组织结构与职位设计实务PPT课件教材讲义.ppt

1、 第一章第一章 组织结构设计组织结构设计 第二章第二章 职能分解职能分解 第三章第三章 职位设置职位设置第一章第一章 组织结构设计组织结构设计 1.1 1.1 关于组织管理的概念关于组织管理的概念 1.2 1.2 以流程为中心、以客户为导向的组织以流程为中心、以客户为导向的组织结构设计新概念结构设计新概念 （略）（略） 1.3 1.3 组织结构设计的操作方法组织结构设计的操作方法 1.4 1.4 企业组织结构设计应该注意的问题企业组织结构设计应该注意的问题 1.5 1.5 关于法人治理结构关于法人治理结构 案例案例1 1 企业集团的组织结构设计企业集团的组织结构设计 案例案例2 2 集团公司组

2、织管理与责权划分文件集团公司组织管理与责权划分文件 1.1 1.1 关于组织管理的概念关于组织管理的概念 1.1.1 1.1.1 企业组织与组织结构设计的定义企业组织与组织结构设计的定义 1.1.2 1.1.2 企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式 1.1.3 1.1.3 企业组织结构中的主要职能部门企业组织结构中的主要职能部门和辅助职能部门和辅助职能部门 1.1.11.1.1企业组织与组织结构设计的定义企业组织与组织结构设计的定义 企业的组织就是为了实现企业的战企业的组织就是为了实现企业的战略目标，略目标，以企业的价值链和主导业务流以企业的价值链和主导业务流程程为基础，通过职能分解，

3、建立各部门为基础，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。人员有机结合起来的团体。 1.1.11.1.1企业组织与组织结构设计的定义企业组织与组织结构设计的定义 企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业

4、绩。的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观点来看，企业的组织结构设计实从最新的观点来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、质上是一个组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是最大幅设计或组织结构变革（再设计）的结果是最大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。度地提高企业的运行效率和经济效益。 1.1.2 1.1.2 企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式

5、1.直线型：直线型：直线型是最原始的一种组织结构形式，即由企业的负责人直接对企业的员工实施直接领导。目前这种组织结构形式只适用于手工作坊式的小型企业。 2.直线职能型：直线职能型：直线职能型是目前企业中应用最广泛的一种组织结构形式。企业总经理通过各职能业务部门对各下属单位进行领导，各职能业务部门辅助总经理对各下属单位的工作进行领导和专业性指导。 1.1.2 1.1.2 企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式 3.矩阵型：矩阵型：矩阵型是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结构形式。这种组织结构形式多用于项目管理。 4.事业部制事业部制：事业部制是一

6、种最新的组织形式，也是一种集权、分权结合较好的组织形式。事业部不是法人，不能直接对外进行经营活动。但事业部要进行独立核算，有人、财、物的使用权。目前事业部制在大型企业中被广泛应用。 总裁第一事业部 第二事业部第三事业部研发生产财务营销研发生产财务营销研发生产财务营销 图1 事业部制组织结构图事业部制组织结构图事业部制组织结构图5.5.混合型组织结构：混合型组织结构：副总第四事业部副总第三事业部副总第二事业部副总第一事业部营 销营 销营 销营 销生 产生 产生 产生 产财 务财 务财 务财 务研 发研 发研 发研 发人力资源总监总 裁营销副总投资副总财务副总技术副总5.混合型组织结构： 图2 混

7、合型组织结构图1.1.3 1.1.3 企业组织结构中的主要职企业组织结构中的主要职能部门和辅助职能部门能部门和辅助职能部门 处于企业价值链中的业务部门称为企业的“主要职能部门”，如研发、生产、营销等部门；不处于企业价值链中的部门，其职能主要是参谋、建议、服务，这些部门称为企业的“辅助职能部门”。 1.3 1.3 组织结构设计的操作方法组织结构设计的操作方法 1.3.1 1.3.1 确定企业的主导业务流程确定企业的主导业务流程 1.3.2 1.3.2 确定企业的管理层次与管理幅度确定企业的管理层次与管理幅度 1.3.3 1.3.3从主导业务流程上划分企业的各种职从主导业务流程上划分企业的各种职能

8、管理部门能管理部门 1.3.4 1.3.4 企业辅助职能部门的设置企业辅助职能部门的设置 1.3.5 1.3.5 从管理流程上确定各部门之间的协从管理流程上确定各部门之间的协作关系作关系 1.3.6 1.3.6 制定企业制定企业“组织手册组织手册” 1.3.7 1.3.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性证组织结构设计的正确性 1.3.1 1.3.1 确定企业的主导业务流程确定企业的主导业务流程 如前所述，在进行企业的组织结构设计之前，首先应确定企业的主导业务流程。如果企业的组织结构重组或调整，也要先重新梳理原有的主导业务流程。主导业务流程描绘

9、了本企业的内部价值链关系，即主导业务流程应该是一个增值流程，如果不是增值流程就说明企业盈利模式存在问题。因此又可以说确定企业主导业务流程的过程实质上是检查企业盈利模式是否合理的过程。这一项工作对于企业，特别对高新技术企业是大有裨益的。 1.3.2 1.3.2 确定企业的管理层次与管理幅度确定企业的管理层次与管理幅度 在确定了企业的主导业务流程后，要确定企业的管理层次与管理幅度。通常情况下，中、小型企业三个层次就足以满足需求了，即高层、中层、基层。如果是拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高层、中层（下属企业的高层）、基层（下属企业的中层）、下属企业的一般员工或操作工人。 1.3.2 1.3.

10、2 确定企业的管理层次与管理幅度确定企业的管理层次与管理幅度 从现代组织管理的角度来看，管理层次与管理幅度，二者本身就存在着相互制约的关系。其中重要的还是管理幅度的控制。因为上一级管理人员的知识、体力、精力都有一定限度，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一定局限，所以我们不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度，管理层次过少和管理幅度过大都会造成企业内部的管理松弛。通常情况下，我们认为一般企业管理层次分三层，管理幅度为69人比较合适。 1.3.31.3.3从主导业务流程上划分企业的各种职从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门能管理部门 严格意义上讲企业的各种职能管理部门应该依据主

11、导业务流程划分。例如，通常的工业制造企业，主导业务流程应该是产品研发产品设计原材料采购产品制造仓储保管销售售后服务这样一个过程。业务或经营部门应该包括产品研发部、产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部、售后服务部等。当然这些部门可以视工作量的大小合并或分拆。1.3.4 1.3.4 企业辅助职能部门的设置企业辅助职能部门的设置 通常我们把游离于企业价值链和主导业务流程之外的业务工作部门，如财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公事务管理等部门称为“辅助职能部门”。这些部门也可以视工作量的大小合并或分拆。例如，有的企业行政部包括办公事务管理、后勤保障管理、人力资源管理

12、、安全管理等，也有的由于企业规模较大，分别设立几个部门完成这几项工作。通常单独设立财务部进行财务管理，不和其他部门合并在一起。1.3.5 1.3.5 从管理流程上确定各部门之间从管理流程上确定各部门之间的协作关系的协作关系 在企业的部门设置工作完成之后，我们还要预先从管理流程上确定各部门之间的协作关系。在主导业务流程上的部门之间的关系，毫无疑问要遵照主导业务流程所确定的上、下游关系。但是主要职能部门和辅助职能部门之间的协作关系在组织结构设计时，就要事先考虑周全，避免在企业运营中出现各种各样的问题。例如，在处理企业决策、资金使用、固定资产购置等重大问题时，各部门应该是一种怎样的协作关系要考虑周全

13、。 1.3.5 1.3.5 从管理流程上确定各部门之间从管理流程上确定各部门之间的协作关系的协作关系 解决这个问题的最好方法，是除了主导业务流程之外，再做出一些子流程，如企业的决策流程、资金使用和预算管理流程、固定资产管理流程等。通过对这些子流程的编制和分析，确定各部门之间的协作关系。1.3.6 1.3.6 制定企业制定企业“组织手册组织手册” 一个管理规范的企业应该在组织结构设计工作完成后，编制本企业的组织手册，下发给企业的各部门及高、中层管理人员。组织手册至少要包括下列内容： （1）企业的组织结构图； （2）企业各部门和各下属单位的职能分解表； （3）企业各部门和各下属单位的职位设置表；

14、（4）企业的主导业务流程图； （5）重要的组织管理原则。 1.3.7 1.3.7 以操作的顺畅性和客户满意度以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性来验证组织结构设计的正确性 组织结构设计是否合理，要以操作的顺畅性和客户的满意度来验证。通常我们在组织结构设计的半年或一年后，要在企业的内部和外部分别征求对企业组织结构的意见。在企业的内部，主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、基层干部的满意度来评价；在企业的外部，主要是检查客户的满意度，可以通过对客户的访问或电话征询客户意见来获得。 1.3.7 1.3.7 以操作的顺畅性和客户满意度以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确

15、性来验证组织结构设计的正确性 如果内、外部的满意度在70%以上，就可以不做大的调整，只对内、外部反映较大的问题做适当的调整。如果内、外部的满意度在70%以下，则企业的领导就应根据内、外部的反映，重新考虑企业的主导业务流程是否有问题、组织结构是否要做大的调整。 1.4 1.4 企业组织结构设计应该注意的问企业组织结构设计应该注意的问题题 1.4.1 企业组织结构的动态管理 1.4.2 1.4.2 组织结构设计没有最好，只有最组织结构设计没有最好，只有最合适合适 1.4.3 恰当地处理“集权”和“分权”的关系 1.4.4 关于正副职关系的处理 1.4.1 1.4.1 企业组织结构的动态管理企业组织

16、结构的动态管理 企业的组织结构不是一成不变的，它应该随时根据市场和客户的需要实施动态的组织变革，使企业永远充满活力。企业的组织结构惟有实施动态管理，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败！1.4.1 1.4.1 企业组织结构的动态管理企业组织结构的动态管理 对于一般传统的制造业企业，我们建在2-3年内对企业的组织结构进行一次检查，检查它在市场上的适应度，检查客户的反映和满意度。如果需要调整，就要果断地进行组织调整，以最大限度地适应市场和客户的需要。对于从事信息技术的高新技术企业，为了适应市场的快速变化，我们建议每年从组织结构的角度进行一次市场适应度和客户满意度的调查，并依据回馈，做出必要的调

17、整。 这一点是目前企业比较容易忽视的问题，希望企业领导人特别注意。1.4.2 1.4.2 组织结构设计没有最好，只有组织结构设计没有最好，只有最合适最合适 很多企业在追求最佳的组织结构设计模式，实际上组织结构设计没有现成的“菜单”。组织结构设计没有最好，只有最合适。 所谓的最合适是指能够满足下列要求： （1） 最适应市场的需要； （2） 最适应客户的需要； （3） 操作最顺畅； （4） 运行效率最高。1.4.2 1.4.2 组织结构设计没有最好，只有组织结构设计没有最好，只有最合适最合适 每个企业由于自己所处的市场环境、行业特点不同，组织结构的设计各有不同。就是同一行业、同一市场环境的企业由于

18、地域不同、企业自身特点不同，组织结构也各不相同。因此一个公司的组织结构不一定要模仿其他企业，而是要着重于自身经验的总结和不断的改进。1.4.3 1.4.3 恰当地处理恰当地处理“集权集权”和和“分权分权”的关系的关系 在组织结构设计中，要恰当地处理好“集权”和“分权”的关系。“集权”和“分权”是一对 矛盾的统一体。当权力过于集中时，虽然有助于企业防范各种经济风险，决策效率高，但往往会影响下属的积极性，有时决策人物变更或因出差等原因暂时离开时，就会影响企业的基层工作效率。当权力分散时，虽然下属的积极性较高，基层工作效率也比较高，但是企业各种经济风险容易发生，企业高层的决策效率就会降低。 1.4.

19、3 1.4.3 恰当地处理恰当地处理“集权集权”和和“分权分权”的关系的关系 我们提出的办法是“适度分权适度分权”，即企业的决策权力相对集中后，对下属单位或个人采取“适度分权”（或称为“有限度分权”）的方法。例如，在对外招待费的使用上，部门经理有500元以下的权力，副总或总监有800元以下的权力，超过权限的则需要请示总经理。总之，不要人人都可以随便进行对外招待，也不要下属一点权力都没有，每次对外招待都需事先请示。1.4.4 1.4.4 关于正副职关系的处理关于正副职关系的处理 在组织结构设计中，我们提倡不设或少设副职。 在公司中，我们建议不设“副总”，而设“总监”。过去在大型国有企业中，副总设

20、置过多，分工不明确，甚至互相交叉，从而造成工作上正副职之间、副职与副职之间矛盾很大，沟通不顺畅。遇到重大问题时，领导班子召开多次会议都无法达成共识、做出决定，严重地影响了企业的工作效率。 1.4.4 1.4.4 关于正副职关系的处理关于正副职关系的处理 中国加入世界贸易组织之后，许多企业效仿国外企业的先进做法，实行“总监制”。各总监在总经理的领导下分管各自的工作领域，分工明确、各司其职。通常一个企业可设置市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等，如不设总工程师，则可设技术总监。 企业中层的职能部门，通常也实行“单职制”，即不设部门副经理，而是在部门经理之下设置如干名主管。在部门经理空缺的情况下

21、，可有一名资深的主管来代理经理的职务。 1.51.5关于法人治理结构关于法人治理结构 1.5.1 建立和完善企业的法人治理结构 1.5.2 明确董事会、监事会、总经理的职权和相互间的关系 1.5.3 关于独立董事制度 1.5.4 建立董事会、监事会的业绩考核和评价机制1.5.1 1.5.1 建立和完善企业的法人治理结构建立和完善企业的法人治理结构 建立、完善企业的法人治理结构是现代企业制度的基本要求，也是企业规范化运作的基本要求。作为企业组织结构的组成部分，董事会、监事会、总经理应该按照企业规范化管理的要求发挥其应有的作用。 企业内所有权和经营权的分离、决策层和经营层的分离是现代企业制度的要求

22、，有助于企业治理、监督与制约机制的形成。目前我国企业普遍存在着董事会、监事会形同虚设，董事长、总经理职责不分，用党群机构代替企业的法人治理结构等现象，这些现象在规范企业的内部管理时都要纠正。1.5.1 1.5.1 建立和完善企业的法人治理结构建立和完善企业的法人治理结构 企业的最高权力机构是股东大会或股东代表大会，有股东大会或股东代表大会选举董事会、监事会。董事会应该定期召开会议，讨论公司重大决策问题，并做出相应决议。 总经理的日常工作应定期向董事会报告，并置于董事会的监督与控制之下。 1.5.2 1.5.2 明确董事会、监事会、总经理明确董事会、监事会、总经理的职权和相互间的关系的职权和相互

23、间的关系 在企业组织结构设计中，要明确董事会、监事会、总经理的职权和相互之间的关系。 明确董事会、监事会、总经理的职权和相互间的关系，所需要的文件至少应包括以下三项： （1）董事会组成及议事规则； （2）监事会组成及议事规则； （3）关于总经理任职、责任、权限的规定。 在以下的案例中，我们将提供这三个基本文件的样本。1.5.3 1.5.3 关于独立董事制度关于独立董事制度 独立董事不是企业的股东或股东的代表，而是企业董事会聘请的管理、金融、法律等方面的专家。由于独立董事和企业没有资本纽带的关系，看问题比较公正、客观，决策是一般不带偏见，因此它是保证企业决策正确性的一个较为有效的手段。在我国加入

24、WTO后，学习国际跨过企业经验，许多公司都建立了独立董事制度，中国证件会也规定上市公司应配备不少于董事会总人数1/3的独立董事。1.5.3 1.5.3 关于独立董事制度关于独立董事制度 公司的独立董事应尽可能聘请那些有精力、有时间、工作认真负责的人士担任。不要争相去聘请那些知名专家、教授，这些人由于兼职过多，并没有多少时间能参加企业董事会或研究一些任职企业中的问题，实际上无法发挥独立董事应有的作用。 1.5.4 1.5.4 建立董事会、监事会的业绩考建立董事会、监事会的业绩考核和评价机制核和评价机制 要是企业的法人治理结构真正发挥效用，不仅仅要对总经理领导的经营班子进行业绩考核和评价，也要对董

25、事会、监事会的成员进行业绩考核和评价。董事会是企业的决策机构，监事会是企业的内部监督机构，它们是否认真地履行了自己的职责，业绩如何，也要进行细致的评价和考核。 案例案例1 1 企业集团的组织结构设计企业集团的组织结构设计 1. 1.案例企业背景介绍案例企业背景介绍 2. 2.组织结构设计方案组织结构设计方案 （1 1）组织结构图组织结构图 （2 2）业务流程分析业务流程分析 （3 3）设计原则设计原则 （4 4）经营层的设置经营层的设置 （5 5）各部门的设置与分工各部门的设置与分工 1. 1. 案例企业背景介绍案例企业背景介绍 某民营企业及集团，从小型乡镇企业发展而来。经过多年的发展，已形成

26、以家用电器制造为主业，商贸、广告、餐饮、娱乐等为辅业的企业集团。2000年公司进行股份制改造，并建立集团（控股）公司。集团（控股）公司主要作为控股股东，以资本为纽带，对集团下属企业进行管理。 该集团每年营业额在三个亿左右。集团（控股）公司共有员工39人，主要为各业务部门的管理人员。2. 2. 组织结构设计方案组织结构设计方案 在对整个集团公司进行调查研究的基础上，管理顾问为集团公司设置了多个组织机构设计方案。经过与集团领导共同研究、商讨确定了最终方案，此方案可作为集团公司在未来一段时间内相对稳定的组织结构形式。 （1）组织结构图（1）组织结构图）组织结构图股东大会董事会 审计部子公司1、2、3

27、子公司4监事会顾问团总经理市场总监运营总监行政总监财务总监 财务部企业发展部投资管理部企业管理部子公司6人力资源部子公司5 行政部 （2）业务流程分析）业务流程分析 开始市 场 信 息 搜集市场分析宏 观 市 场 研究公共关系投资项目的可行性研究投资项目的立项投资项目各种手续的办理融资经营计划的制定与下调对下属子公司进行目标管理与考核年度经营报告与总结结束 集团的管理流程可以分解为三个环节。 市场信息的搜集、分析和大市场的运作及企业对外关系。 投资项目的可行性研究与分析、投资风险分析与控制、投资项目的管理。 下属企业的实际运作与控制 （3）设计原则）设计原则 集团公司和下属子公司责权划分的总原

28、则是： 子公司依靠集团给予的资源，自负盈亏、自我发展、自我约束，集团不干涉各子公司的具体经营。 集团公司主要负责长期发展战略制定、规章制度管理、投资管理、人力资源管理及财务管理。全集团的人事权、财务权相对集中到集团公司管理。 部门一律不设副职，这样有利于责权集中，以次加强所有领导干部的责任感。 （4 4）经营层的设置）经营层的设置 集团公司实行总经理领导下总监负责制，即设立市场总监、运营总监、行政总监、财务总监。总经理领导四位总监，总监再领导各职能部门。 各总监的分工如下： 各总监的分工如下各总监的分工如下 ：市场总监：负责对外市场的开拓、市场研究与分析、投资管理并组织指导下属子公司的对外关系

29、、市场拓展工作。运营总监：负责对下属子公司日常运营的指导、控制与协调工作。财务总监：负责对财务的管理与监督以及审计工作的领导，并对下属子公司的财务工作进行监督与指导。行政总监：负责行政和人力资源的管理工作。（5 5）各部门的设置与分工）各部门的设置与分工 企业发展部 投资管理部 企业管理部 人力资源部 财务部 审计部 行政部企业发展部：企业发展部： 负责集团长期发展战略的规划、公关活动的策划与管理、对外宣传、企业文化建设、专家顾问团的聘任以及集团的法律事务管理等工作。 投资管理部：投资管理部： 负责集团的融投资管理、各项目的立项手续、子公司的设立手续、各投资项目的公共关系管理、档案管理等工作。

30、 企业管理部：企业管理部： 负责集团年度经营计划的编制、调度与协调，并负责企业管理规章制度建设、目标管理、绩效考核、固定资产管理等工作。 人力资源部：人力资源部： 全面负责集团人力资源开发与规划、人员招聘、员工管理、薪酬福利管理、培训管理、员工绩效考核等工作。 财务部：财务部： 负责集团的融资、投资管理、资本运作、财务计划的编制、预决算管理、财务管理、成本核算管理、财务预测与分析等工作。 审计部：审计部： 负责集团财务收支审计、重大合同审计、干部离任审计、经营效益审计、专家审计等工作。行政部：行政部： 负责集团行政事务管理、文书档案管理、行政物品管理、后勤保障管理、车辆管理、安全保卫管理等工作

31、。 案例案例2 2 集团公司组织管理与责权划分文件集团公司组织管理与责权划分文件 一、一、总则总则 二、二、管理体系管理体系 三、三、企业宗旨企业宗旨 四、四、生产经营范围生产经营范围 五、五、董事会董事会 六、六、监事会监事会 七、七、总经理总经理 八、八、集团的管理机构和重大问题的决策程序集团的管理机构和重大问题的决策程序 九、九、集团和成员企业的权力和义务集团和成员企业的权力和义务 一、总一、总 则则 第一条 某集团公司是注册在某市的一家以房地产开发为主要业务的民营企业集团。 第二条 集团的正式名称为“某某市某产业(集团)有限公司”。 第三条 目前集团下属企业为： 某某市某房地产开发有限

32、责任公司（共三家）； 某某市某建筑工程有限责任公司。 某市某装饰装潢工程有限公司； 某某市某结构安装公司。 共有六个控股子公司。 一、总一、总 则则 第四条 某某市某投资集团公司（以下简称“集团公司”）市某集团的核心企业，行使集团管理中心的职权，依法对集团下属子公司进行管理。 第五条 某集团走过了艰苦的创业历程，迎来了高速发展的新时期，为了更好地规范集团的管理，特制定本章程。 二、管理体系二、管理体系 第六条 某集团的组织结构设置如图所示，在此基础上构架本集团的管理体系。 第七条 某集团实施“两级管理、两级核算”的管理体制。集团公司、各子公司两级分别管理及核算。各子公司在集团公司的统一领导下，

33、按照“独立核算、自负盈亏”的原则，实施生产经营活动。二、管理体系二、管理体系 第八条 集团公司和各子公司管理权限的划分将依照以后各章所规定的原则进行。 某某市某集团管理体系图 某某市某集团管理体系图某某市某集团管理体系图股东大会董事会 审计部子公司1、2、3子公司4监事会顾问团总经理市场总监运营总监行政总监财务总监 财务部企业发展部投资管理部企业管理部子公司6人力资源部子公司5 行政部 三、企业宗旨三、企业宗旨 第九条 走产业化、实业化、科技化的道路，以“科技兴业、产业报国”为宗旨，为建设强大的企业集团而奋斗！ 第十条 以人为本，以技术为依托，以管理为中心，以资产为纽带，全力发展本集团的事业！

34、 第十一条 团结奋进、诚信树业、勤劳节俭、忠诚奉献！ 四、生产经营范围四、生产经营范围 第十二条 电器制造 第十三条 商业与贸易 第十四条 广告 第十五条 餐饮 第十六条 娱乐 第十七条 其他五、董事会五、董事会 董事会的组成 董事会的主要职责 董事长的职责 常务董事的职责 董事的职责 董事会秘书的职责 董事会的召开 董事会的组成董事会的组成 第十八条 董事会的组成 集团的最高权力机构为股东大会。股东大会选出董事会为其闭会期间的执行机构。董事会由持股方代表、经营层代表、子公司代表或其他人员组成。董事会由 名董事组成，董事再选出常务董事 名组成常务董事会。董事会由控股方派专员担任董事长。 董事会

35、的主要职责董事会的主要职责 第十九条 董事会的主要职责 （1）负责召集股东大会，向股东大会报告工作，执行股东大会的决议。 （2）决定集团的重大经营决策、经营方针、战略发展规划。 （3）审查集团的投资项目，决定集团的资金投放方向。 （4）决定集团的组织机构设置。 （5）决定集团经营层（集团公司总经理、总监、各子公司总经理、总监）的人选。 （6）对集团经营层进行考核，并决定对他们的奖惩和升迁。 （7）审查集团的预算、决算和利润分配方案。 （8）制定集团和下属子公司增加或减少注册资本的方案。 （9）审查和决定集团的重要规章制度。 （10）决定集团下属子公司的注册、分立、合并、终止、清算等事宜。 （1

36、1）董事会应该决定的其他重大事项。董事长的职责董事长的职责 第二十条 董事长的职责 （1）在董事会闭会期间，主持董事会的工作。 （2）在董事会闭会期间，代表董事会对某些重大问题做出决策。 （3）负责召集常务董事会会议和董事会会议。 （4）主持常务董事会会议和董事会会议，就本次会议的议题做出决定。 （5）审查和批准董事会会议纪要。常务董事的职责常务董事的职责 第二十一条 常务董事的职责 （1） 出席集团常务董事会会议。 （2）就本次会议的议题发表自己的意见和建议。 （3） 议题表决时，按照董事会规定的方式发表自己的意见。 董事的职责董事的职责 第二十二条 董事的职责 （1）出席集团董事会会议。

37、（2）本次会议的议题发表自己的意见和建议。 （3）议题表决时，按照董事会规定的方式发表自己的意见。 董事会秘书的职责 第二十三条 董事会秘书的职责 （1）列席集团常务董事会会议和董事会会议。 （2）在集团常务董事会会议和董事会会议召开时负责记录。 （3）起草集团常务董事会会议和董事会会议纪要。 （4）将董事长批准后的常务董事会会议和董事会会议纪要下发给集团公司各职能部门和各子公司。董事会的召开董事会的召开 第二十四条 董事会的召开 董事会每年应至少召开两次例会，第一次为每年的二月底（春节前），第二次为每年的七月底，主要任务是总结前一年或前半年的工作，并部署全年和后半年的工作。遇有特殊情况时可以

38、召开临时董事会。 六、监事会六、监事会 监事会的组成 监事会的职责 监事会的召开监事会的组成监事会的组成 第二十五条 监事会的组成 （1）公司监事会由三人组成，建议由股东和聘任人员组成。股东必须是不担任董事的股东。聘任人员不得是本集团的董事、经理及财务负责人。 （2）公司监事会的任期为三年，和董事会同步改选，监事可以连选连任。监事会的职责监事会的职责 第二十六条 监事会的职责 （1）检查公司财务状况。 （2）监督董事、经理执行职务时违反法律、法规或公司章程的行为。 （3）要求董事、经理纠正损害公司利益的行为。 （4）提议召开临时股东大会。 （5）股东大会规定的其他职责。监事会的召开监事会的召开

39、 第二十七条 监事会的召开 监事会的例会每年召开两次，和董事会同步时间进行。第一次为每年的二月底（春节前），第二次为每年的七月底，主要任务是总结前一年或前半年的工作，缤纷准备向董事会提交监事会的工作报告。 七、总经理七、总经理 总经理的职责 总经理的权限总经理的职责总经理的职责 第二十八条 总经理的职责 （1）主持集团的生产经营管理工作，组织实施董事会的决议。 （2）执行董事会制定的经营方针、计划以及投资方案。 （3）拟定集团内部管理机构设置方案。 （4）任免集团公司的部门经理和职员。 （5）拟定集团的基本管理制度。 （6）定期向董事会报告业务情况。 （7）向董事会提交年度经营总结报告。 总经

40、理的权限总经理的权限 第二十九条 总经理的权限 （1）有权聘用、任免、调动、考核、解聘部门经理和一般职员。 （2）有权代表公司对外签订业务合同。 （3）有权组织制定和审批公司一般的规章制度。 （4）按照集团规定的权限审批资金和资产的使用。 八、集团的管理机构和重大问题的决八、集团的管理机构和重大问题的决策程序策程序 第三十条 集团的总管理机构为“某某市某产业集团（控股）有限公司”。 第三十一条 集团重大问题的决策，遵照以下的流程进行。 （1）在发生重大问题时，由集团公司的职能部门和相关的子公司提出议案，集团公司的职能部门经理和相关的子公司的总经理应在议案上签字，并签署自己的意见。 （2）集团公

41、司总经理就议案提出召开董事会的请求。 （3）集团董事长根据议案情况，决定召开董事会还是召开常务董事会。必要时，部分董事可列席常务董事会。 （4）召开董事会（或常务董事会）讨论议案，并做出决议。 （5）董事会秘书根据董事会决议拟写董事会纪要。 （6）董事会纪要下发集团有关单位执行。九、集团和成员企业的权力和义务九、集团和成员企业的权力和义务 1、生产经营管理 2、投资管理 3、人力资源管理 4、财务管理 5、内部审计管理 6、对外宣传与公共关系管理 7、企业文化建设管理 8、行政、后勤管理 1 1、生产经营管理、生产经营管理 第三十二条 集团以集团公司为中心，以资产经营为纽带对各子公司的生产经营

42、活动进行管理。各子公司依照中华人民共和国公司法合法经营、独立核算、自负盈亏。 第三十三条 集团贯彻执行“目标管理”制度。经营目标的制定，初期使用“目标确认制”，在时机成熟后，将实行“资产经营责任制”。 第三十四条 集团对各子公司生产经营活动的考核，将以“目标管理”所确定的指标为依据。1 1、生产经营管理、生产经营管理 第三十五条 集团公司的责权 （1）制定集团的长期发展战略规划。 （2）制定集团的年度经营计划和目标管理计划。 （3）制定集团的企业管理方面的规章制度。 （4）对子公司的生产经营情况进行了解、调查和统计。 （5）在影响集团整体经营计划实现时，有权对子公司间的资源进行必要的调度和协调

43、。 （6）组织对子公司的生产经营情况进行考核。1 1、生产经营管理、生产经营管理 第三十六条 各子公司的责权 （1）使用集团所给予的资源，在本章程所规定的权限内，进行合法经营，完成集团下达的经营目标，并取得相应的经济效益。 （2）根据市场调查反馈，向集团公司提出开发新项目的建议。 （3）向集团公司报送有关统计报表和其他相关资料。 （4）接受集团公司组织的各项检查、考核。 2 2、投资管理、投资管理 第三十七条 新项目投资的决策权归属集团董事会。新项目投资工作由集团公司投资管理部负责执行。 第三十八条 集团公司负责制定投资管理的各项规章制度，各子公司遵照执行。 第三十九条 各自公司开发新的项目需

44、向集团公司投资管理部提交有关市场调查、投资计划及可行性研究报告，集团公司投资管理部根据此报告拟定投资方案，并报董事会审批。3 3、人力资源管理、人力资源管理 第四十条 集团的人力资源管理工作由集团公司人力资源部统筹负责。 第四十一条 集团公司人力资源部负责制定： （1）集团人力资源管理的各项规章制度。 （2）集团人力资源规划。 （3）人力资源开发计划。 （4）员工培训计划。3 3、人力资源管理、人力资源管理 第四十二条 各子公司的人员编制，由子公司向集团公司人力资源部报送方案，由集团董事会审批后执行。各自公司根据集团公司人力资源部制定的各项规划，编制本公司关于人力资源的培训、开发等计划，并上报

45、集团公司人力资源部审批。 第四十三条 各子公司高层管理人员（总经理、总监、总经理助理）的招聘、录用、任职、升迁、降职、解聘，由集团公司人力资源部负责将各子公司提出的意见报集团公司批准；各子公司中层干部及其以下人员及技术人员的管理，由各子公司自行负责，但用人计划及对干部的处理意见，要上报集团公司人力资源部备案。 3 3、人力资源管理、人力资源管理 第四十四条 集团公司根据各子公司的年度培训计划，编制整个集团的年度培训计划；凡属本行业的专业性培训由集团公司各部门和各子公司自行组织安排，非专业性培训由集团公司人力资源部统一组织。 第四十五条 集团公司人力资源部负责制定整个集团的薪酬福利体系，各子公司

46、遵照执行。各子公司高层管理人员的薪酬福利，由集团公司人力资源部在招聘时统一制定；各子公司中层干部及其以下人员的薪酬福利由各子公司根据集团的薪酬福利体系自行决定，但要向集团公司人力资源部上报备案。3 3、人力资源管理、人力资源管理 第四十六条 考核 （1）公司人力资源部会同有关部门根据年度经营计划和目标，组织对各子公司领导层进行责任考核。 （2）公司根据自行制定的目标考核项目对本公司中层干部及员工进行考核，并将考核结果上报集团公司人力资源部。 第四十七条 奖惩 （1）集团公司人力资源部根据董事会对各子公司目标完成情况考核的决议执行对各子公司领导层的奖惩。 （2）各子公司根据考核结果对中层干部及一

47、般员工进行奖惩。4、财务管理、财务管理 第四十八条 集团的财务管理实行“财务总监负责制”。集团公司的财务总监由董事会任命，受董事长领导，负责对集团财务工作的指导及监控。下属子公司的财务总监由集团委派，实行垂直领导体制，接受集团公司财务总监的统一领导，并由集团公司负责其业绩考核、工资发放、奖惩和任免。 第四十九条 对外筹资 集团集中对外筹资权，由集团公司一头对外、多渠道地筹集资金，再通过内部投资或贷款方式向子公司提供资金，从而严格控制财务风险。 4、财务管理、财务管理 第五十条 收益分配 子公司有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中

48、进行分配。对于子公司的利润分配，由集团公司统一支配调度或采用上缴利润比率等方法。 第五十一条 资产处置 子公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准，其余资产处置可由子公司自主决定。4、财务管理、财务管理 第五十二条 资产调度 集团公司有权随时根据需要调度子公司现金。子公司需每日向集团公司报送现金流量表。 第五十三条 固定资产购置 凡购置的固定资产价值在董事会规定限额以上的，需经集团公司审批。凡购置固定资产的价值在董事会规定限额以下的，个子公司拥有自行购置权。各子公司自行购置的固定资产，应报集团公司备案。

49、4、财务管理、财务管理 第五十四条 资产管理 （1）集团实行预算管理，集团公司负责编制预算管理制度，各子公司遵照执行。 （2）凡行政管理费用需要用款，均应事先提出“预算”。预算应按照管理权限进行审批。没有经过审批的预算和超出预算的款项，财务部有权拒绝付款。 （3）行政管理费用资金审批权 限额以上的预算，报集团公司财务审批。 限额以下的预算，由各子公司财务自行审批。 4 4、财务管理、财务管理 第五十五条 财务制度及会计控制 （1）子公司应执行集团公司制定的集团财务、会计制度。 （2）子公司按集团公司的规定及本企业的实际，确定适当的成本核算办法，成本核算办法需要变更时，需报集团公司批准。 （3）

50、子公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表以及有关合并报表资料。 （4）集团公司通过对子公司采取绩效挂钩的考核办法，对子公司进行考核监督。 （5）子公司向总公司定期缴纳管理费，缴纳数额由集团董事会决定。5 5、内部审计管理、内部审计管理 第五十六条 集团公司设立审计部，负责全集团的审计工作。审计部受集团公司财务总监的领导。 第五十七条 集团公司将定期或不定期地对子公司的财务收支、内部控制制度、经营、资产保值、增值等进行检查、监督与审计。 第五十八条 子公司经理离任时，先要由集团公司审计部进行离任审计，并出具审计报告，经集团董事会批准后方可离任。 第五十九条