进取，努力进取，渴望成功渴望成功充满自信充满自信正直诚实，正直诚实，言行一致言行一致强烈的权强烈的权力欲望力欲望31第第三三节节领领导导二、领导方式行为论二、领导方式行为论v在领导方式行为理论之前，有特性理论，它在早期的领导研究中占有统治地位。v特性理论的局限在于具备这些特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，而要成功个体还必须采取正确的活动；同时，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必是正确的；对于这些，特性理论没

12、有进行研究。32第第三三节节领领导导二、领导方式行为论二、领导方式行为论（一）密歇根大学的研究（一）密歇根大学的研究（19471947）1.研究内容：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。2.研究方法：将领导行为分为两个维度，即员工导向和生产导向。员工导向的领导者：员工导向的领导者：重视人际管理，会考虑到下属的需要，承认人与人的不同；生产导向的领导者：生产导向的领导者：重视工作的完成情况，把群体成员视为达到目标的工具。3.研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率、高工作满意度成正比；而生产导向的领导者与低生产率和低工作满意度联系在一起。33第第三三节节领领导导二、领导方式行为论二、领

13、导方式行为论（二）俄亥俄州立大学的研究（二）俄亥俄州立大学的研究1.研究时间：1940年代末期2.研究方法：收集了大量下属对领导行为的描述，开始列出了1000多个因素，最后归纳成两个大类，称之为“定规”和“关怀”维度。定规维度：定规维度：衡量的是领导者为了达到组织目标，界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。高定规维度领导者会向小组成员分配具体高定规维度领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度：关怀维度：衡量领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀维度的领导者帮助下属解

14、决个人问题高关怀维度的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，对下属的生活、健康、地位和满意度等十分关心。34四种领低关怀低关怀高定规高定规高关怀高关怀高定规高定规高关怀高关怀低定规低定规低关怀低关怀低定规低定规低低 关怀维度关怀维度 高高高高 定规维度定规维度 低低35第第三三节节领领导导二、领导方式行为论二、领导方式行为论（二）俄亥俄州立大学的研究（二）俄亥俄州立大学的研究3.研究结论：高关怀高定规型领导者：v常常比其他三种类型（高关怀低定规；低关怀高定规；低关怀低定规）更能使下属达到高绩效和高满意度；v也会产生由于高定规带来的高抱怨率、高缺勤率和高离职率；v领导者

15、的直接上级对领导者绩效的评估与高关怀度成反比。36第第三三节节领领导导二、领导方式行为论二、领导方式行为论（三）管理方格论（三）管理方格论1.认识：布莱克和莫顿（Black and Mouton，1964）在“关心人”和“关心生产”这两个维度上充分概括了密执安大学和俄亥俄州立大学的研究，提出了管理方格论。2.尽管存在81种类型，但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型。37管理低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低38Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit f

16、rom “Breakthrough in Organization Development” by Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, and Larry E. Greiner, NovemberDecember 1964, p. 136. Copyright 1964 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.39哈理逊公司v1933年，经济危机笼罩着整个美洲大陆，很多企业都倒闭了，人人都担心自己会丢掉饭碗。v就在这时，哈理逊纺织公司

17、发生了一场大火灾，整个厂区沦为废墟，3000名员工悲观地回到家里，等待着老板宣布破产和失业的来临。v在漫长的等待中，他们终于等来了老板发的一封信，信中不是说工厂倒闭了，你被解雇了，而是通知大家在每月发薪水的日子照常去领取当月的薪金。v在整个世界一片萧条的时候，这无疑让员工们十分惊喜，纷纷打电话向老板亚伦傅斯表示感谢。40哈理逊公司v老板说，公司虽然损失惨重，但员工们更苦，只要他有一分钱，也要发给员工。v一个月后，正当员工们为下个月生机忧愁时，他们又收到老板的第二封信，信上说再支付员工一个月薪水。员工们接到信后，不仅仅时惊喜和感激，而是想应该做些什么。v第二天，员工们陆陆续续走进公司，自发清理废

18、墟，擦洗机器，还有一些人主动去南方联系中断的货源，寻找好的合作伙伴。41哈理逊公司v三个月后，哈理逊公司重新运转起来，这简直就是一个奇迹！这个奇迹时由员工们使出浑身解数，日夜不停地奋斗而创造的。v经过这次灾难，员工们把工厂当成了自己的家，发誓要和企业共存亡。v亚伦傅斯正是靠着员工们这种团队精神，使自己的企业蒸蒸日上。v现在，哈理逊公司已经成为美国最大的纺织品公司，其分公司遍布五大洲60多个国家。42第第三三节节领领导导二、领导方式行为论二、领导方式行为论（四）行为理论总结（四）行为理论总结v该理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。v事实上，不同的环境导致了不同的结果，行

19、为理论欠缺的是对影响领导成功与失败的情境因素的考虑。43第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变理论（19671967）v认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。v领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S领导方式L领导者特征F追随者的特征E环境),(EFLfS 44第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变理论（19671967）1.菲德勒的思路：v领导能否产生高的绩效取决于两大因素的组合，即领导者的个人风格和情境因素。其中，领导者风格领导者风格由最难共事

20、者问卷LPC（Least-preferred co-worker questionnaire）确定；情境因素情境因素由领导者成员关系、任务结构、职位权力三方面确定。v这两大因素的组合决定了领导是否有效。45第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变理论（19671967）2.LPC问卷v问卷目的：用于发现领导的基本风格是什么，是任务取向型还是关系取向型v问卷内容：由16组对应的形容词组成，让作答者回想一下自己共事过的所有的同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1-8等级对他进行评估。46LPC测测v快乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐

21、v友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善 v拒绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳 v有益8 7 6 5 4 3 2 1无益 v不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 热情 v紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 v疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 v冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 热心47LPC测测v合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作v助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意 v无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 v好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 v自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫 v高效8 7 6 5 4 3 2 1低效 v郁闷1 2 3

22、 4 5 6 7 8 开朗 v开放8 7 6 5 4 3 2 1防备v若LPC大于或等于64分：人际关系型的领导者 vLPC较低（58分以下）：工作型的领导者 vLPC（58-63分）：处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析48第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变理论（19671967）2.LPC问卷v问卷结论：若以相对积极的词汇描述最难共事者，则该作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，即关系取向型关系取向型( (高高LPCLPC型领导型领导) )；反之，对最难共事者看法不很有利，你可能主要对生产感兴趣，即任务取向型任务取向型( (低

23、低LPCLPC型领导型领导) ) 。49第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变理论（19671967）3.情境评估（1）上下级关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，可分为好、差。（2）任务结构：即工作任务的程序化程度，可分为高、低。（3）职位权力：即领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度，可分为强、弱。4.领导者风格情境评估综合模型决定了领导是否取得高绩效。5051第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变理论（19671967） 5.提高领导者的有效性有两条途径v替

24、换领导者以适应情境v改变情境以适应领导者，如通过重构任务、提高或降低领导者可控制的权力。例如，领导者（任务型）处于类情境中，若增加他的职权可以使其处于类情境中，从而获得更好的工作绩效。52第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（一）菲德勒的权变理论（一）菲德勒的权变理论（19671967）6.菲德勒模型的评价v对该模型的总体效度进行了考察得到了积极结果；v实际应用方面存在问题，如领导成员关系、任务结构和职权的评价很难。53第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（二）路径（二）路径目标理论（目标理论（19711971）v所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作

25、目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。v四种领导行为：指导型领导，与定规维度相似支持型领导，与关怀维度相似参与型领导，与下属共同磋商成就导向型领导，设定富有挑战性的目标v环境因素控制点：个体对环境变化影响自身行为的认识程度。内向控制点：自我主导未来而不是环境外向控制点：自我行为的结果归于环境影响54第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（二）路径（二）路径目标理论（目标理论（19711971）v路径目标理论引申出的假设范例：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度指导型领导不

26、太适合于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为外向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期55第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（三）领导生命周期理论（三）领导生命周期理论1.提出者：美国管理学家保罗赫塞和肯尼斯布兰查德2.思路：把下属的成熟度作为领导的关键情境因素下属的成熟度作为领导的关键情境因素，即根据下属的成熟度水平选择正确的领导方式3.成熟度的定义：v即个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度；工作成熟度：是指

27、下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平，是衡量下属的工作能力如何；心理成熟度：是指下属的自信心和自尊心，是衡量下属的信心程度；v高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。56第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（三）领导生命周期理论4.领导方式v指导型领导：告诉下属做什么、怎样做以及何时何地做v推销型领导：提供指导行为与支持行为v参与型领导：与下属共同决策v授权型领导：较少指导和支持5758第第三三节节领领导导三、领导情境论三、领导情境论（三）领导生命周期理论5.领导生命周期理论（图示）v要点1：根据下属成熟度的高低决定领导的关系取向v要点2：随着下属从不成熟转向成熟，领导方

28、式形成循环，即生命周期6.评价v与权变的菲德勒理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解、更直观。v但它只针对了下属的成熟度特征，没有考虑到其他的情境因素。v尽管如此，它仍然是研究领导者和下属关系的重要基础理论之一。5960v我国在唐尧时代就有民主制度的记载。据尧典记述，那时的民主制度叫“翔让”。唐尧在帝位时，曾“咨询四岳”，就是同各氏族的首领们讨论，看看谁能当他的建位人，四岳推举虞舜。经过“三年考绩”，证明舜确有德才，于是就命他“摄位行政”。尧死，舜就正式继位了。舜在位的时候，同样“咨询四岳”，选出禹来“摄位行政”，舜死，禹就正式继位了。从翔让的故事看，那时已经具有组织、领袖、议事、选人、试用、考绩、升降、摄取、执政这些内容。这就是我国最早的民主制度。6162 王伟先后主持了上海长兴造船基地建材码头工程、上海外高桥粮食储备库及码头设施项目水工码头土建工程、上海外高桥粮食储备库及码头设施项目码头上部建筑及雨水泵房等土建工程、华能石洞口电厂脱硫配套码头工程和上海船厂海洋工程建设项目港池工程。上海船厂项目经理王伟获2006年度上海建筑业企业优秀项目经理称号。6364v领导目标与环境关系图：领导目标与环境关系图：65菲菲德德66绩效绩效好好差差任务取向型 关系取向型