人才盘点-创建人才驱动型组织-ppt课件.ppt

1、人才人才盘点盘点创建人才驱动型组织1ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践2ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践3ppt课件人才培养体系的发展突破中国企业的人才困境突破中国企业的人才困境非体系化非体系化人才培养人才培养体系化体系化人才培养人才培养聚焦化聚焦化人才开发人才开发战略性战略性人才开发人才开发C标准体系无素质模型有素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型有精确的、针对不同人群的素质模

2、型A评价体系没有固定的评估标准和工具以360评估等简单工具主评估能力；工具以招聘为主针对不溶人群、有针对性地开发、使用不同的测评工具；以评价为手段，诊断业务问题完善的人才评价中心胜任的内部测评师R盘点体系没有人才继任计划对关键高层管理者设计替代计划；HR主导对关键岗位的经理人员设计接班人计划，并有针对性的培养接班人；经理人主导所有员工都会参与到继任体系当中；持续开展人才盘点工作D发展体系培养内容实用，但不系统，培养以课程为主，课程获取途径、风格、内容可能大不相同培训课程体系化，满足不同能力、不同层次要求的不同学习内容，定制部分课程紧贴业务需求，把人才培养与业务发展紧密结合，不仅仅是培训，更注重

3、岗位实践培养目标与公司未来战略发展保持一致，考虑长远目标体系整合通常不纳入人才管理体系利用领导力模型进行评估培养结果与绩效、个人职业发展等因素挂钩整合人才管理体系人才培养体系的4个发展阶段4ppt课件什么是人才盘点什么是人才盘点u人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。5ppt课件0 10 20 30 40 5人才盘点的价值人才盘点的价值有助于推行统一的人才标准

4、诊断组织，持续改进组织的用工效率识别优秀人才塑造绩效导向的文化，激励发展高绩效高潜人才经理人提升用人识人能力，提升组织建设和管理能力6ppt课件人才盘点成功的前提条件人才盘点成功的前提条件A有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的人才，这是成功实施人才盘点的前提。清晰的业务策略清晰的业务策略B人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，都需要发表观点，既要评论别人，也要被别人评论。开放的组织文化开放的组织文化C高层对于人才的关注和参与对于人才盘点的实施和这项活动的长期推动具有十分重大的作用。高层投入与承诺高层投入与承诺D其他模块的整合（高潜升迁发展机会）结合经理人的工作自身

5、能力的整合人力资源的整合人力资源的整合7ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践8ppt课件谁造就伟大的公司领导力特质领导过程领导结果输入输入加工加工输出输出外部环境：战略、文化、岗位下属员工的特点构建有力的组织：价值创造方式的转型+管理理念的转型9ppt课件领导风格放任的领导放任的领导基于目标的领导基于目标的领导基于价值的领导基于价值的领导亲和型低高对人的关心领跑型高指令型参与型愿景型变革型对生产的关心领导风格领导风格定义定义指令型强调立即、无条件地服从，通过严密的监控实施控制；通过指出不服从

6、指示的不良后果来影响员工的思想和行为。亲和型关心下属，尽力让员工满意。在组织内部，与团队成员维系和谐的人际关系。参与型相信员工的能力，重视员工的一件，主动邀请员工共同决策，以建立员工对组织/团队的承诺。愿景型通过为员工指出长期的发展目标和方向，启发下属看到工作的意义以及自己的价值，从而影响下属的思想和行为领跑型拿自己的能力标准要求下属，希望员工能和自己一样高标准地完成任务。如果员工达不到要求，就自己拿过来做。变革型把握主动权，寻求一些方式使事情得以改善、发展、创新和进步，并激发下属做出改变的主动性。10ppt课件立刻开始，还是等一等人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造

7、组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义也是战略性人力资源管理工作的核心内容。既然是一项战略性的工作，不管是大公司还是小公司，这项工作越早开始越好！11ppt课件盘点范围与关键性岗位选择盘点范围与关键性岗位选择组织盘点和关键岗位组织盘点和关键岗位组织结构的实线和虚线 （solid and dotted line) 汇报关系 该组织下的所有编制数(overall headcount), 不仅包括正式类岗位，还包括外包类岗位，以

8、及包括一些空岗 （opening position) 关键岗位关键岗位的管理幅度（平均值）关键人才关键人才定义：在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发展潜质关键人才（也叫高潜力人才）一般包括以下三类：高业绩、高能力人才 ;高业绩、中能力人才;中业绩、高能力人才 基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三类人才约占 20%;在生产型企业，三类人才约占12% 15% 12ppt课件人才盘点中的角色和权力人才盘点中的角色和权力委员会指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点后形成的行动计划

9、的落实情况，并对人才盘点的具 体实施策略做出指导CEO人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落 实公司战略的核心举措。因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。各级经理人主导者和实施者，他们最了解自己的下属，他们的评价最为可信。各级经理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此外，可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力 人力资源流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者，是人才盘点流程、工具和方法的提供者13ppt课件关门盘点人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等凡是评价少

10、数几个关键领导岗位的管理者。确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件保密隔阂依赖外力片面缺乏激励14ppt课件开门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果业务经理主导人力资源部提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持各部门完成人才盘点在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”15ppt课件人才盘点纵向模型继任计划统一的人才标尺对组织的全面的盘点发展组织盘点时人才盘点的起点：架构匹配、岗位设计、职责分配

11、对素质不一致的认知不断进行碰撞澄清结合组织需求和岗位特点，建立关键岗位的人才梯队把人才盘点的结果转化为具体的行动计划16ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践17ppt课件人才管理体系人才管理体系u人才管理体系是指从企业的发展方向和战略定位出发，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，形成清晰的人才地图，并制订详细的组织行动计划， 确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略

12、，实现可持续成长。人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。18ppt课件人才盘点人才盘点A哪些人才是企业发展所急需的？ 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为人才？ 确定人才要求确定人才要求C企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？ 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？弥补人才差距弥补人才差距B企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？ 关

13、键岗位的板凳深度如何？ 评估现有人才，绘制人才地图评估现有人才，绘制人才地图19ppt课件人才地图人才地图(1)组织结构盘点。根据组织的发展战略和市场竞争状况，盘点当前，组织结构设计是否合理，以及当前的组织质量和劳动生产率如何。在盘点组织结构时，需要对照战略重点，对关键岗位的核心职责进行定义，为盘点人才质量提供依据和标准。 (2)对人才进行评价。评价标准包括岗位胜任素质、过去一个时期的业绩， 以及未来的发展潜力。 (3)绘制关键岗位上的人才地图。结合对关键岗位的职责分析和通过人才测评结果，形成直观的关键岗位的人才地图。同时，人才地图通过多个维度把每位人才进行区分。(4)根据人才地图显示的人才质

14、量，建议各种人才地图的应用策略20ppt课件组织盘点：结构盘点组织盘点：结构盘点在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行反思： 根据业务战略和核心业务流程，当前的组织结构是否正确 该组织结构中关键岗位上的人才是否合适 每个关键岗位的业务重点或战略重点是否明确 当前的组织结构是否有利于我们开展相关的业务 核心关键岗位下的劳动效率如何？与标杆或竞争对手相比如何 除此之外，还需对管理宽度（span of control) 和组织结构的汇报平均层级数 （layers of organization to CEO) 进行盘点21ppt课件组织盘点：氛围审计组织盘点：氛围审计组织氛围组织氛围 定定 义义

15、 明确性明确性制度流程清晰明确；员工清楚地知道工作任务的具体要求和期望；清楚地了 解自已的工作与组织的战略目标、方向之间的关系 责任心责任心人岗匹配，旦有效授权，使下属有自主性，并对自己的工作负责；及时反馈 工作绩效情况，激发主动负责的态度；鼓励冒险和自主决策 发展性发展性给予反馈，辅导员工的成长；给予员工锻炼其技能和能力的机会 绩效导向绩效导向在多大程度上强调改善绩效；出色绩效者能得到承认和奖励的程度；工作目标的挑战性和难度 激励性激励性尊重员工的意见；及时表扬或认可员工；关心员工 团队承诺团队承诺员工对团/组织的认同程度和归属感；团队成员之间的相互信任程度，以及 团队合作精神组织氛围的六个

16、维度 期望与现实的差距绩效损失区越大，说明员工越没有将更多的经理放在工作上22ppt课件识别关键人才识别关键人才对人才的识别一般依据三个方面，即业绩（performance)、能力/素质（competency) 和潜力 （potential)。业绩表现是过去一年管理者取得的业绩结果，能力/素质是管理者过去一年取得业绩结果过程中的具体行为表现。业绩和能力代表任职者过去的表现，而潜力是预测管理者未来的发展。领导力模型包含5 7个素质为宜在实施360度评估时，要提高360度评估的信效度，关键要处理好两个问题：第一，确保评价者的匿名性第二，评价问题的设计科学地设计360度评估问题需要遵循以下三个原则：

17、 u应用陈述句式 u以第三人称描述，不出现人称代词 u每个问题只描述或表达行为的一个方面，避免两个行为点出现在个问题23ppt课件素质模型素质模型素质素质他人他人素质层级素质层级优势优势做好表率 1 2 3 4追求卓越2.6承担责任2.77建立信任2.72适应于学习3.3激发活力员工激励与发展3.02团队合作3.17沟通影响2.34建立关系和网络1.36结果导向目标与计划2.29管理执行2.96分析和解决问题2.66客户服务3.06创新思维外部导向2.94业务和财务敏感度2.77改进与创新2.4战略思考2.77他人评价自评目标水平识别关键人才识别关键人才-360-360度评估报告示例度评估报告

18、示例24ppt课件低潜力低潜力中潜力中潜力高潜力高潜力成成就就动动机机一般由上级设定目标，自己不做修改主动给自己设定目标为自己设定并努力实现挑战性的目标很少为自己订立衡量进步的客观标准主动为自己订立衡量进步的客观条件阶段性地对自己的进步情况做总结做事偏保守求稳经过周密盘算后，敢于冒风险果断正确决策，勇于承担风险想把工作做好的愿望不强烈表现出把工作做好的愿望表现出把工作做好的强烈愿望针对自己的表现，很少向上级寻求反馈关注自己的业绩，主动与上级沟通对自己的表现是否出色非常关心学学习习能能力力提高能力、丰富经验的愿望不强烈重视个人成长，善于从经验中学习个人发展目标明确，对掌握知识、技能的愿望强烈接受

19、和掌握新知识、新技能的速度慢能够较快地理解和掌握新知识、新技能快速在新旧知识、技能之间建立联系，掌握速度快接受组织规范和标准，坚持使用传统方法经常总结做事情的方法，并取得了进步整合或改进工作方法、流程，明显提高了效率对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低能够把学到的新知识、新技能用到实际工作中活用新的技能和知识胸襟不够开阔，很少跟他人分享交流清楚自己的不足，主动向他人请教开放，能否定自己，愿意向不如自己的人学习聪聪慧慧对问题反映较慢对问题展现出较强的理解能力反应敏捷，快速抓住问题主旨注重事实和信息收集，向前看的眼力不够在有限的数据和信息下得出较佳决策在有限的信息下快速准确地决策相信传统做法，很少

20、表现出革新意识能够跳出常规模式，并提出更好的方法挑战原有的思维模式，迅速产生新想法前前瞻瞻力力注重问题的解决，对问题的根源关注不够经常会预测到问题的发生预测发展趋势，敏锐把握机会只关注个人业务范围，限制了看问题的高度能够跳出画面看画站在更高的层次上考虑个人或部门行为认为公司战略离自己太远考虑问题有大局观时刻关注公司战略，保持业务与战略的一致性识别关键人才识别关键人才- -高潜力人才标准25ppt课件绘制人才地图绘制人才地图- -经典九宫格经典九宫格等级等级 定定 义义 如何评估如何评估 高：优秀/行为典范 展现了出色的领导行为，且能够代表公司的核心价 值观；有出色的领导能力和辅导他人的能力；即

21、使在 挑战和复杂情形下也能够持续超越领导力标准的要求 参考比例：可能不多于15% 360度评估 组织氛围调研 领导风格调研 日常观察 行为事件访谈法 情景模拟测评 中：良好展现了理想的领导行为，能够持续达到部分领导力 标准要求，或者达到了对其岗位的领导行为期望 低：待提高有时会展现理想领导力行为，但没有达到领导力标 准要求，需要提升领导力 参考比例：10%左右 行为水平分级 业绩水平分级 绩效等级绩效等级 O=杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S=符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I=需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现26ppt课件绘制人才地图绘制人才地图- -经典九

22、宫格经典九宫格9号格人员：业绩表现持续超过绩效目标，其能力及行为表现是其他人学习的楷模，高潜人才；未来可以提拔两个或以上职位层级；需要马上被提拔，否则有离职的风险。所占比例不超过5% 。 6号格和8号格人员：分别为高业绩和中等水平的能力，以及高水平的能力和中业绩，是默认的中等潜力发展人才。需要经过3个月1年的培养后，才可以提拔到更高一个的职位层级。所占比例一般不超过10% 。 7号格人员：一般为新提拔的人才，由于还不到6个月，其还没有机会做出业绩。也可能存在另外一种情况是，尽管任职者做出了巨大努力，但由于外部客观环境的原因，导致没有做出业绩。 5号格人员：人数最多，他们是稳定的贡献者。应该给予

23、更多的职责，让其在原岗位上获得进一步的发展。 2号格和4号格人员：2号格的人员业绩不错，能比较好地完成自己的绩效目标，但在工作行为上存在显著不足，例如很难与他人合作经常迟到、早退，或者与上级对着干等。4号格人员恰好与其相反，他可能工作积极，态度认真，能够与同事很好的协作，力多数行为符合公司的要求，但是可能由于专业能力的问题，导致业绩不达标。不同公司对2号格和4号格人员的处理态度不同，例如，GE宁可保留4号格人员也坚决不要2号格人员。许多中小型企业更倾向于保留2号格人员，但不要4号格人员。 1号格人员：要么降级，要么辞退。27ppt课件绘制人才地图绘制人才地图- -扩展型九宫格扩展型九宫格28p

24、pt课件绘制人才地图绘制人才地图- -整合型人才整合型人才规划规划&政策类岗政策类岗位位协调协调&商务类岗位商务类岗位业务运营类岗位业务运营类岗位企业领导CFO战略制定集团总法务顾问集团总审计师市场SVP供应链管理SVP运营COO战略整合人力资源总监市场总监区域采购总监区域销售总经理战略执行财务高级经理项目高级经理品牌推广高级经理销售高级经理生产厂长策略执行IT经理市场经理销售经理战略制定战略执行职位层级高潜力可提拔在原岗位发展问题员工调整的方向29ppt课件结构盘点的具体施行根据业务战略和核心业务流程，调整当前的组织结构，判断组织结构是否有利于相关业务的开展1盘点管理宽度：副总裁及以上级别占

25、全体人数的比率高管人数占全体员工的比率管理者占全体员工的比率组织汇报层级数2进行岗位职责的澄清，对职责中缺失的或重叠的部分进行调整，对有争议的地方可通过研讨敲定3对照确定的岗位职责标准判断关键岗位上的员工是否适合；考察关键岗位的劳动效率；对比标杆或者竞争对手430ppt课件组织氛围审计期望与现实的差距绩效损失区越大，说明员工越没有将更多的经理放在工作上31ppt课件识别关键人才界定绩效级别根据以往的绩效考核情况，考核对象的业绩水平评价能力级别工作中表现出来的知识、经验和典型行为判断潜力级别智慧、系统思考、自我激励、学习能力、教育背景等32ppt课件领导力素质模型人人事事短期短期长期长期管理自己

26、管理自己管理团队管理团队管理工作管理工作管理战略管理战略p 进取心p 服务客户p 沟通与影响p 授权与信任p 员工辅导p 结果导向p 系统思考p 创新能力p 战略传承p 经营敏感p 战略规划与执行33ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践34ppt课件沟通沟通说明会说明会u 因为收集的信息或资料有效性可能不高，在盘点会开始前，有必要向各分子公司的负责人传达盘点工作的意义和要求，争取各负责人对人才盘点工作的支持准备人才盘点会3设计一套表格和准设计一套表格和准备资料用于盘点会备资料用于盘点会u 目

27、前的组织结构u 未来612月的组织结构u 对高级副总裁的直接汇报的盘点图u 每个直接汇报的个人评价数据表u 高潜人员列表u 继任计划树图u 未来612月的行动计划确认评价标准确认评价标准并收集评价结果并收集评价结果u 领导力模型u 其他维度的评价指标人力资源部门贯穿全过程主导并指导各部门人力资源部门贯穿全过程主导并指导各部门35ppt课件1.1.准备人才盘点准备人才盘点u首先，确认评价标准并收集评价结果。u其次，设计一套非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会。 u再次，沟通说明会。u最后，HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。36ppt课件准备一：准备一：HRHR指导员工填写基本信息表指

28、导员工填写基本信息表37ppt课件准备二：管理者完成对下级的评价准备二：管理者完成对下级的评价能力评价：360度测评业绩评价：KPI潜力评价九格图九格图38ppt课件准备三：提前思考岗位继任计划准备三：提前思考岗位继任计划岗位岗位/姓名姓名岗位岗位/姓名姓名岗位岗位/姓名姓名外部外部候选人候选人1候选人候选人2外部外部候选人候选人3准备好12年34年准备好12年关键岗位继任计划图把高潜力人才视为首选人选考考 虑虑继继 任任周周 期期39ppt课件准备工作行动计划行动计划完成时间完成时间负责人负责人实施新的组织结构调整xxx.xx.xxxxx提升关键岗位人才梯队准备度xxx.xx.xxxxx招聘

29、营销总监xxx.xx.xxxxx准备工作四：制定改善的行动计划汇报内容（按顺序进行）汇报内容（按顺序进行）所需材料所需材料上一年的行动计划完成情况回顾上一年度行动计划表汇报组织审查的结果当前组织结构图/未来组织结构图直接下属的能力/绩效/可成长性评价管理团队盘点、员工发展档案直接下属/关键岗位继任计划关键岗位继任计划汇报管理者排序和关键岗位空缺所有管理者排序表、关键岗位空缺表汇报下一步组织的行动计划行动计划表准备工作五：管理者完成所有汇报材料的撰写40ppt课件2.2.开好人才盘点会开好人才盘点会- -会议日程会议日程u上一次（年）人才盘点行动计划完成情况u目前的组织结构以及调整的规划，包括重

30、点关键岗位的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 u重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序以及个人 发展计划 u重点关键岗位的继任者计划u高潜力员工盘点，包括个人发展计划 u预计未来新增的关键岗位需求 u未来组织调整和人员调整计划 41ppt课件2.2.开好人才盘点会开好人才盘点会- -会议原则会议原则u客观：以事实和数据为依据进行评价，而不是主观臆断 u开放：直接、真实地表达自己的意见和看法 u倾听：认真倾听他人的观点，尤其是对那些你所不熟悉的人 u多数：多数原则，以多数人的意见为决策依据 u保密：会议的内容和结果是严格保密的 u人才盘点的整个流程中，重点应

31、放在能力、业绩和行为方面，而不是放在个性和态度方面；评价要以事实和具体的实例为基础；确保在最关键的个案上花费充分的时间，也就是对不同的个人花费不同的时间。42ppt课件2.2.开好人才盘点会开好人才盘点会- -角色分工角色分工职位职位事业部级人才盘点事业部级人才盘点总公司级人才盘点总公司级人才盘点CEO监督者 人才盘点的第一责任人 公司总部人力资源 事业部级盘点的支持者，制度 解释者 会议促动者，制度制定者 监督盘点后的行动计划执行 情况 各事业部负责人 事业部级盘点的第一负责人 公司级盘点的汇报人 各事业部人力资源 事业部级盘点会议促动者，制度解释者 协助事业部负责人完成事业 部级人才盘点汇

32、报材料准备跟 踪、推动盘点后的行动计划实施事业部下属部门或分子公司 负责人 完成对下属的评价 事业部级盘点的汇报人 作为被评价对象完成测评 事业部下属各分子公司人力 资源 协助各分子公司负责人完成汇 报材料的准备 跟踪、推动盘点后的行动计 划实施 基层经理 作为被评价对象完成测评 完成相关表格的填写 执行行动计划43ppt课件开好人才盘点会开好人才盘点会- -会议推动会议推动44ppt课件3.其他关键问题-赢得支持3人才盘点的工作目标；这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的从短期和长期两个角度揭示人才盘点如何影响其他业务单元或区域说明其他部门在整个项目过程扮演的角色；期待得到怎样的

33、支持与帮助其他部门会在整个项目当中话费的时间；会给他们增加多少工作量其他部门期望从这个项目中得到的结果整个项目的进度和时间安排制度文件、指导手册、专人及时跟踪协助制度文件、指导手册、专人及时跟踪协助12345645ppt课件3.3.其他关键问题其他关键问题- -是否告知是否告知不告知高潜人才本人，告诉其直接上级，由其上级进行针对性的领导力培养明确告知高潜人才本人，使其参与针对性的项目不对次问题做明确规定，将结果留给其直接上级，由上级决定是否告知不告诉任何参与人才盘点的员工实际结果，盘点结果仅作为挑选和识别高潜的方法四种做法四种做法提供绩效反馈和职业发展的能力文化包容or封闭成熟度环境46ppt

34、课件3.其他关键问题-效果跟踪与评估组织整体领组织整体领导力指标体系导力指标体系领导力发领导力发展指标体系展指标体系高潜力人高潜力人才指标体系才指标体系人才盘点的人才盘点的投入产出比投入产出比组织中的管理者与员工的比例；管理者的管理幅度；管理者占全部员工的占比；管理者经验1年的占比具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例；信任管理者的过度时间；高潜人才占全体员工的比率；各事业部的高潜人才人数分布及占比；高潜培养计划被淘汰的人数对比高潜人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、运功发展指标和员工敬业度构建四个方面的衡量指标47ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的

35、组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践48ppt课件管理者在岗发展阶段阶段特点特点发展重点发展重点新任期（新任期（12个月）个月）“适应新角色适应新角色”快速“转身”时期，以新的视角看待和认知自己的角色重新衡量工作对自己和他人的价值重新认知人们之间的关系，并以此为基础建立关系了解什么是重要的、什么是可以放弃的掌握角色必备的技能价值观的转变快速建立人际网络新环境的适应能力必备的专业能力快速学习在岗期（在岗期（25年年）“干出成绩来干出成绩来”工作的重心是运用管理技能和特长，尽快取得工作上的成绩，这是在实践中学习领导技巧的重要时期岗位强调的领导力素

36、质更为复杂的专业能力提升期（提升期（13年）年）“为将来做准备为将来做准备”在“尴尬”的身份中工作，证明自己对未来岗位的适应能力；这个时期需要提升的能力和需要改变的理念往往是下一个岗位在新人气所必备的未来岗位所需要的能力未来岗位的角色认知当前人际冲突的处理49ppt课件管理者在岗发展培训新任期在岗期提升期帮助管理者更加明确的了解管理边界和他人对自己的期望，以明确角色要求；通过测评等方式，认知自我，找出认知上的差距。通过岗位上的实践和管理结果的实现，进一步加强对角色的认知，从而推动管理技能的学习。接收挑战性的任务以帮助管理者提前尝试未来的角色，既是培养也是选拔。战略执行战略整合50ppt课件目录01人才盘点创造竞争优势02人才盘点的组织策略03人才盘点的三重门04人才盘点的运营体系05培养杰出继任者06人才盘点最佳实践51ppt课件52ppt课件