管理学课件6.ppt

1、1第六章第六章 战略性计划战略性计划 战略性计划是指应用于整体组织的，为未战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划目标和寻求组织在环境中的地位的计划 远景和使命陈述远景和使命陈述 战略定位战略定位 战略选择战略选择2 彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制

2、定明确和现实的企业目标标，才可能制定明确和现实的企业目标”3 6.1 远景和使命陈述远景和使命陈述核心价值观核心价值观core values远景和使远景和使命命 陈陈 述述核心意识核心意识形态形态远景展望远景展望核心目标核心目标10103030年的宏伟、大年的宏伟、大胆、有难度的目标胆、有难度的目标生动逼真的描述生动逼真的描述Vision & Mission Statementcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy,Audacious goal ( BHAG)4 6

3、.1.1 核心价值观核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）（组织哲学和组织宗旨） (P93)(P93) MOTOROLA公司：公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司：公司： 尊重个人尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。卓越的方式去完成。5 西安杨森制药有限公司：西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于

4、健康忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔： 海尔，真诚到永远海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任长虹以产业报国、民族昌盛为己任6 附：附：一级理念：一级理念：企业的核心理念，是具有传播企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭就是企业的座右铭 二级理念：二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍的深化和具体。但二级理念在每一

5、个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）的范围（生产范围、营销范围等） 三级理念：三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想方面应采取的行为和指导思想 7 6.1.2 核心目标核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的，而不核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司映了为公

6、司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。 西安杨森：西安杨森：止于至善止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意顾客完全满意 IBM：IBM就是服务就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐8 6.1.3 1030年的宏伟、大胆、有难年的宏伟、大胆、有难 度的目标度的目标 一个有效的一个有效的BHAGBHAG具有强大的吸引力，人们具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人斗；它非常明确，能够使人受到

7、鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。一目了然，几乎无需任何解释。 19071907年，年，4343岁的亨利岁的亨利 福特宣布：福特宣布：“要为老百姓生要为老百姓生产一种汽车产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。广阔天地里驰骋的快乐。”9 6.1.4 生动逼真的描述生动逼真的描述 远景和使命描述了组织未来期望达远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，组织

8、成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来因此，必须用生动逼真的语言表达出来 （ P95 ）10 6.2 战略环境分析战略环境分析 6.2.1 外部一般环境外部一般环境 1.1.政治环境：政治环境： 国家或地区的社会制度国家或地区的社会制度 执政党的性质执政党的性质 政府的方针、政策、法规等政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何11 2. 2.社会文化环境：社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平居民受教育程度、文

9、化水平 宗教信仰宗教信仰 风俗习惯风俗习惯 审美观点审美观点 价值观念等价值观念等12 3. 3.经济环境：经济环境： 宏观经济环境宏观经济环境 GDPGDP和人均和人均GDPGDP 人均收入人均收入 基尼系数基尼系数 人口及其发展趋势人口及其发展趋势 微观经济环境微观经济环境 消费者的收入水平消费者的收入水平 就业程度就业程度 储蓄情况储蓄情况 消费偏好消费偏好家庭收入家庭收入人口人口某产品消费水平某产品消费水平13 4. 4.技术环境：技术环境： 技术发展水平技术发展水平 技术政策技术政策 重视程度重视程度 知识产权保护情况等知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何与我比较的先进性如何 有

10、否可利用的独特技术有否可利用的独特技术14 5. 5.自然环境：自然环境： 地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源禀赋资源禀赋 资源的现状与可持续发展资源的现状与可持续发展 资源的特殊性资源的特殊性15 6.2.2 行业环境行业环境 1.1.行业竞争结构分析：行业竞争结构分析：PorterPorter模型模型行行 业业 竞竞 争争 对对 手手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商买方或买方或顾客顾客潜潜 在在入入 侵侵 者者替替 代代 品品生生 产产 商商新进入者的威胁新进入者的威胁供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力买方讨价还买方讨价还价的能力价的能力替代品或替代服务的威胁替代品

11、或替代服务的威胁16（1）行业内现有竞争对手研究）行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况：竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。到主要竞争对手。 主要竞争对手研究：主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。因。 主要竞争对手的发展动向研究：主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战向、产品发展

12、动向、供应商转移动向、战略略 联盟动向等。联盟动向等。17 (2)潜在竞争对手潜在竞争对手(入侵者入侵者)研究研究 潜在入侵者的威胁大小取决于潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍行业进入障碍、行业价格水平行业价格水平、行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力以及以及入侵者对报复的估计入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素：影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行

13、业的退处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业的价格水平：行业进入扼制价格行业进入扼制价格18 (3) 替代品生产商替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括：替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁：成威胁：重视容易导致价格改善的替重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品代品和先行

14、盈利率很高的替代品19（4）买方的讨价还价能力研究）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方是否大批量或集中购买买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买买方面临的购买转移成本转移成本大小大小 这一业务对于买方的重要程度这一业务对于买方的重要程度 买方买方后向一体化后向一体化能力能力 买方行业获利状况买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息买方对产品是否具有充分信息20（5）供应商讨价还价能力研究）

15、供应商讨价还价能力研究 供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度供应商行业集中化程度 生产要素替代品行业的发展状况生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在要素是否存在差异化差异化或或转移成本转移成本是否低是否低 供应商供应商前向一体化前向一体化能力能力21 2.2.行业内战略群分析行业内战略群分析 所谓行业内战略群（所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某

16、一行业内某些）是指某一行业内某些战略特征战略特征方面方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。）。 公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系

17、、与母国及东道国政府的关系母公司关系、与母国及东道国政府的关系22 移动壁垒移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：竞争激烈程度，由以下四个因素决定： 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度互重叠程度 战略群所建立的产品差异性战略群所建立的产品差异性 行业内战略群的数目及其相对规模行业内战略群的数目及其相对规模 各战略群间的差异度或离散度各战略群间的差异度或离散度23 战略群分析的方法主要应用战略群分析的方法主要应用行业内战略群行业内战略群分布图分布图，其关键是选择恰当的，其关键是选择恰

18、当的战略变量战略变量（战略（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）为图轴。（以国内家电行业为例）宽宽品牌知名度品牌知名度高高低低产品宽度产品宽度窄窄海尔海尔小天鹅小天鹅新飞新飞三乐三乐海信海信24 6.2.3 竞争对手竞争对手 竞竞争对手分析争对手分析是战略环境分析的一是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。分析和潜在竞争对手分析。其其目的目的是了是了解竞争中可能成功的战

19、略的类型和性质，解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？取何种行动？”25竞争对手的反应竞争对手的反应其对目前的地位满意度其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其可能的行动或战略转变其弱点何在其弱点何在对何种行动最敏感对何种行动最敏感假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的未来目标未

20、来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面能力能力实力与不足实力与不足驱使竞争对手的因素驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架261.1.未来目标：未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。陈述，及不同层级的目标陈述。2.2.假设：假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的

21、背景。的顾问单位或个人的背景。3.3.现行战略：现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。态、各种职能战略和发展战略。4.4.能力：能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。察竞争对手的价值活动）。27 6.2.4 企业自身企业自身 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用用“价值链价值链”（Value Chain）分析法。）分析法。（P105 评价）价值活动价值活动基本活动基本活动辅助活动辅助活动内部后勤内部后勤生产作业生产作业外部后勤外部后勤市场

22、营销和销售市场营销和销售顾客服务顾客服务企业基本设施企业基本设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购 利润利润28 6.2.5 顾客（目标市场）顾客（目标市场） 1.1.总体市场分析总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析市场容量分析、市场交易便利程度分析 2.2.市场细分市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.3.目标市场确定目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场评价各细分市场、选择目标市场 4.4.产品定位产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择29 6.36.

23、3 战略选择战略选择 6.3.1 基本战略姿态基本战略姿态1.1.总成本领先战略：总成本领先战略：是指企业在提供相同的是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.2.差异化战略：差异化战略：是指直接强调企业与用户的关是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.3.集中一点战略：集中一点战略：企业选择一个或一组细分市企业选择一个或

24、一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。场服务的竞争战略。30 6.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略核心能力在企业内扩张的成长战略 1.1.一体化战略一体化战略 a. 前向一体化：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：后向一体化：企业获得供应商的所有权或加企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。强对他们的控制。 c. 横向一体化：横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。对

25、手的所有权或加强对他们的控制。 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即力即学习的能力学习的能力。312.2.多元化战略多元化战略 a.同心多元化：同心多元化：企业向现有市场提供新的相关企业向现有市场提供新的相关产产 品品 b.横向多元化：横向多元化：企业向现有市场提供新的不相企业向现有市场提供新的不相 关产品关产品 c.混合多元化：混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产企业向新市场提供新的不相关产 品品3.3.加强型战略加强型战略 a.市场渗透：市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：市场开发：加强营销，进入新的区域市场加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：产品开发：加强研发，提供新的产品或服务加强研发，提供新的产品或服务32 6.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略核心能力在企业外扩张的成长战略 1.1.战略联盟战略联盟 2.2.虚拟运作虚拟运作 3.3.出售核心产品出售核心产品 6.3.4 防御性战略防御性战略 1.1.收缩战略收缩战略 2.2.剥离战略剥离战略 3.3.清算战略清算战略