海外项目经理和管理团队运作浅谈PPT课件.ppt

1、海外项目经理和管理团队运作浅谈海外项目经理和管理团队运作浅谈1 目目 录录 一、从一、从20112011年央企海外项目失利主要原因谈起年央企海外项目失利主要原因谈起二、中外项目经理的理念的本质性差异二、中外项目经理的理念的本质性差异三、三、EPCEPC项目商务合同管理实践介绍项目商务合同管理实践介绍四、四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作海外项目合同管理要重视的几个方面的工作 2中交第一航务工程局有限公司中交第一航务工程局有限公司 CCCC First Harbor Engineering Company Ltd.CCCC First Harbor Engineering Company

2、 Ltd.一、从一、从2011年央企海外项目失利主要原因分析谈起年央企海外项目失利主要原因分析谈起 海外投资风险给央企造成了巨大的伤害，海外投资风险给央企造成了巨大的伤害， 20112011年是一个见证年。年是一个见证年。简单地开一个名单，就有：中铝在澳大利亚亏损简单地开一个名单，就有：中铝在澳大利亚亏损3.43.4亿元；中铁建在沙亿元；中铁建在沙特亏损特亏损4242亿元；中化集团在阿联酋、阿曼等国亏损上亿元；中海外折亿元；中化集团在阿联酋、阿曼等国亏损上亿元；中海外折戟波兰高速公路项目，面临近戟波兰高速公路项目，面临近2 2亿欧元的违约罚款；十几家央企最大的亿欧元的违约罚款；十几家央企最大的

3、投资风险当数在利比亚的潜在投资损失。投资风险当数在利比亚的潜在投资损失。 针对央企海外投资频频铩羽而归的严峻现实，针对央企海外投资频频铩羽而归的严峻现实，6 6月底，国资委出台月底，国资委出台中央企业境外国有资产监督管理暂行办法中央企业境外国有资产监督管理暂行办法和和中央企业境外国有中央企业境外国有产权管理暂行办法产权管理暂行办法。目前，国资委正在针对央企境外投资监管，筹。目前，国资委正在针对央企境外投资监管，筹划出台一系列相应的细化文件。划出台一系列相应的细化文件。 3 一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 1 1、某央企承包沙特轻轨项目疏于签订索

4、赔管理引起巨亏、某央企承包沙特轻轨项目疏于签订索赔管理引起巨亏 这原本是一条让整个伊斯林世界振奋的标志性工程这原本是一条让整个伊斯林世界振奋的标志性工程连接麦加禁寺和阿连接麦加禁寺和阿拉法特山，全长拉法特山，全长18.2518.25公里。从商业角度看，总造价公里。从商业角度看，总造价17.717.7亿美元的这一项目亿美元的这一项目堪称近年中东基础建设风潮的标志。堪称近年中东基础建设风潮的标志。 30 30年的海外历练是中铁建设成为全球最大的工程承包商，一条仅年的海外历练是中铁建设成为全球最大的工程承包商，一条仅1818公里的轻轨改变了这一切。公里的轻轨改变了这一切。4一、从某央企海外项目失利主

5、要原因分析谈起一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 该承建企业解释亏损的原因：该承建企业解释亏损的原因：网 开工后，因为业主不断提出新的功能需求、指令性变更、增加工程量、开工后，因为业主不断提出新的功能需求、指令性变更、增加工程量、地下管网和征地拆迁严重滞后等原因，导致项目工作量和成本投入大幅增地下管网和征地拆迁严重滞后等原因，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。中国铁建为确保工期进度，增加投入了大加，计划工期出现阶段性延误。中国铁建为确保工期进度，增加投入了大量人力、物力和财力量人力、物力和财力。5一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起一、从某央企海外项目失利主要

6、原因分析谈起3.不重视书面工作，不重视书面工作，未能及时发现索赔机会未能及时发现索赔机会和准备索赔记录和资料和准备索赔记录和资料1.当地市场情况不足，当地市场情况不足，套用国内经验估价，忽视套用国内经验估价，忽视风险管理风险管理4.4.设计风险估计设计风险估计不足，不足， 导致导致施工成本施工成本风险加大风险加大5.对沙特国家文化和社会对沙特国家文化和社会不了解，曾在整个集团内部不了解，曾在整个集团内部寻找回族民工寻找回族民工2.对当地规范和对当地规范和技术要求不熟，技术要求不熟，不计成本抢工期，不计成本抢工期，“军事化决策军事化决策”和和“家长式作风家长式作风”滥用，滥用，业内专家分析主要原

7、因业内专家分析主要原因6 一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 2、某央企在波兰公路失利，则更充分证明在“低价竞标，高价索赔”侥幸心理下，不考虑EPC项目中的设计风险，漠视严重失去公平原则的不平等合同条款的警惕，给自身亦给中国银行业酿成严重苦果的错误行为。 2011年8月底，国资委主任王勇在央企集团的一次内部会议上，严厉批评该企业 “不顾市场规则贸然行动”，并称这是继沙特轻轨项目巨亏之后的另一类似深刻教训。2011年7月25日封面7 二、中外项目管理理念的本质性差异二、中外项目管理理念的本质性差异 境内外合同条件和文化碰撞的差异，必然决定了对项目经理

8、的素质要求是不同境内外合同条件和文化碰撞的差异，必然决定了对项目经理的素质要求是不同的，国内一个好的项目经理，在国外项目上就他的打法不一定就行得通。的，国内一个好的项目经理，在国外项目上就他的打法不一定就行得通。： 国内优秀项目经理国内优秀项目经理+ +翻译翻译 = = 国外优秀项目经理？国外优秀项目经理？ 现实分析：现实分析： （一）在中东，主要是现汇项目，不懂外语的项目经理，基本上由于沟通障碍，（一）在中东，主要是现汇项目，不懂外语的项目经理，基本上由于沟通障碍，业主会拒绝。我公司沙特某项目，两位提名项目经理，因为会议上无法用英语表达，业主会拒绝。我公司沙特某项目，两位提名项目经理，因为会

9、议上无法用英语表达，被拒绝，中港不得不另派项目经理。被拒绝，中港不得不另派项目经理。 （二）在非洲某些世行贷款项目或西语（西班牙，法语），可能会被业主接受。（二）在非洲某些世行贷款项目或西语（西班牙，法语），可能会被业主接受。8二、中外项目管理理念的本质性差异二、中外项目管理理念的本质性差异: : 我公司项目经理现状是我公司项目经理现状是“一将难求一将难求” 国内项目经理：国内项目经理： 现实：现实：国内实际上国内实际上“人治人治”主导，规则可以灵活变通主导，规则可以灵活变通 依据是依据是关系关系，关系要做到位，关系要做到位，“跟领导关系处到位跟领导关系处到位”。 海外项目经理：海外项目经理：

10、 现实：现实：国外是法治社会，尊重规则，规则面前外国人显得异常国外是法治社会，尊重规则，规则面前外国人显得异常“冷血冷血”。 依据是依据是合同合同，工作到位，工作到位， “ “合同及管理（书面工作）做到位合同及管理（书面工作）做到位”。 个人海外经历观察：个人海外经历观察： 中国项目经理在重要月进度或商务会议上，表现紧张，不适应。中国项目经理在重要月进度或商务会议上，表现紧张，不适应。 主要是对于游戏规则并不理解，无法与对方做到平等对话；如果是技术主要是对于游戏规则并不理解，无法与对方做到平等对话；如果是技术会议或计划会议，则表现积极、从容得多。会议或计划会议，则表现积极、从容得多。9 二、中

11、外项目管理理念的本质性差异二、中外项目管理理念的本质性差异 理念差异表现一理念差异表现一： 国内项目经理： “项目” 大干快上 项目干好了，一切都好办。 国外项目经理： “合同” 项目只是合同“标的物” 履行合同，“文件”重要性大于“标的物”。 例1：沙特轻轨项目，国内领导发话“我就不信，我们克服万难把项目干上去了，业主会不考虑给钱？” 结果真的不多给一分钱！ 例2：意大利 Impregilo 公司在利比亚米苏拉塔大学城项目中，进场比中交早半年多，但项目设计和施工进度非常缓慢，项目经理即表示不担心，按合同办事，是谁的原因或责任造成拖期的，先讲清楚再干活。2010年7月项目合同工期期满后，他们发

12、一封信给业主，列清原因，要求业主指示。业主一周内未指示，他们则全线停工，并开始撤离有关设备。结果，在合同上陷入被动的总是业主利比亚发改委。10二、中外项目管理理念的本质性差异二、中外项目管理理念的本质性差异 理念差异表现二：认识不到程序的价值性和重要性，产生不信任。理念差异表现二：认识不到程序的价值性和重要性，产生不信任。 合同的权利和义务，在合同文件中是通过程序来保障和实现的。 在国际工程项目管理上，业主、咨工和承包商三方一般都是严格合同规定程序和技术要求办事，这样会产生大量的书面文字工作。中国工程师们往往对如此繁琐的报批和验收程序及大量的文件准备很不适应，这种理念冲突经常出现。中国项目经理

13、在海外，经常很苦恼“前三脚根本踢不开”，现场管理思路得不到理解，开会经常挨批。由于不熟悉且不适应海外项目管理理念，拿出的东西很难符合合同规定的水平，加上语言和文化不同造成的沟通上的困难，中国项目经理在项目初期遇到阻力可想而知。说到底，主要原因是两种不同管理理念的差异。 在监理看来，不遵守报批程序就是不在监理看来，不遵守报批程序就是不专业，是专业，是QAQC管理出了漏洞，更是对监管理出了漏洞，更是对监理审批威权的轻视，容易产生双方不信任。理审批威权的轻视，容易产生双方不信任。 标的物合同事实程序生成11二、中外项目管理理念的本质性差异二、中外项目管理理念的本质性差异 理念差异表现三理念差异表现三

14、： 不知道合同管理是怎么回不知道合同管理是怎么回事。项目管理不同于合同管理。事。项目管理不同于合同管理。 在境外，项目干完了，业主只要竣工图纸就够了，因为其它资料在实施过程中早已完成并归档完毕；而在国内，通常是项目完成后还要花一段时间整理竣工资料，这本身就说明国内现场施工与合同管理是“脱节”现象。12 （1）树立风险管理意识。风险管理作为一种先进的管理理念，在现代企业得到越来越广泛的应用，准确的识别、评估风险、有效的防范和应对风险，能够为企业带来巨大的收益。举例： 小雨蛙，大麻烦 雄心勃勃进入波兰的中海外，绝没料到小小的青蛙也会成为影响工期和成本的大挑战，变更问题并不是惟一的麻烦，更多的沟通障

15、碍来自对环保的认识。2010 年9 月，负责C 标段设计的波兰多罗咨询公司(Dro-Konsult)多次向中海外邮件交涉，要求中海外在做施工准备时必须妥善处理“蛙”的问题。当初雄心勃勃进入波兰的中海外，绝没料到小小的青蛙也会成为影响工期和成本的大挑战。 二、从、从合同风险管理者应具备的思维品质合同风险管理者应具备的思维品质理念差异表现四理念差异表现四：风险意识不强13 中海外最初没当回事，不予理睬。三周后，多罗咨询公司派了一位女士来到中海外办公室，给员工上了两小时培训课，要求员工马上用手把珍稀蛙类搬到 安全地带， 因为两周后当地将降温，可能会结冰，到时这些蛙就要冬眠了。这令中海外措手不及，为此

16、停工两周，全力以赴“搬运”蛙类。 多罗公司还要求中海外在高速公路通过区域为蛙类和其他大中型动物建设专门的通道，避免动物在高速公路上通行时被行驶的车辆碾死。据公路管理局披 露，C 标段一共有6 座桥梁设计需带有大型或中型动物的通道。但在记者得到的C 标段合同报价单显示，桥梁方面的动物通道成本并没有明确预算。 据了解，环保成本在波兰筑路工程项目总投资中的占比一般是10%左右，但距离中海外工地大约300 公里的A2 高速公路西段综合投资为13 亿欧 元，其中环保成本就占将近25%。 二、从、从合同风险管理者应具备的思维品质合同风险管理者应具备的思维品质14 二、从、从合同风险管理者应具备的思维品质合

17、同风险管理者应具备的思维品质企业应具有的风险理念企业应具有的风险理念 1 1、经营企业就是经营风险、经营企业就是经营风险; ; 2 2、商机蕴藏在风险中、商机蕴藏在风险中; ; 3 3、不应回避风险，而应掌控风险、不应回避风险，而应掌控风险; ; 4 4、风险不可怕，可怕的是对风险的浑然不觉、风险不可怕，可怕的是对风险的浑然不觉; ; 5 5、掌控风险，需要勇气，更需要智慧、掌控风险，需要勇气，更需要智慧; ; 6 6、一切企业风险，最终都将以法律风险形式爆、一切企业风险，最终都将以法律风险形式爆 发出来发出来; ; 7 7、防范、化解风险不能靠运气，只能靠制度、防范、化解风险不能靠运气，只能

18、靠制度、 靠管理靠管理; ; 8 8、商机常有，而企业生命只有一次。、商机常有，而企业生命只有一次。15 二、中外项目管理理念的本质性差异二、中外项目管理理念的本质性差异 如何做到与国际工程管理如何做到与国际工程管理 理念接轨理念接轨缩小我公司项目经理在管理理念上的差异缩小我公司项目经理在管理理念上的差异 总体上而言，境外项目经理要注意在对外会议或谈判中： 一 、首先要以合同为依据，按游戏规则出牌，有依据的寸土必争，没依据的不无理取闹。 二、其次是遵守程序，这也是规范化管理的内在要求。 三、最后要注意交谈中的语言和文化差异细节，学会兼修和包容。 四、重视“写”的功夫，做好了，没有文件证据支撑，

19、跟没做好一样。16三、我公司利比亚三、我公司利比亚EPCEPC项目商务管理评析项目商务管理评析原因：原因：利比亚项目的商务管理利比亚项目的商务管理 可以为公司今后的大型海外可以为公司今后的大型海外EPC项目提供经验和借鉴项目提供经验和借鉴1.1. 利比亚工程曾经是我公司历史上境外规模最大的项目：利比亚工程曾经是我公司历史上境外规模最大的项目： 2.2. 共四个项目，涉及基础设施和房建诸多专业方面，合同额达共四个项目，涉及基础设施和房建诸多专业方面，合同额达1111亿美元亿美元 ；3.3. 成立局总项目部，对四个项目合同履约进行监督和服务；成立局总项目部，对四个项目合同履约进行监督和服务；4.4

20、. 参建单位包括二、四、安装公司和设计院参建；参建单位包括二、四、安装公司和设计院参建；5.5. 撤离前共撤离前共 计计36803680多人员工，多人员工，500500多台套设备；多台套设备；6.6. 是是EPC(EPC(设计、采购和施工）项目。设计、采购和施工）项目。17三、我公司利比亚三、我公司利比亚EPC项目商务管理评析项目商务管理评析 利比亚项目商务管理上，面对没有海外经验的项目经理们和管理团队，面利比亚项目商务管理上，面对没有海外经验的项目经理们和管理团队，面对现实，总项目部积极做到对现实，总项目部积极做到“面上服务，点上监督面上服务，点上监督”。主要经验如下：。主要经验如下：一、设

21、计施工一体化。设计先行，实现利益最大化，施工图共同参与一、设计施工一体化。设计先行，实现利益最大化，施工图共同参与; ;二、提倡资源利用最大化，单位内部技术、商务资料共享，施工资源（人才、二、提倡资源利用最大化，单位内部技术、商务资料共享，施工资源（人才、设备和物质）互相调剂和帮助设备和物质）互相调剂和帮助; ;三、对外商务一盘棋思想：合同文件统一体系性管理三、对外商务一盘棋思想：合同文件统一体系性管理; ;四、强化项目经理的商务意识，重视对外会议上自身权益主张四、强化项目经理的商务意识，重视对外会议上自身权益主张; ;五、强化风险管理，适时控制规模，规避风险。五、强化风险管理，适时控制规模，

22、规避风险。18三、我公司利比亚三、我公司利比亚EPC项目商务管理评析项目商务管理评析 具体操作层面上，有以下具体措施：具体操作层面上，有以下具体措施： 一、项目经理们要在一、项目经理们要在“游泳中学会游泳游泳中学会游泳” 虽然在会议上，在虽然在会议上，在“玩游戏规则玩游戏规则”方面和业主、方面和业主、AECOM AECOM 和监理无法抗衡，但和监理无法抗衡，但项目经理们均在压力面前不低头，通过会前认真准备和会后不断总结，并充分利项目经理们均在压力面前不低头，通过会前认真准备和会后不断总结，并充分利用总项目部具有海外经验人员在关键事件中发挥作用用总项目部具有海外经验人员在关键事件中发挥作用, ,

23、做到谈判和商务信函均认真、做到谈判和商务信函均认真、及时反应。及时反应。 二、二、加强合同管理理念灌输及合同文件的学习，健全自身合同管理体系加强合同管理理念灌输及合同文件的学习，健全自身合同管理体系。 总项目部商务合约部认真制定了各种合同文档的格式、类别和使用方法，构总项目部商务合约部认真制定了各种合同文档的格式、类别和使用方法，构成了以成了以中交一航局利比亚项目合同管理手册中交一航局利比亚项目合同管理手册为核心的完整的合同管理体系，为核心的完整的合同管理体系，并集中项目部主要管理人员进行了专门的演示和说明。并集中项目部主要管理人员进行了专门的演示和说明。 19三、我公司利比亚三、我公司利比亚

24、EPCEPC项目商务管理评析项目商务管理评析 三、强化总项目部对合同商务三、强化总项目部对合同商务“横向到边、纵向到底横向到边、纵向到底”管理管理 积极关注合同事件，梳理各种合同关系，及时应对与运作，从实践中提高各项积极关注合同事件，梳理各种合同关系，及时应对与运作，从实践中提高各项目部的商务合同管理能力，做到：目部的商务合同管理能力，做到： （一）共性事件（一）共性事件“全盘统一全盘统一”处理，特殊事件处理，特殊事件“特殊特殊”对待并与各项目部积极对待并与各项目部积极运作，及时处理或上报商务文件，将风险尽可能有效转移或消灭在萌芽状态。运作，及时处理或上报商务文件，将风险尽可能有效转移或消灭在

25、萌芽状态。 （二）积极参与各种文件和信函的合同构思、参加业主和咨工召开的各种周月（二）积极参与各种文件和信函的合同构思、参加业主和咨工召开的各种周月进度会，以实践行动来培养各项目部管理人员的合同思维及程序意识。进度会，以实践行动来培养各项目部管理人员的合同思维及程序意识。20三、我公司利比亚三、我公司利比亚EPCEPC项目商务管理评析项目商务管理评析 四、以培养海外合同管理人员的英语和商务素质为重点，在进行了四、以培养海外合同管理人员的英语和商务素质为重点，在进行了海外合同管理队伍培训方面的尝试。海外合同管理队伍培训方面的尝试。 20102010年初合同管理队伍培训计划汇集了总项目部、二公司年

26、初合同管理队伍培训计划汇集了总项目部、二公司50005000套项目部、安套项目部、安装公司米苏拉塔项目部、拜尼沃利德项目部以及设计院共约名商务管理人员，装公司米苏拉塔项目部、拜尼沃利德项目部以及设计院共约名商务管理人员，充分利用项目现有商务和外语专家的人力资源，采取各种灵活方式，有计划地安充分利用项目现有商务和外语专家的人力资源，采取各种灵活方式，有计划地安排各种培训任务，做到教学相长、寓教于乐，达到工作即是学习，学习促进工作排各种培训任务，做到教学相长、寓教于乐，达到工作即是学习，学习促进工作的效果。进入的效果。进入20102010年年6 6月份后，项目开始大干，任务太重，人员休假或职务调整

27、，月份后，项目开始大干，任务太重，人员休假或职务调整，集中授课培训的形式取消，各学员仍通过实践中锻炼为主。这也反映了我们在人集中授课培训的形式取消，各学员仍通过实践中锻炼为主。这也反映了我们在人才培养方面的灵活性和理性。才培养方面的灵活性和理性。21三、我公司利比亚三、我公司利比亚EPCEPC项目商务管理评析项目商务管理评析 合同管理效果从利比亚撤离后亦得到验证： 大部分重要文件资料，各公司在撤离前已完整归档形成电子版，为战后项目损失评估奠定了坚实的基础，目前可以说，我司的利比亚战后项目报告证据基本齐全，除了财务上的发票单据原件之外。 在撤离期间危急时刻，我项目部仍不忘与住房部的合同关系认识，

28、与住房部签订了现场移交会议纪要。成为中资公司唯一一家与业主签订移交协议的公司。上报住房部全套利比亚战后索赔资料22四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作海外项目经理及其合同管理团队如何运作海外项目经理及其合同管理团队如何运作 合同管理的主要目的是“利益最大化，风险最小化”。即通过标准化、规范化管理程序，对合同及合同事件进行控制，确保工程按期完成。在有理、有利、有节情况下，通过索赔争取并保护我们的最大利益，并最大限度地减少潜在的反索赔风险。三大核心要素三大核心要素项目经理项目经理项目项目合同合同管理管理制度制度海外海外商务商务人才人才梯队梯队23四、

29、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作 第一： 项目经理是合同管理第一人的意识必须牢牢树立 总体上而言，境外项目经理应具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力、协调力和领悟力，必须深入到工程设计、施工管理、采购管理和综合管理中去。这些综合知识的要求远高于国内的项目经理，尤其在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对商务合同的策划运作能力均应相当出色。 项目经理应是外拓型、创新型、协调型和学习型的人才。项目经理在这方面要不断“自我加压”。懂工程、懂合同、懂语言懂工程、懂合同、懂语言 沟通力，协调力和领悟力沟通力，协调力和领悟力创新型、协调型和学习型创

30、新型、协调型和学习型加强合同意识，先算好，加强合同意识，先算好，再干好，不能再干好，不能“技术官僚主义技术官僚主义” 处理好现场经理部决策与处理好现场经理部决策与国内领导决策之间的关系国内领导决策之间的关系 24 四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作 项目经理应除了“开会什么都不会”，因为只有善于与业主和监理打交道的项目经理是合格的，“会开会就表明什么都会了”。 境外项目经理主要是抓合同管理，可以对现场生产相对脱节，但要了解进度和存在的问题。 项目经理全部或大量精力应该在是常的会议、信函和谈判上。 国内项目经理与海外项目经理的工作内容、方式及面临

31、的挑战是不一样。计量，索赔和反索赔工作，只是合同管理活动和争夺利益的集中体现和浓缩而已，其中包含着大量的、系统的、有计划的运作、管理和策划，项目经理是合同管理的总指挥。25四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作第二:建立一个强有力的合同管理团队合同管理意义的组织机构，不同于一般常规意义上的项目组织机构图项目经理合同工程师生产副经理总 工经理助理（翻译）技术部负责人工程部负责人材料部负责人计量部负责人26四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作对优秀工程人才或项目经理而言，对优秀工程人才或项目经理而言，海外

32、项目管理存在两个悖论，严重影响其积极性：海外项目管理存在两个悖论，严重影响其积极性：YES国内项目干得好的项目经理是否干国外项目国内项目干得好的项目经理是否干国外项目有经验，有人脉有经验，有人脉再干国内项目再干国内项目肯定能干出成绩肯定能干出成绩重头再来，重新学重头再来，重新学习，包括外语习，包括外语干国外项目干国外项目有挑战，有可能干有挑战，有可能干不好不好NO国内优秀技术员是否学外语和商务管理国内优秀技术员是否学外语和商务管理派到境外，领导赏派到境外，领导赏识，委以重任识，委以重任好好学习外语和好好学习外语和商务知识商务知识上了上了“贼船贼船”，可，可能长期在国外施工能长期在国外施工领导看

33、不上，领导看不上，不会重视不会重视不学习外语和不学习外语和商务知识商务知识国外不行，咱在国国外不行，咱在国内干就是了内干就是了不学更好不学更好学了不如不学学了不如不学27四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作 第三：第三： 建立并不断健全以合同管理为核心的项目管理体系建立并不断健全以合同管理为核心的项目管理体系 强化合同履约交底强化合同履约交底让管理人员胸中有数让管理人员胸中有数 强化合同资料专管强化合同资料专管使证据管理落到实处使证据管理落到实处 强化履约过程检查强化履约过程检查在实施过程预防疏漏在实施过程预防疏漏1.有效的、不断更新的项目风险管

34、理机制。2.合同管理手册为主要内容的技术和商务运作机制3.有效的、可评估的施工计划、质量安全监控机制28 四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作 第四：第四： 正确认识项目部自身商务合同人员的培养问题正确认识项目部自身商务合同人员的培养问题 首先，建议建立优秀人才在经历海外项目磨练的优先提拔机制。海外管理干部，由于面临新的合同环境，形势复杂、关系微妙、突发事情棘手，在重大事情的决策上稍有延误或者有偏差，就会出现难以预料的结果，优秀人才接受海外项目磨练的长期机制，也是客观上为人才的培养提供一个新的打造平台 其次，建议要建立打造海外人才的长效机制。海外

35、工作人员能在境外工作期间，对自已所从事的工作以及今后的职业发展要有清晰的预期，特别是何时回国，回国后职业机会等方面，要解决他们在境外时的后顾之忧。只有真正建立了有效的公平、公正、公开的海外事业工作机制，才能促进人才在境外工程中安心工作和合理调动。 29 总之，搞好海外项目合同管理，体现在制总之，搞好海外项目合同管理，体现在制度和人才两个方面。度和人才两个方面。 通过有效的管理制度通过有效的管理制度, ,在事前、事中和事在事前、事中和事后三个环节上控制风险，才能更好地落实后三个环节上控制风险，才能更好地落实“大大海外海外”战略目标，切实做大做强公司海外业务。战略目标，切实做大做强公司海外业务。 谢谢大家。谢谢大家。 THANKS!THANKS!30