战略定位分析课件.pptx
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1、 第四章第四章 战略定位分析战略定位分析教师:韩志丽教师:韩志丽上海立信会计学院上海立信会计学院学习目的与要求学习目的与要求 上海立信会计学院上海立信会计学院学习重点和难点学习重点和难点上海立信会计学院上海立信会计学院一、战略定位分析一、战略定位分析u战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器何选择竞争武器, ,以抗衡竞争对手的方法。以抗衡竞争对手的方法。u战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期等进行分析,从而制定出企
2、业战略目标的过程。等进行分析,从而制定出企业战略目标的过程。 上海立信会计学院上海立信会计学院企业进行战略定位分析的基本方法包括:企业进行战略定位分析的基本方法包括: SWOT分析法分析法 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法产品生命周期分析法v20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。vSWOT分析企业的优势(Strengths)劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)威胁(Threats)SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一
3、种方法。 二、二、SWOTSWOT分析法分析法上海立信会计学院上海立信会计学院二、二、SWOTSWOT分析法分析法S W O T 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势(Strengths)和劣势()和劣势(Weaknesses),分析识别),分析识别企业外部的机遇(企业外部的机遇(Opportunities)和威胁)和威胁(Threats)。这种分析方法是关于整个内部环境和)。这种分析方法是关于整个内部环境和外部环境的综合分析方法。外部环境的综合分析方法。正确进行战略定位,首先要对企业的自身条件和外正确进行战略定位,首先要
4、对企业的自身条件和外部的经营环境进行分析。企业可以通过部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOTSWOT分析法识分析法识别和找出关键成功因素,从而确定企业所采用的竞争别和找出关键成功因素,从而确定企业所采用的竞争战略。战略。上海立信会计学院上海立信会计学院识别优势和劣势应从企业的内部入手。识别优势和劣势应从企业的内部入手。优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和资源。资源。劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术和能力。和能力。企业特有的技术和能力被称为核心能力(企业特有的技术和能力被称为核心能力(Core
5、 Core CompetenciesCompetencies)(一)企业内部的优势和劣势(一)企业内部的优势和劣势上海立信会计学院上海立信会计学院一般认为企业核心能力包括一下特点:一般认为企业核心能力包括一下特点: 企业独特的竞争优势企业独特的竞争优势 体现在一系列的产品上体现在一系列的产品上 是其他企业难以模仿的能力是其他企业难以模仿的能力(一)企业内部的优势和劣势(一)企业内部的优势和劣势上海立信会计学院上海立信会计学院内部环境的分析内容内部环境的分析内容财务状况财务状况产品线及竞争地位产品线及竞争地位生产设备状况生产设备状况市场营销能力市场营销能力研究与开发能力研究与开发能力上海立信会计
6、学院上海立信会计学院识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。机会是企业所处环境中重要的有利形势。机会是企业所处环境中重要的有利形势。 威胁是指企业环境中的不利形势威胁是指企业环境中的不利形势 。 人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会 为企业带来有利或不利的条件。为企业带来有利或不利的条件。 分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力均衡图进行。均衡图进行。(二)企业外部的机会和威胁(二)企业外部的机会和威胁上海立信会计学院上海立信会计学院企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄,
7、就好像企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄,就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上,参竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上,参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手,还包括其与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手,还包括其他他4种竞争力量种竞争力量客户、供应商、潜在进入者和客户、供应商、潜在进入者和替代产品替代产品 如果五种力量都很强势,就像在航空、纺织、酒如果五种力量都很强势,就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样,那么就很难有哪家公司能店等行业中表现的那样,那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和,就获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和,就像在软件、软饮料、化
8、妆品等行业中那样,那么许像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样,那么许多公司都能赢利多公司都能赢利 。(二)企业外部的机会和威胁(二)企业外部的机会和威胁上海立信会计学院上海立信会计学院潜在进入者潜在进入者行业内的竞争者行业内的竞争者现有行业间的竞争现有行业间的竞争买方买方供应方供应方替代品替代品新进入者的威胁新进入者的威胁买方计价还价买方计价还价的能力的能力供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁波特五种竞争力量均衡图波特五种竞争力量均衡图上海立信会计学院上海立信会计学院l.l.买方对行业内的影响买方对行业内的影响 (1 1)行业内企业的产品的差别化程度
9、。)行业内企业的产品的差别化程度。 (2 2)买方对价格的敏感程度。)买方对价格的敏感程度。 (3 3)买方拥有行业内企业成本信息的程度。)买方拥有行业内企业成本信息的程度。 (4 4)买方行业与供应商行业的集中程度。)买方行业与供应商行业的集中程度。 (5 5)买方的采购量的大小。)买方的采购量的大小。 (6 6)买方的转换成本。)买方的转换成本。 (7 7)购买者后向一体化的可能性。)购买者后向一体化的可能性。 后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售,后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售,也就是说,进入供应商的经营领域也就是说,进入供应商的经营领域。上海立信会计学院上海立
10、信会计学院 2 2供方对行业内企业影响供方对行业内企业影响 供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本,或供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本,或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效,供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能动长期有效,供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。力。 上海立信会计学院上海立信会计学院 3 3替代品威胁替代品威胁 管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品下降的替代品。放松管制和科技进
11、步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。 例如,金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事例如,金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样,激的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样,激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。 上海立信会计学院上海立信会计学院4 4新加入者的威胁新加入者的威胁 行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定的进入屏障,但究竟能否阻止新加入者的入侵,还要的进入屏障,但
12、究竟能否阻止新加入者的入侵,还要取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括:取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括: (1 1)行业内企业的规模经济性。)行业内企业的规模经济性。 (2 2)学习或经验效应。)学习或经验效应。 (3 3)行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优)行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势。势。 (4 4)产品差异。)产品差异。 (5 5)资金需求。)资金需求。 (6 6)顾客的转换成本。)顾客的转换成本。 (7 7)进入分销渠道的难易程度。)进入分销渠道的难易程度。上海立信会计学院上海立信会计学院 5 5行业内企业的竞争行业内企业的竞争 (1 1)行
13、业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少)行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少而规模都很大时,行业表面比较平静,竞争潜流在深而规模都很大时,行业表面比较平静,竞争潜流在深处涌动,直到发生引发行业结构变化的大地震。处涌动,直到发生引发行业结构变化的大地震。 (2 2)行业内企业的差别化与转换成本。)行业内企业的差别化与转换成本。 (3 3)在许多传统行业,由于历史的原因,沉淀了各自)在许多传统行业,由于历史的原因,沉淀了各自的行业游戏规则,企业只在游戏规则的范围内竞争,的行业游戏规则,企业只在游戏规则的范围内竞争,很少越雷池而动。如巧克力行业,你可以改变包装的很少越雷池而动。如巧克力行业,
14、你可以改变包装的大小,但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技大小,但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技术等新兴行业,则没有这么多规矩,因此,竞争就更术等新兴行业,则没有这么多规矩,因此,竞争就更激烈,位次变动也更频繁。激烈,位次变动也更频繁。 (4 4) 行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱,行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱,而集中的行业则具有较高强度的竞争,尤其是在由分而集中的行业则具有较高强度的竞争,尤其是在由分散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好的例子。的例子。 (5 5)投入与退出壁垒。)投入与退出壁垒。 上海立信会
15、计学院上海立信会计学院 五力竞争模型的缺陷五力竞争模型的缺陷v关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工前较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。具,而非可以实际操作的战略工具。 v该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的: v1、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的;实中是难于做到的; v2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但、同行业之间只有竞争关系
16、,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系;活的竞争关系; v3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。不断的开发和创新来增大容量。 上海立信会计学院上海立信会计学院SWO
17、T矩阵矩阵 (SWOT_Matrix)v帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具:帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具:SO、WO、ST、WT战略。战略。v考察关键外部与内部因素是建立考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。矩阵中最困难部分。v它要求有良好的判断,而且不存在一种最佳的匹配。它要求有良好的判断,而且不存在一种最佳的匹配。上海立信会计学院上海立信会计学院机会机会(opportunity)优势优势(strength)威胁威胁(threat) 弱弱 势势(weakness)1、扩张战略、扩张战略SO 2、分散战略、分散战略ST(其他市场寻找机会)(其他市场寻找机会)
18、3、防御、防御 战略战略WO(发现并利用机会)(发现并利用机会)4、撤退战略、撤退战略WT上海立信会计学院上海立信会计学院建立建立SWOT矩阵的八个步骤:矩阵的八个步骤:1. 1. 列出公司的关键内部优势列出公司的关键内部优势S S。2. 2. 列出公司的关键内部弱点列出公司的关键内部弱点W W。3. 3. 列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部机会O O。4. 4. 列出公司的关键外部威胁列出公司的关键外部威胁T T。5. 5. 将将S S与与O O相匹配并记录扩张相匹配并记录扩张SOSO战略。战略。6. 6. 将将W W与与O O相匹配并记录分散相匹配并记录分散STST战略。战略。7.
19、7. 将将S S与与T T相匹配并记录防御相匹配并记录防御WOWO战略。战略。8. 8. 将将W W与与T T相匹配并记录撤退相匹配并记录撤退WTWT战略。战略。上海立信会计学院上海立信会计学院优势优势S 1. 2. 3. 4. 5. 列出优势列出优势 6. 7. 8. 9.10.弱点弱点W 1. 2. 3. 4. 5. 列出弱点列出弱点 6. 7. 8. 9.10.机会机会O 1. 2. 3. 4. 5. 列出机会列出机会 6. 7. 8. 9.10.SO 战略战略 1. 2. 3. 4. 5. 发出优势发出优势 6. 利用机会利用机会 7. 8. 9.10.WO 战略战略 1. 2. 3.
20、 4. 5. 利用机会利用机会 6. 克服弱点克服弱点 7. 8. 9.10.威胁威胁T 1. 2. 3. 4. 5. 列出威胁列出威胁 6. 7. 8. 9.10.ST 战略战略 1. 2. 3. 4. 5. 利用优势利用优势 6. 回避威胁回避威胁 7. 8. 9.10.WT 战略战略 1. 2. 3. 4. 5. 减小弱点减小弱点 6. 回避威胁回避威胁 7. 8. 9.10.上海立信会计学院上海立信会计学院优优势势S1.流流动动比比率率增增长长到到 2.522.盈盈利利率率上上升升到到 6.943.员员工工士士气气高高昂昂4.拥拥有有新新的的计计算算机机信信息息系系统统5.市市场场份份
21、额额提提高高到到 24%弱弱点点W1.法法律律诉诉讼讼尚尚未未了了结结2.工工厂厂设设备备利利用用率率已已下下降降到到74%3.缺缺少少一一个个战战略略管管理理系系统统4. 研研 究究 开开 发发 支支 出出 增增 加加 了了31%5.对对经经销销商商的的激激励励不不够够有有效效机机会会O1.西西欧欧的的联联合合2.用用户户选选购购商商品品时时对对健健康康因因素素的的关关切切3.亚亚洲洲自自由由市市场场经经济济的的兴兴起起4.对对汤汤料料的的需需求求每每年年增增长长 10%5.美美墨墨自自由由贸贸易易协协定定SO 战战略略1. 收收 购购 欧欧 洲洲 的的 食食 品品 公公 司司(S1,S5,
22、O1)2. 在在 墨墨 西西 哥哥 建建 生生 产产 厂厂(S2,S5,O5)3.开开发发新新的的健健康康汤汤料料(S3,O2)4.组组建建在在亚亚洲洲销销售售汤汤料料的的合合资资企企业业(S1,S5,O3)WO 战战略略1.建建立立在在欧欧洲洲销销售售汤汤料料的的合合资资企企业业(W3,O1)2. 开开 发发 新新 的的PepperidgeFarm 产产品品(W1,O2,O4)威威胁胁T1.食食品品销销售售收收入入每每年年仅仅增增长长 1%2.ConAgrasBanquet 牌牌电电视视食食品品以以 27.4%的的市市场场份份额额居居于于领领先先地地位位3.不不稳稳定定的的亚亚洲洲经经济济4
23、.罐罐头头盒盒不不能能被被生生物物降降解解5.美美元元贬贬值值ST 战战略略1.开开发发新新的的微微波波炉炉加加热热电电视视食食品品(S1,S5,T2)2.开开发发新新的的可可生生物物降降解解的的汤汤料料包包装装(S1,T4)WT 战战略略1.停停止止在在欧欧洲洲的的不不营营利利业业务务(W3,T3,T5)2.多多元元化化经经营营,进进入入非非汤汤料料食食品品市市场场(W5,T1)上海立信会计学院上海立信会计学院SWOT优缺点v其优点是简单明确,其缺点也是容易将不同层次和不同性质其优点是简单明确,其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。的因素混同起来。v因此,现在一般情况下也不单独使
24、用这种方法,而是作为一因此,现在一般情况下也不单独使用这种方法,而是作为一种分析表单或分析结果的表述形式,即在对一般环境、产业种分析表单或分析结果的表述形式,即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上,以环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上,以SWOTSWOT表单表单的形式表述分析结果。的形式表述分析结果。上海立信会计学院上海立信会计学院三、波士顿矩阵分析法三、波士顿矩阵分析法采用采用SWOTSWOT分析法可以对企业发展方向有一个初步分析法可以对企业发展方向有一个初步的思路,接下来还需进行相对市场份额的分析。的思路,接下来还需进行相对市场份额的分析。相对市场份额是反映企业
25、与竞争对手实力对比的相对市场份额是反映企业与竞争对手实力对比的一个重要指标,企业可以采用波士顿矩阵分析法来一个重要指标,企业可以采用波士顿矩阵分析法来实施,该矩阵又称产品组合矩阵。它以相对市场份实施,该矩阵又称产品组合矩阵。它以相对市场份额为横轴,以市场增长率为纵轴。额为横轴,以市场增长率为纵轴。美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法.上海立信会计学院上海立信会计学院v市场增长率(本企业某年度产品销量本企业上市场增长率(本企业某年度产品销量本企业上年度产品销量)年度产品销量)/本企业上年度产品销量本企业上年度产品销量
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