项目人力资源管理PPT课件.ppt

1、一分耕耘，一分收获一分耕耘，一分收获No Pain No Gain第第9章章 项目组织与人力资源管理项目组织与人力资源管理主讲：张伟华主讲：张伟华项目管理讲义项目管理讲义精品课件 “许多管理者如总裁、总经理、主管人许多管理者如总裁、总经理、主管人员、监督人员等之所以进行了成功的管理，员、监督人员等之所以进行了成功的管理，恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来承担工作，并对他们进行正确的评价和激承担工作，并对他们进行正确的评价和激励。励。” 美国佛罗里达国际大学管理学教授加美国佛罗里达国际大学管理学教授加里里先斯勒先斯勒精品课件企业环境因素组织流程资产活动资

2、源估算编制绩效报告指挥管理项目执行关闭项目编制人力资源计划编制项目管理计划团队组建团队建设团队管理集成变更控制组织结构组织文化模板检查表活动资源需求绩效报告工作绩效信息流程资产更新组织结构项目组织图职员管理计划项目职员指定资源可用性职员管理计划项目绩效评估项目管理计划更新要求的变更推荐的纠偏措施推荐的预防措施批准的变更请求批准的纠偏措施批准的预防措施项目管理计划项目管理讲义项目管理讲义精品课件9.1 项目组织项目组织三种主要项目组织结构的特点三种主要项目组织结构的特点 职能式、项目式、矩阵式职能式、项目式、矩阵式每种组织结构的优缺点每种组织结构的优缺点如何选择合适的项目组织如何选择合适的项目组

3、织精品课件 AcmeAcme电子产品公司电子产品公司人力资源部人力资源部财务部财务部市场部市场部工程部工程部制造部制造部供应部供应部4人1人1人2人一个市场营销项目1人1人职能式组织职能式组织-部门控制式部门控制式项目项目项目项目组织结构组织结构市场部副总裁-项目经理（项目协调员）精品课件职能式组织职能式组织-部门控制式部门控制式 特点：特点： 项目经理：项目经理：公司的某个成员，可能是公司的某个职能副总裁。公司的某个成员，可能是公司的某个职能副总裁。 项目团队成员项目团队成员：由公司管理层从各职能部门挑选；可能是全职人员，但：由公司管理层从各职能部门挑选；可能是全职人员，但大多数情况下在为项

4、目兼职的同时，继续从事正常的职能工作。大多数情况下在为项目兼职的同时，继续从事正常的职能工作。 项目经理与职能经理的关系：项目经理与职能经理的关系：因为团队成员仍在行政上为他们各自的因为团队成员仍在行政上为他们各自的职能经理工作，因此项目经理对团队成员仍没有完全的权利。职能经理工作，因此项目经理对团队成员仍没有完全的权利。项目经理项目经理可以有可以有项目权利项目权利；但但职能经理职能经理仍对分配到项目中的人员有仍对分配到项目中的人员有技术和行政技术和行政权利权利团队成员对职能部门负责而不是对项目负责。团队成员对职能部门负责而不是对项目负责。精品课件职能式组织职能式组织-部门控制式部门控制式 项

5、目的职能式组织项目的职能式组织-部门控制式部门控制式举例：公司内部的信息系统建设项目、新产品开举例：公司内部的信息系统建设项目、新产品开发项目、办公室改造项目等发项目、办公室改造项目等主要涉及公司内部项目，很少涉及外部项目。适主要涉及公司内部项目，很少涉及外部项目。适合于小的涉及部门少的项目。合于小的涉及部门少的项目。精品课件职能式组织职能式组织-部门控制式部门控制式将公司的某个职能部门作为项目的上级将公司的某个职能部门作为项目的上级 优点优点 在人员的使用上具有较大的灵活性在人员的使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同项目使用技术专家可以同时被不同项目使用 当有人员离开时，职能部门可

6、保持技术的连续性当有人员离开时，职能部门可保持技术的连续性 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径 缺点缺点 项目成员的项目成员的活动重点是面向职能部门的本部门活动，活动重点是面向职能部门的本部门活动，而不是面向项目而不是面向项目问题的问题的 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的合作，但员工往往技术复杂的项目通常需要多个职能部门的合作，但员工往往重视本领重视本领域域，忽视了整个项目的目标，且协调困难，忽视了整个项目的目标，且协调困难 在客户和项目间存在在客户和项目间存在多重管理层次多重管理层次，客户响应迟缓；，客户响应迟缓； 责

7、任不明确，导致协调困难；责任不明确，导致协调困难； 项目人员积极性不高，甚至项目人员积极性不高，甚至将项目看作额外负担将项目看作额外负担精品课件公司项目总裁公司项目总裁项目管理办公室项目管理办公室项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理工程部工程部经理经理制造部制造部经理经理供应部供应部经理经理顾问顾问工程部经理工程部经理制造经理制造经理 供应经理供应经理承包商承包商项目型组织结构精品课件项目型组织项目型组织-工程队组织形式工程队组织形式 项目型组织项目型组织 一般不生产标准产品，一般不生产标准产品，经营业务就是项目经营业务就是项目 特点：项目从公司中划分出来，作为独立的单元，有特

8、点：项目从公司中划分出来，作为独立的单元，有自己的技术和管理人员，每个项目就如同一个微型公自己的技术和管理人员，每个项目就如同一个微型公司样运做，完成项目的资源完全分配给项目，专门为司样运做，完成项目的资源完全分配给项目，专门为项目服务。公司在项目管理范围内给予一定的规定甚项目服务。公司在项目管理范围内给予一定的规定甚至给予充分的自主权。至给予充分的自主权。 项目经理拥有完全的项目权利和行政权利。项目经理拥有完全的项目权利和行政权利。每个项目每个项目团队完全致力于一个项目。团队完全致力于一个项目。 项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标做

9、出反应。标做出反应。 适合大的或时间要求紧迫的项目适合大的或时间要求紧迫的项目。精品课件项目型组织项目型组织-工程队组织形式工程队组织形式 特点：特点： 项目经理项目经理：拥有完全的项目权利和行政权利，对客户：拥有完全的项目权利和行政权利，对客户负责。负责。 项目团队成员项目团队成员：属于项目，完全向项目经理负责，完：属于项目，完全向项目经理负责，完成项目后，或者被分配到另一个项目，或者被解雇。成项目后，或者被分配到另一个项目，或者被解雇。 适合大的或时间要求紧迫的项目适合大的或时间要求紧迫的项目。常见于一些涉及大。常见于一些涉及大型项目的公司，这类大型项目价值高（数百万美圆）、型项目的公司，

10、这类大型项目价值高（数百万美圆）、期限长（几年）。应用于航空航天、建筑业以及一些期限长（几年）。应用于航空航天、建筑业以及一些非赢利性组织：募捐活动、大型聚会等。非赢利性组织：募捐活动、大型聚会等。 举例：建筑公司的建筑工程项目举例：建筑公司的建筑工程项目精品课件项目型组织项目型组织-工程队组织形式工程队组织形式 优点：优点：- -能控制资源、向客户负责能控制资源、向客户负责 项目经理对项目全权负责项目经理对项目全权负责，可全力投入，自主调配资源。，可全力投入，自主调配资源。 权利集中使决策速度加快，整个项目组织能够对权利集中使决策速度加快，整个项目组织能够对客户要求客户要求和和高层管理意图做

11、出反应。高层管理意图做出反应。 项目组成员只对项目经理负责项目组成员只对项目经理负责，命令协调一致，避免多重领，命令协调一致，避免多重领导、无所适从。导、无所适从。 项目从职能部门中分离出来，使项目从职能部门中分离出来，使沟通变得简洁沟通变得简洁。 项目目标单一，项目成员能够集中精力于单一目标，项目目标单一，项目成员能够集中精力于单一目标，团队精团队精神神得以发挥得以发挥 当存在类似项目时。可保留一部分技术好的专家。当存在类似项目时。可保留一部分技术好的专家。 项目式组织结构从结构上说简单灵活，易于操作，在进度、项目式组织结构从结构上说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵

12、活。成本和质量等方面的控制也较为灵活。精品课件项目型组织项目型组织-工程队组织形式工程队组织形式 缺点缺点- -成本低效，项目间缺乏信息交流成本低效，项目间缺乏信息交流 当一个公司有多个项目时，每个项目都有一套自己的班当一个公司有多个项目时，每个项目都有一套自己的班子，会造成人员、设施、技术及设备等的子，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置重复配置。 项目成员之间的依赖关系很强，但是与公司其他部门和项目成员之间的依赖关系很强，但是与公司其他部门和项目有清楚界限，项目有清楚界限，不利于项目组成员与外界的沟通不利于项目组成员与外界的沟通，也，也容易引起不良的矛盾和竞争。容易引起不良的矛盾和竞争

13、。 项目成员缺乏一种事业的连续性和保障项目成员缺乏一种事业的连续性和保障，项目组解散后，项目组解散后，项目组成员没有归属感。项目组成员没有归属感。精品课件专业化计算机系统公司总裁专业化计算机系统公司总裁人力资源部人力资源部财务部财务部市场部市场部工程部工程部制造部制造部供应部供应部大项目经理大项目经理项目经理1项目经理2项目经理34人2人1/2人1人1人4人3人1/2人1/2人1人5人2人矩阵型组织矩阵型组织结构精品课件矩阵型组织矩阵型组织n 矩阵式组织结构 是一种混合体，是职能型组织与项目型组织的混合，它既是一种混合体，是职能型组织与项目型组织的混合，它既有项目式组织注重项目和客户的特点，又

14、保留了职能型组有项目式组织注重项目和客户的特点，又保留了职能型组织结构的职能特点。矩阵型组织结构中的每个项目和职能织结构的职能特点。矩阵型组织结构中的每个项目和职能公司各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。公司各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提项目经理对结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需的资源。供所需的资源。 项目经理：来源于组织的项目部门，公司接到定单后，项项目经理：来源于组织的项目部门，公司接到定单后，项目副总裁委派一个项目经理，一个项目经理可以同时管理目副总裁委派一个项目经理，一个项目经理可以同时管理几个小

15、型项目，大型的项目要专职的项目经理负责。项目几个小型项目，大型的项目要专职的项目经理负责。项目经理决定做什么，何时完成，多少费用等问题，实现项目经理决定做什么，何时完成，多少费用等问题，实现项目目标，使客户满意。目标，使客户满意。精品课件矩阵型组织矩阵型组织 项目成员项目成员：由项目经理与有关职能经理协商，从各个职能部：由项目经理与有关职能经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员，根据实际需要，门中为项目分配工作人员，根据实际需要，可专职为项目工可专职为项目工作，也可兼职工作作，也可兼职工作，甚至在项目中只出现一、两次。，甚至在项目中只出现一、两次。项目团项目团队成员有两个汇报关系，即有两

16、个经理队成员有两个汇报关系，即有两个经理-临时的项目经理和临时的项目经理和永久性的职能经理永久性的职能经理 职能经理：职能经理：职责是决定如何完成任务，每项任务由谁负责。职责是决定如何完成任务，每项任务由谁负责。对职能部门的人员的工作任务进行监控，根据各个项目中情对职能部门的人员的工作任务进行监控，根据各个项目中情况的变化进行重新配置。他在技术上指导和领导项目中的人况的变化进行重新配置。他在技术上指导和领导项目中的人员，员，同时，也负责该职能部门所承担的所有任务都能在预算同时，也负责该职能部门所承担的所有任务都能在预算内、按项目要求准时完成内、按项目要求准时完成。 适用于公司内部进行好几个项目

17、的情况。适用于公司内部进行好几个项目的情况。精品课件矩阵型组织矩阵型组织 矩阵式组织主要是为了在矩阵式组织主要是为了在职能部门的积累专业技术的长期目职能部门的积累专业技术的长期目标标和和项目的短期目标项目的短期目标之间找到适宜的平衡点，在职能式组织之间找到适宜的平衡点，在职能式组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构。的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构。 强矩阵式：强矩阵式：类似于项目式组织，但项目并不从公司分离出来。类似于项目式组织，但项目并不从公司分离出来。项目经理决定什么时候做什么，而职能经理决定将哪些人员项目经理决定什么时候做什么，而职能经理决定将哪些人员派往哪些项目。公司中

18、没有固定的机构来主管项目，项目经派往哪些项目。公司中没有固定的机构来主管项目，项目经理很少向职能经理汇报，一般是直接向总经理或某个副总汇理很少向职能经理汇报，一般是直接向总经理或某个副总汇报。报。 弱矩阵式：弱矩阵式：类似于职能式组织，项目可能只有一个全职人员，类似于职能式组织，项目可能只有一个全职人员，即项目经理。项目成员不是从其他部门派调过来，而是利用即项目经理。项目成员不是从其他部门派调过来，而是利用他们在职能部门提供服务。项目所需的其他服务，也可由职他们在职能部门提供服务。项目所需的其他服务，也可由职能部门提供。能部门提供。 平衡矩阵式平衡矩阵式：职能组织形式和项目组织形式两个极端的平

19、衡。：职能组织形式和项目组织形式两个极端的平衡。精品课件矩阵型组织矩阵型组织 优点：优点：有效利用资源、职能专业知识可供所有项目使用、有效利用资源、职能专业知识可供所有项目使用、促进学习、交流知识、沟通良好、注重客户。促进学习、交流知识、沟通良好、注重客户。 项目是工作的焦点项目是工作的焦点- -项目式结构的优点项目式结构的优点 项目可以项目可以分享各个部门的技术人才储备分享各个部门的技术人才储备，减少冗余，减少冗余 项目成员项目结束后的忧虑减少，项目成员项目结束后的忧虑减少，有归属感有归属感 对对客户要求和公司内部要求的响应快捷客户要求和公司内部要求的响应快捷、灵活、灵活 增加公司领导对项目

20、的信任增加公司领导对项目的信任 当有多个项目进行时，公司可平衡资源当有多个项目进行时，公司可平衡资源，保证各个项目都，保证各个项目都能完成任务。能完成任务。 具有很大的灵活性。具有很大的灵活性。精品课件矩阵型组织矩阵型组织 缺点：双层汇报关系、需要平衡权利缺点：双层汇报关系、需要平衡权利 违反了单一命令原则，项目至少有两个上司，当他们的命违反了单一命令原则，项目至少有两个上司，当他们的命令有分歧时，会另人无所适从。令有分歧时，会另人无所适从。 没有明确的负责者，项目工作受到影响没有明确的负责者，项目工作受到影响 资源在项目中的流动易引起项目经理的争斗资源在项目中的流动易引起项目经理的争斗 很难

21、分清项目和职能部门的权利很难分清项目和职能部门的权利 值得注意的是，矩阵式组织结构的管理难度有时足以值得注意的是，矩阵式组织结构的管理难度有时足以抵消其成本和易获得广泛的技术支持带来的好处抵消其成本和易获得广泛的技术支持带来的好处。精品课件矩阵型组织矩阵型组织 关键：关键： 明确团队成员向谁汇报，对什么职责或任务明确团队成员向谁汇报，对什么职责或任务进行汇报，因此在一个矩阵组织中，是项目经理进行汇报，因此在一个矩阵组织中，是项目经理与职能经理各自明确自己的职责很重要。与职能经理各自明确自己的职责很重要。精品课件组织结构的选择组织结构的选择 组织结构的选择组织结构的选择项目组工作人员职能部门工作

22、人员弱强职能式矩阵式项目式组织结构的变化系列精品课件组织结构的选择组织结构的选择组织形式组织形式特征特征职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式平衡矩阵式强矩阵式强矩阵式项目经理的项目经理的权限权限很少或没有很少或没有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大很高甚至很高甚至全权全权全职工作人全职工作人员的比例员的比例几乎没有几乎没有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的项目经理的任务任务兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理常项目经理常用头衔用头衔项目协调员项目协调员项目协调员项目协调员项目经理

23、项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理行项目管理行政人员政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职主要组织结构的特点精品课件组织结构的选择组织结构的选择职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低低高高高高所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客户类型客户类型各种各样各种各样中等中等单一单一对内部的依赖性对内部的依赖性弱弱中等中等强强对外部的依赖性对外部的依赖性强强中等中等弱弱时间限制性时间限制性弱弱中等中等强强决定组织选择的关键因素精品课件组织结构的选择组

24、织结构的选择 选择项目组织形式的过程包括：选择项目组织形式的过程包括：（1 1）确定项目要完成的主要成果；）确定项目要完成的主要成果；（2 2）确定完成这些成果的关键任务，以及公司中与这些任）确定完成这些成果的关键任务，以及公司中与这些任务有关的组织单元；务有关的组织单元；（3 3）将关键任务进行排序，并将它们分解成合理的工作步）将关键任务进行排序，并将它们分解成合理的工作步骤；骤；（4 4）确定完成这些工作步骤的项目子系统，及各子系统之）确定完成这些工作步骤的项目子系统，及各子系统之间的合作关系；间的合作关系；（5 5）确定对项目组织形式会产生影响的因素，如项目特点、）确定对项目组织形式会产

25、生影响的因素，如项目特点、限制条件等。限制条件等。精品课件组织结构的选择组织结构的选择v职能式组织职能式组织：适宜规模较小的、以技术为重点的：适宜规模较小的、以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或者对变化快速响应项目，不适宜时间限制性强或者对变化快速响应的项目。的项目。v项目式组织项目式组织：一个公司中包括多个相似项目，长：一个公司中包括多个相似项目，长期的、大型的、重要的及复杂的项目、对时间要期的、大型的、重要的及复杂的项目、对时间要求紧迫的项目。求紧迫的项目。v矩阵型组织矩阵型组织：多个项目同时进行，项目需要利用：多个项目同时进行，项目需要利用多个职能部门的资源、技术复杂又不需要技术人多

26、个职能部门的资源、技术复杂又不需要技术人员全职参与。员全职参与。项目管理讲义项目管理讲义精品课件项目组织项目组织-案例案例 ulti ulti rojectroject公司是一家拥有名员工，经营良好公司是一家拥有名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行许多项目。这家公司有良好的咨询公司。它同时为多个客户进行许多项目。这家公司有良好的信誉，有近的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，的信誉，有近的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老

27、客户满意，还一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。要满足新客户的要求。ulti Projectulti Project公司一直在雇用人员，事公司一直在雇用人员，事实上，在过去两年里，员工已从人增加到人。实上，在过去两年里，员工已从人增加到人。 ulti ulti rojectroject公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时有就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。项目价值从万万美元，期限一般为一个好几个项目。项目价值从万万美元，期限一般

28、为一个月至两年。绝大多数项目期限是个月，价值约万万月至两年。绝大多数项目期限是个月，价值约万万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织，包括银行、生产系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。企业和政府机构。项目管理讲义项目管理讲义精品课件 一天，一天，ulti ulti rojectroject公司接到公司接到rowinrowin公司的电话，同意进行公司的电话，同意进行ulti ulti rojectroject公司近个月前提出的一个项目。这个消息很是

29、令公司近个月前提出的一个项目。这个消息很是令ulti ulti rojectroject公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外，他们也公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外，他们也非常希望能给非常希望能给rowinrowin这个迅速状大的公司进行第一个项目。这个迅速状大的公司进行第一个项目。ulti ulti rojectroject公司很有可能将来为公司很有可能将来为rowinrowin公司做几个大项目。公司做几个大项目。 杰夫杰夫阿姆斯特朗（阿姆斯特朗（Jeff Jeff rmstrongrmstrong）被任命为项目经理，负责）被任命为项目经理，负

30、责rowinrowin公司的项目他于一年前加入公司的项目他于一年前加入ulti ulti rojectroject公司，一直急于管理一个有意公司，一直急于管理一个有意义的项目义的项目 。GrowinGrowin公司项目的计划报告是由他来完成的。公司项目的计划报告是由他来完成的。 泰勒泰勒博尼拉（博尼拉（Tyler BonillaTyler Bonilla）是一个高级系统工程师，已经在）是一个高级系统工程师，已经在ulti ulti rojectroject公司工作了公司工作了8 8年。他很有名气，那些曾经服务过的老客户通常都要求在年。他很有名气，那些曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要

31、有他参与。尽管非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专他们的项目中要有他参与。尽管非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户职为一家老客户GoodoldGoodold公司的项目工作。公司的项目工作。GoodoldGoodold说，他们不选择另一家咨说，他们不选择另一家咨询公司，而是与询公司，而是与ulti ulti rojectroject公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项目中的出色工作。目中的出色工作。 詹妮弗詹妮弗弗尔南德斯（弗尔南德斯（Jennifer FernandezJennifer Fernandez）是系统工程经理，在）是系统工程

32、经理，在ulti ulti rojectroject公司已经工作了公司已经工作了1515年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，他很少见詹妮弗。务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，他很少见詹妮弗。项目管理讲义项目管理讲义精品课件 负责负责GoodoldGoodold公司项目的经理是朱丽公司项目的经理是朱丽卡普里奥罗（卡普里奥罗（Julie Julie CaprioloCapriolo），她在），她在ulti ulti rojectroject公司工作公司工作2 2年了。泰勒被年了。泰勒被分配到她的项目中专职工作

33、。这个项目时间很紧，每天都要分配到她的项目中专职工作。这个项目时间很紧，每天都要加班。朱丽工作压力很大，幸好她有一个不错的项目团队，加班。朱丽工作压力很大，幸好她有一个不错的项目团队，泰勒更是得力的助手。她曾听一位与杰夫工作过的朋友说泰泰勒更是得力的助手。她曾听一位与杰夫工作过的朋友说泰勒很爱面子，会不惜一切使自己出色。朱丽对此并末在意，勒很爱面子，会不惜一切使自己出色。朱丽对此并末在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。 在杰夫被任命为在杰夫被任命为GrowinGrowin公司项目的项目经理当天，他在走公司项目的项目经理当天，他在走廊碰见了泰勒。他告

34、诉泰勒：我们争取到了廊碰见了泰勒。他告诉泰勒：我们争取到了GrowinGrowin公司的项公司的项目！目！“ “很好。很好。”泰勒回应道。泰勒回应道。 杰夫接着说：杰夫接着说：“你也知道，他们之所以把这个项目给了我你也知道，他们之所以把这个项目给了我们而不是其他咨询公司，一个主要原因是我们允诺要由你负们而不是其他咨询公司，一个主要原因是我们允诺要由你负责这个项目的系统工作。泰勒，当我们提出计划报告时，他责这个项目的系统工作。泰勒，当我们提出计划报告时，他们对你印象很深。你认为什么时候可以开始在这个项目中工们对你印象很深。你认为什么时候可以开始在这个项目中工作？作？”项目管理讲义项目管理讲义精品

35、课件很不巧，我帮不上忙。我在很不巧，我帮不上忙。我在GoodoldGoodold项目中脱不开身。事情项目中脱不开身。事情确实很忙。我还得在这个项目中再工作确实很忙。我还得在这个项目中再工作4 4个月。个月。“泰勒说。泰勒说。 “不行！不行！”杰夫嚷道：杰夫嚷道：“GrowinGrowin公司的这个项目对公司的这个项目对我我我是说对我们我是说对我们太重要了，我要做好这个项目。太重要了，我要做好这个项目。” “那么你最好去找詹妮弗。那么你最好去找詹妮弗。” 杰夫到了詹妮弗的办公室。詹妮弗正忙着，但他打断了杰夫到了詹妮弗的办公室。詹妮弗正忙着，但他打断了她：她：“我要让泰勒参加我的我要让泰勒参加我的

36、GrowinGrowin项目，他想参加，但说项目，他想参加，但说我应与你谈一谈。我应与你谈一谈。”詹妮弗说：詹妮弗说：“不可能，以后的不可能，以后的4 4个月时间他已经被分配在个月时间他已经被分配在朱丽的朱丽的GoodoldGoodold项目中工作。项目中工作。” “朱丽？她是谁？我不管，我要找她解决这个事情。你朱丽？她是谁？我不管，我要找她解决这个事情。你最好给她的项目分配其他人员。最好给她的项目分配其他人员。” 杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。杰夫边说边冲出办公室，找朱丽去了。项目管理讲义项目管理讲义精品课件 詹妮弗喊道：詹妮弗喊道：“这由我决定，不是你或朱丽说了算！这由我决定，不是你或

37、朱丽说了算！”但这时但这时杰夫已不见了，没听到她的话。杰夫已不见了，没听到她的话。 朱丽正在会谈室里与她的项目团队开会。杰夫敲开了门，朱丽正在会谈室里与她的项目团队开会。杰夫敲开了门，问：问：“这里是有位叫朱丽的人吗？这里是有位叫朱丽的人吗？” 我是朱丽。我是朱丽。”她回答。她回答。 “我要尽快与你谈一谈，非常重要，噢，顺便抱歉打扰。我要尽快与你谈一谈，非常重要，噢，顺便抱歉打扰。”泰勒也正在开会，杰夫看到他，说：泰勒也正在开会，杰夫看到他，说：“嗨，泰勒，等我与朱丽嗨，泰勒，等我与朱丽谈完后，就找你，老兄。谈完后，就找你，老兄。”说完便关上门回去了。朱丽对此很说完便关上门回去了。朱丽对此很是

38、恼火。是恼火。散会后，朱丽打电话给杰夫：散会后，朱丽打电话给杰夫：“我是朱丽，你这么着急与我谈我是朱丽，你这么着急与我谈什么？什么？” “要把泰勒调到我的项目中来。他也愿意，我已经与詹妮弗要把泰勒调到我的项目中来。他也愿意，我已经与詹妮弗谈过了。谈过了。”杰夫说。杰夫说。 “不可能，他对不可能，他对GoodoldGoodold项目很重要。项目很重要。“朱丽拒绝道。朱丽拒绝道。项目管理讲义项目管理讲义精品课件 “实在抱歉，但如果实在抱歉，但如果GrowinGrowin的项目成功了，我们就能从那儿获得的项目成功了，我们就能从那儿获得更多的业务，绝对要比更多的业务，绝对要比GoodoldGoodol

39、d公司的多。公司的多。“ “已经六点多了，我需要离开一个星期。我一回来就会与已经六点多了，我需要离开一个星期。我一回来就会与詹尼弗讨论这个事。詹尼弗讨论这个事。”朱丽打断了他的话。朱丽打断了他的话。 “好吧，随便你。好吧，随便你。”杰夫答道。杰夫答道。 第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，他首先宣布：第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，他首先宣布： “这次会议是要确定泰勒尽快开始参加这次会议是要确定泰勒尽快开始参加GrowinGrowin项目工人的项目工人的时间，以及你（看着詹妮弗）什么时候能派人接替他在那个叫时间，以及你（看着詹妮弗）什么时候能派人接替他在那个叫什么名字的项目中的工作。什么名字的

40、项目中的工作。” 詹妮弗说：詹妮弗说：“我认为朱丽应该参加这次讨论。我认为朱丽应该参加这次讨论。” “她来不了，显然她正出差一个星期，而我们需要马上开她来不了，显然她正出差一个星期，而我们需要马上开始着手工艺始着手工艺GrowinGrowin的项目。我们要准备好下周与他们的会议。的项目。我们要准备好下周与他们的会议。没错吧，泰勒？没错吧，泰勒？”项目管理讲义项目管理讲义精品课件项目组织项目组织-案例案例 “嗯，既然你问起来，我就说明吧，我对嗯，既然你问起来，我就说明吧，我对GoodoldGoodold项目的工项目的工作已感到厌倦，我学不到任何新东西。我是说，作已感到厌倦，我学不到任何新东西。我

41、是说， GoodoldGoodold项项目工作没错，但我想变一变。目工作没错，但我想变一变。”泰勒回答道。泰勒回答道。 詹妮弗感到很惊讶：詹妮弗感到很惊讶：“你从来没向我提起过这些，泰勒你从来没向我提起过这些，泰勒。” 杰夫说：杰夫说：“好了，我认为这个问题已解决好了。詹妮弗好了，我认为这个问题已解决好了。詹妮弗，你给，你给GoodoldGoodold项目分配一位稍感兴趣的人员。朱丽回来后项目分配一位稍感兴趣的人员。朱丽回来后，跟她说一声。同时，我和我的伙伴泰勒要做许多事情。安，跟她说一声。同时，我和我的伙伴泰勒要做许多事情。安排好下周与排好下周与GrowinGrowin公司的会议。公司的会议

42、。“精品课件项目组织项目组织-案例案例 案例问题案例问题 1 1 这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？ 2 2 这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？ 3 3杰夫处理这个情况时，错在哪里？杰夫处理这个情况时，错在哪里？ 4. 4. 詹妮弗应怎样解决这一情况？詹妮弗应怎样解决这一情况？精品课件ulti ulti rojectroject系统工程部（詹妮弗）系统工程部（詹妮弗）大项目经理大项目经理项目经理朱丽朱丽项目经理杰夫杰夫矩阵型组织泰勒泰勒GoodoldGoodold公司项目公司项目rowinrowin公司的项目公

43、司的项目精品课件依 据工具与技术成 果9.2 制定人力资源计划制定人力资源计划精品课件36RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责人员人员活动活动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）精品课件37人力资源计划人力资源计划-人员列表人员列表人员ID名称角色特长参与活动到来日期离开日期历时费用备注1234567合计精品课件练习题练习题 你负责管理一个为期两年的项目，你负责管理一个为期两年的项目， 现在已经进行到了项目的第现在已经进行到了

44、项目的第二年。二年。 自项目开始以来，自项目开始以来， 在项目的一些角色和责任方面都发生在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变。了一些改变。 一些团队成员中途离开了，一些团队成员中途离开了， 也有一些人被补充进也有一些人被补充进来了，来了， 还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。 一些团队一些团队成员认为，成员认为， 他们应该负责评估一些工作包，他们应该负责评估一些工作包， 至少提供一些输入至少提供一些输入资料。资料。 项目有一名关键成员突然离队，项目有一名关键成员突然离队， 这使得三个工作包的进这使得三个工作包的进度拖后了度拖后了5 周。周。 你

45、好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动。 为了掌握对项目的控制权，你需要为了掌握对项目的控制权，你需要: B 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度配的控制程度 C 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵同项目团队一起制作一个责任分配矩阵 D 另设一个部门，另设一个部门， 专人负责一些比较关键的问题。专人负责一些比较关键的问题。精品课件练习题练习题 人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合他们的任务要求，下列哪个是合适的方式来解决他们的任务要求

46、，下列哪个是合适的方式来解决这个问题？这个问题？ A.降低投入的程度降低投入的程度 B.编写培训计划编写培训计划 C.规划质量审计规划质量审计 D.规划质量检查规划质量检查精品课件依 据工具与技术成 果9.3 组建项目团队组建项目团队项目管理讲义项目管理讲义精品课件 假如你是项目经理，在为项目选择适假如你是项目经理，在为项目选择适合的成员时候应该考虑哪些因素？合的成员时候应该考虑哪些因素？精品课件为项目选择适合的成员为项目选择适合的成员u 和工作相关的基本知识和技术和工作相关的基本知识和技术u 经验经验u 人际关系及合作能力人际关系及合作能力u 领导能力领导能力u 工作动机工作动机项目管理讲义

47、项目管理讲义精品课件案例分析案例分析A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人，人力资源部通过网络招聘成功物色到人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中名候选人。其中有有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政

48、府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为门认为A能胜任，因为能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得技术过硬。业务部门觉得B比较比较合适，因为合适，因为B沟通能力好。沟通能力好。 这种情况，你应该怎么做这种情况，你应该怎么做?精品课件44岗位定义及职位说明岗位定义及职位说明-IT行业产品经理行业产品经理职位名称产品经理领导关系上级：行业产品营

49、销主管或商用/家用产品营销主管岗位职责产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和产品定价产品开发：主持及推动新产品开发和推广，对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：负责产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售目标和销售奖励办法（预算）营销活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案工作使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额和利润的最大化参与过程业务计划制定程序：驱动/制定关键客户管理程序：提供输入渠道策略管

50、理程序：提供输入促销程序定价程序：制定计划及执行新产品的开发程序：驱动/执行/协调业绩指标财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神素质要求三年以上丰富的市场营销经验，高科技行业的丰富经验战略思维能力，具有把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验精品课件45要素加权岗位评分法要素加权岗位评分法岗位所需素质岗位所需素质权重权重候选人的评分候选人的评分加权得分加权得分1）知识技能30%123451.202）判断决策5%123450.103）承担责任10