战略管理的分析方法-ppt课件.ppt

1、第五章第五章 战略管理的分析方法战略管理的分析方法中英合作、自学考试、公共课程中英合作、自学考试、公共课程1ppt课件学习内容与目标SWOT分析法（掌握）波士顿矩阵（掌握）通用矩阵（熟悉）波特企业价值链分析（熟悉）企业伦理标准及分析法（了解）2ppt课件6.1 SWOT分析法SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表代表strength(优势优势)，W代表代表weakness(弱势弱势)，O代表代表opportunity (机会机会)，T代表代表threat(威胁威胁)。3ppt课件6.1 SWOT分析法市场分析人员

2、经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用4ppt课件内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图分析传统矩阵示意图外部环境5ppt课件SWOT行业分析适用范围行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBU SWOT分析SWOTSWOT企业自身SBU SWOT分析主要竞争对SBU SWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争

3、对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较6ppt课件SWOT分析步骤分析步骤分析环境因素分析环境因素构造构造SWOT矩阵矩阵制定行动计划制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。 7ppt课件SW优势与劣势分析（内部环境分析）优势与劣势分析（内部环境分析）产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西

4、。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。8ppt课件通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势

5、要多长时间? （2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。9ppt课件OT机会与威胁分析（外部环境分析）机会与威胁分析（外部环境分析）环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。10ppt课件OT机会与威胁分析方法：波特五力模型机会与威胁分析方法：波特五力模型进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者

6、阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度11ppt课件构造构造SWOT矩阵矩阵SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可

7、靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复12ppt课件制订行动计划制订行动计划SWOTWT对策 最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 悲观 WO对策 最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大 苦乐参半 ST对策 最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。 苦乐参半 SO对策 最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的

8、在于努力使这两种因素都趋于最大。 理想 小大大小13ppt课件制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析）分析）SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（SO策略）。

9、由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。14ppt课件案例续：香港邮政的特快专递业务单元案例续：香港邮政的特快专递业务单元 通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。 一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，

10、且收费低廉 取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心 增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传 同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。15ppt课件案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的

11、顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升16ppt课件波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析17ppt课件波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（Boston Consul

12、ting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。）首创的一种规划企业产品组合的方法。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。波士顿矩阵将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保波士顿矩阵将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。18ppt课件销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。销售增长

13、率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。本企业某种产品绝对市场占有率本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量该产品本企业销售量/该产品市场销售总量该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率大者（或特定的竞争对手）的市场占有率19ppt课件以以10%的销售增长率和

14、的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。定位的结果即将产品划分为四种类型。绘制四象限图绘制四象限图20ppt课件波士顿矩阵波士顿矩

15、阵高高低低高高低低StarStar明星业务明星业务Cash CowsCash Cows金牛业务金牛业务Question markQuestion mark问题业务问题业务DogDog瘦狗业务瘦狗业务相对市场增长相对市场增长率率相对市场占有率相对市场占有率21ppt课件问题型业务（问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额），指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公高，但占有的市场份额很

16、小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。这些意味着大量的资金投入。“问题问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度， 因为这时公司必须慎重回因为这时公司必须慎重回答答“是否继续投资，发展该业务？是否继续投资，发展该业务？”22ppt课件明星型业务（明星型业务（stars，指高增长、高市场份额），指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份这

17、个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。金牛业务。23ppt课件现金牛型业务（现金牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份额），指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是

18、有限的。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。24ppt课件瘦狗型业务（瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额），指低增长、低市场份额）在这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，在这个领域

19、中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽至是亏损的，劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。25ppt课件波士顿矩阵的优点波士顿矩阵的优点波士顿矩阵的优点是简单明了，可波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或

20、放弃理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。产品上投资。波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵的局限性评价是仅仅假波士顿矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。资，而没有考虑外部融资。波士顿矩阵还假设这些业务是独立波士顿矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。系在一起的。26ppt课件波士顿矩阵的波士顿矩阵的应用法则应用法则第一法则：成功的月牙环。第一法则：成功的月牙环。第二法则：黑球失败法则。第二法则

21、：黑球失败法则。第三法则：西北方向大吉。第三法则：西北方向大吉。第四法则：踊跃移动速度法则。第四法则：踊跃移动速度法则。27ppt课件 第一法则：成功的月牙环。第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大这是成功企业的象征，因为盈利大 的产的产品不只一个，而且这些产品的品不只一个，而且这些产品的 销售收入都比销售收入都比较大，较大，还有不少明星产品。还有不少明星产品。若产品结构显示的散乱若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然

22、较差。这时就应区品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。别不同产品，采用不同策略。问题产品和瘦狗产问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。品的销售量都很少。问题产品和瘦狗产问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。品的销售量都很少。28ppt课件第四法则：踊跃移动速度法则。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。能力也越大，

23、持续时间也相对长一些。企业提供效益的发展过程，企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。所能提供的收益的大小。阶段，标志了该产阶段，标志了该产品从纯资金耗费到品从纯资金耗费到为为按正常趋势，问题按正常趋势，问题产品经明星产品最产品经明星产品最后进入现金牛产品后进入现金牛产品29ppt课件第三法则：西北方向大吉。第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；中明星产品

24、越多，越有发展潜力；明瘦狗类产品数量明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。经营不成功。相反，产品的分布相反，产品的分布越是集中在东南角，越是集中在东南角，说说30ppt课件第二法则：黑球失败法则。第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近或者即使有，其销售收入也几乎近说明应当对现有产说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。发新的事业。于零，可用一个大黑球表示于零，可用一个大黑球表

25、示。该种状况显示企业该种状况显示企业没有任何盈利大的没有任何盈利大的产品，产品，31ppt课件波士顿波士顿-小结小结如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域内时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的与高利润率的明星区域内时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时

26、间过长，则该产品也会很快被淘汰。很快被淘汰。在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了在产品到了“瘦狗瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛现金牛”阶段时就考虑如何使阶段时就考虑如何使 产品造成的损失最小而收益最大。产品造成的损失最小而收益最大。32ppt课件案例分析

27、案例分析公公司司介介绍绍上海和达汽车配件有限公司，由国内著名的上市公司潍柴动力股份有限公司以及加拿大上海和达汽车配件有限公司，由国内著名的上市公司潍柴动力股份有限公司以及加拿大KINGMARK股份有限公司共同投资兴建。股份有限公司共同投资兴建。公司本着公司本着“高品质、高效率、规模化高品质、高效率、规模化”的原则，引进德国、美国等发达国家具有当今世界的原则，引进德国、美国等发达国家具有当今世界先进水平的中频淬火热处理设备、滚压先进水平的中频淬火热处理设备、滚压/曲弯、机器人自动焊接、开发、生产高质量的曲弯、机器人自动焊接、开发、生产高质量的轿车零部件和其他产品。轿车零部件和其他产品。无论生产设

28、备、技术还是研发的产品，在国际同行业中均处于领先的地位，开发的铝镁无论生产设备、技术还是研发的产品，在国际同行业中均处于领先的地位，开发的铝镁合金横梁被列为上海市火炬计划项目。合金横梁被列为上海市火炬计划项目。目前公司约有员工目前公司约有员工220人，在武汉、烟台分别成立了分公司，建立了生产基地，和达人，在武汉、烟台分别成立了分公司，建立了生产基地，和达的规模在不断的壮大，必将成为有较强综合竞争力的汽车零部件企业。的规模在不断的壮大，必将成为有较强综合竞争力的汽车零部件企业。33ppt课件上海和达汽车配上海和达汽车配件有限公司件有限公司挤塑和复合挤塑和复合挤塑挤塑 类类 汽车仪表板汽车仪表板横

29、梁模块横梁模块排档杆类排档杆类滚压折弯类滚压折弯类普通金属焊普通金属焊接类接类激光焊接镁激光焊接镁合金横梁模合金横梁模块块34ppt课件大家猜猜看大家猜猜看这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答须慎重回答“是否继续投资业务是否继续投资业务?”这个问题。只这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也

30、许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。争对手。 处在这个领域中的产品产生大处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模同时作经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。润的优势，因而给企业带来大量现金流。 这个

31、领域中的产品既不能产生大量的现金，这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。不偿失的。35ppt课件从和达公司的情况来看。从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技滚压折弯类产品由于技术含量不高、门槛低，术含量不高、门槛低，未来市场竞争程度必然未来市场竞争程度必然加剧。但现在还有一定加剧。但现在还有一定的利润。的利润。问题型业务问题型业务(Question Marks指高增长、指高增长、低市场份额低市场份额

32、)36ppt课件对于和达公司来说，铝横对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投应该加大对这一产品的投入以继续保持技术上的入以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类领先地位。对于排档杆类产品，和达公司市场占有产品，和达公司市场占有率较高。率较高。明星型业务明星型业务(star，指高增长、高，指高增长、高市场份额市场份额)37ppt课件对于和达公司来说，其普对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市金牛类产品。由于进入

33、市场的时机较早。产品价格场的时机较早。产品价格不错每年能够给企业带不错每年能够给企业带来相当的利润。来相当的利润。现金牛业务现金牛业务(Cash Cow，指低增长、高，指低增长、高市场份额市场份额) 38ppt课件对于和达公司来说，普对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。已落后于主要竞争对手。瘦狗型业务瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额指低增长、低市场份额) 39ppt课件 确认普通金属焊接类产品为现金牛产品，维持原来的资金投入，确认普通金属焊接类产品为现金牛产品

34、，维持原来的资金投入，以保证市场占有率和公司的主要利以保证市场占有率和公司的主要利 润来源，同时也认识到普通金属焊润来源，同时也认识到普通金属焊接类产品已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面尽可能地延长接类产品已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面尽可能地延长其生命力，保持住目前的市场份额。另一方面应当其生命力，保持住目前的市场份额。另一方面应当 把从这个产品中获把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。40ppt课件 对于滚压折弯类产品，最好就是舍弃。由于目前还能带来利对于滚压折弯类产品，最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅

35、速退出，只要目前持必润，不必迅速退出，只要目前持必 要的要的 市场份额，公司不必再增加投市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举，可以舍弃。入。当竞争对手大举，可以舍弃。41ppt课件 对普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品果断采取撤退战略，对普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品果断采取撤退战略，不断对这一块进行收缩，不再投不断对这一块进行收缩，不再投 入资金，着手清理库存，对滞销商品入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业降价处理，尽快回笼资金，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。务上去。42ppt课件 和达公司应该把排

36、档杆类产品作为公司的明星业务来培养要加和达公司应该把排档杆类产品作为公司的明星业务来培养要加大对这方面的资金支持。在技术上大对这方面的资金支持。在技术上 应充分利用和寻找国外已具有同等应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。虽然排档杆类产品目前不是公司的主要利润类似产品的厂商进行合作。虽然排档杆类产品目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度， 加快发展步伐，扩加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。43ppt课件行业吸引力行业吸引力通用通用矩

37、阵矩阵ABDCEGFHI高高 中中 低低高高 中中 低低经营单位经营单位的竞争能力的竞争能力行业吸引力行业吸引力发展类发展类选择性投资类选择性投资类收获或放弃类收获或放弃类44ppt课件第三节第三节 价值链分析法价值链分析法（麦克尔波特）价值链分析法：将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。45ppt课件基本价值链46ppt课件供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链价值系统价值系统

38、47ppt课件价值链分析定义价值链上分离的价值活动价值链内部的联系纵向联系买方价值链48ppt课件一、基本活动在任何产业中竞争都涉及到五种通用类型的活动：进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 49ppt课件销售经营：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或

39、保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等50ppt课件二、辅助活动任何产业链中都存在辅助活动，可以分为四种通用类型：采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 51ppt课件人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施：企业基础制度支撑了企

40、业的价值链条。如：会计制度、行政流程等。52ppt课件三、企业价值链的理解：价值链是可以不断细分的。价值是由企业所有活动创造的。各行业各企业价值活动的侧重点不同。价值活动的基础是企业资源。53ppt课件第四节第四节 企业伦理分析法企业伦理分析法一、基本原理1.伦理分析法伦理分析法：用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。2.企业伦理分析法的两条标准：企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。54ppt课件企业伦理分析

41、法企业伦理分析法的两条标准企业在追求利润最大化和股东高回报的同时，要考虑承担社会责任利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的55ppt课件企业伦理分析的步骤伦理判定伦理分析伦理核查对战略决策的伦理筛选步骤一步骤二步骤三步骤四56ppt课件步骤一：对备选的战略决策作出伦理判定。伦理问题是关于某个和几个备选决策在道德上的是非问题。判断的依据需遵循伦理道德标准，包括公正原则、权力原则和功利原则。57ppt课件步骤二：对利益相关者的利益情况进行伦理分析。确认受该决策影响的利益相关者。需要思考和回答相关问题。步骤三：进行伦理核查步骤四：理性地做出符合伦理的企业战略决策58ppt课件三、企

42、业战略管理者遇到的伦理问题1.企业管理与利益相关者：企业管理与利益相关者：企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权利之间的冲突）59ppt课件股东股东：有权利要求得到有关投资的及时和准确的信息。员工员工：有权获得安全的工作环境、公道的报酬以及管理者公平的对待。供应商供应商：有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量的不对等要求更改合同条款。竞争者竞争者：有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反反垄断法和反不正当竞争法。政府和社区政府和社区：有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污

43、染环境或在政府合同中收取过高的价格。60ppt课件2.伦理行为是高尚的行为：承担责任、回馈社会。61ppt课件3.非伦理行为的表现形式非伦理行为的表现形式自利交易：是管理者想方设法将公司的财产据为已有。操纵信息：是管理者控制公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。反竞争行为：是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是美国大财团利用垄断权力加强企业的长期竞争地位。62ppt课件价值链上的机会主义行为：管理者单方面同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受。破坏环境：企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的

44、破坏。腐败：是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。63ppt课件4. 管理者采取非伦理行为的原因管理者采取非伦理行为的原因个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。管理者重视经济利益，忽略伦理判定。管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。非伦理领导。64ppt课件单项选择题单项选择题1、将市场划分为小的子目标市场，是一种( ) A 、集中营销行为 B、 差异营销行为 C、市场引导行为 D、市场细分行为 2、在财务战略中，企业短期资金的筹集方法，主要是 ( )

45、 A 、发行股票 B、发行债券 C、银行信用 D、社会信用65ppt课件3、一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是（ ）A、防御型研究与开发战略 B、相机型研究与开发战略C、渗透型研究与开发战略 D、进攻型研究与开发战略66ppt课件4、“戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ ）A、产品专业化 B、全面进入 C、大规模定制 D、市场专业化67ppt课件5、生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和（ ）A、同向战略 B、质量战略 C、紧缩战

46、略 D、威慑战略 6、企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是（）A、防御型研究与开发战略 B、相机型研究与开发战略C、 渗透型研究与开发战略 D、进攻型研究与开发战略68ppt课件7、企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指（）A、产品专业化 B、全面进入 C、大规模定制 D、市场专业化8、生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、威慑战略和 （ ）A、同向战略 B、质量战略 C、紧缩战略 D、反向战略

47、69ppt课件9、久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（ ）A、大规模定制 B、产品专业化 C、市场专业化 D、单一市场集中化 10、企业最重要的职能战略是（ ）A、生产战略 B、人力资源战略 C、财务战略 D、营销战略70ppt课件11、下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（ ）A、商业信用 B、银行信用 C、公司债券 D、应付账款12、下列哪一项属于人力资源开发战略途径（ ） A、任人唯贤 B、破格提拔 C、岗位轮换D、自主培养 71ppt课件13、图中M表示市场，M1、M2、M3分别表示不同的细分市场；P表示产品，P1、P2、P3分别表示不同类型的产品；黑色方格表示企业的目标市场选择。请根据

48、示意图判断属于哪一种目标市场选择模式？（ ）A、单一市场 B、选择性专业化C、市场专业化D、产品专业化72ppt课件15、企业同时向几个细分市场销售同一产品，是指哪一种目标市场选择模式？（ ）A、选择性专业化 B、产品专业化C、市场专业化 D、单一市场集中化16、企业专门为某一类顾客群服务，是指哪一种目标市场选择模式？（ ）A、选择性专业化 B、产品专业化 C、市场专业化 D、单一市场集中化73ppt课件18、按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，将形成三种模式的细分市场，以下哪个选项是正确的分类结果？（ ）A、同质偏好、分散偏好、点状偏好B、同质偏好、分散偏好、集群偏好C、同质偏好、异质偏好、分散偏好D、同质偏好、异质偏好、集中偏好74ppt课件19、企业采用的最普遍、最多的筹集方式是（ ）A、商业信用 B、银行信用C、应付费用 D、发行公司债券20、在市场细分时，根据消费者对某一产品的知识，态度，使用情况和反应对市场进行细分，这是根据什么标准进行细分？（ ）A、人口 B、消费者心理 C、消费者行为 D、地理75ppt课件单项选择题参考答案单项选择题参考答案1、D 2、C 3、B 4、C 5、D 6、D 7、B 8、D 9、A 10、D 11、C 12、D 13、B 14、C 15、B 16、C 17、D 18、B 19、B 20、C76ppt课件