精益管理超实用的PPT课件(同名138279).ppt

1、2022-5-20.1精益管理方法与工具2022-5-20.2中国大妈靠打扫卫生成日本“国宝级匠人” 这位沈阳大妈靠打扫卫生，被评为日本“国宝级匠人” 最近有位叫“新津春子”的大妈，在日本火的不要不要的。2022-5-20.3中国大妈的故事因为最会打扫卫生，而被封为日本“国宝级匠人”，她的杰出代表就是这家面积76万平方米的“东京羽田机场”。 2022-5-20.4中国大妈的故事这个老机场今年已经85岁了，但一点都看不出时光的痕迹。 2022-5-20.5中国大妈的故事 厕所更是干净到令人窒息。 2022-5-20.6中国大妈的故事打开门之后，不得不感叹日本人的人性化设计。 2022-5-20.

2、7中国大妈的故事 因为太过干净，淘气的宝宝直接躺在地板上休息。 2022-5-20.8中国大妈的故事 而这一切的幕后功臣，都归功于一个来自中国的大妈“新津春子”。新津春子，出生在中国沈阳，她的父亲是二战遗孤，是个日本人，母亲则是中国人2022-5-20.9中国大妈的故事由于身份特殊，无论是在中国还是在日本，春子总是被周围的人恶语相向，受尽欺负。刚到日本不懂日语也不会跟人交流，所以春子从高中开始就做上了唯一肯雇佣她的保洁工作。 2022-5-20.10中国大妈的故事“这一干就是21年”由于对待清洁非常细致和周到，很快春子就得到了其他人望尘莫及的评价：“她的工作已经远远超越了保洁工的范畴，而是在干

3、技术活。”春子甚至凭借自己努力取得了“日本国家建筑物清洁技能士”的资格证书。但这背后却是几十年复一日的不懈努力。2022-5-20.11中国大妈的故事 精细入微的细节操作 新津春子的清洁功夫，不仅仅是把设施表面看得见的东西清扫干净，平时看不见的部分也是的她的清洁范围：除菌、除臭、烘干越小的细节她越认真对待。 在洗手间的干手机，在使用后会产生很多细菌和很大的异味，必须要把干手机底下的排水沟好好清理干净才行，哪怕每个槽缝只有1厘米，她也绝对不能留下任何灰尘，因为那样会给过敏的人和孩童留下隐患。 NHK 的节目在采访春子时，这样评论她的工作：清扫工也是“职人”。从事技能工作的人在日本统称“职人”，例

4、如厨师、美容师、工匠等，未必社会地位高、但各行都 是“金字塔”体制，顶端是名利、是自豪，受社会尊敬，出类拔萃者还可能被日本政府指定为“国宝”，天皇也可能授勋。 2022-5-20.12精益管理的定义 精益管理源于精益生产。精益生产(LPLean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。2022-5-20.13精益管理

5、的内涵 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 2022-5-20.14精益管理的基本方法 因地制宜、因时制宜地广泛使用PDCA、5S、QC小组活动、合理化建议、标准作业、目视管理、价值流程图、时间管理、一点课程等各种改善工具进行管理，促使统计期间精益关键指标水平有实质提升。2022-5-20.15方法与工具应用的四项基本原则 1.结合改善项目实际，选择合适的方法与工具，按需采用，为我所用。 2.要注意各个工具范畴不一样

6、，但它们之间具有关联性和交叉性。 3.每个改善项目的工具应用不宜太多，2-3个为精。 4.分析工具主要是发现问题，管理工具有的侧重解决问题，有的着力持续改善。2022-5-20.16 （一）PDCA循环法 PDCA循环，又称戴明环，对管理的影响具有划时代意义。是最基础，最重要的管理方法。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。2022-5-20.17PDCA循环的特点： 可使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。 （1）大环套小环，小环

7、保大环，互相促进，推动大循环； （2）PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步； （3）PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的；2022-5-20.18应用要点 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用 PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系,QC七大工具等等. 改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。 不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目

8、标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制订之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。2022-5-20.19（二） DMAIC环 DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。 2022-5-20

9、.20应用要点 1）数据：DMAIC是一种以数据为决策基础，具有逻辑性、系统性的流程改善方法。通过对流程数据的分析，揭示影响输出的关键因素，并寻求对这些影响因素加以控制和改进的方案，从而达到改进目的。 2）工具：DMAIC包括一系列工具和流程图或应用这些工具的顺序（应结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源）。2022-5-20.21（三）1、价值流分析（价值流图分析） 价值流：指从原材料转变为成品、从客户提出需求到产品交付给客户的全过程，价值流描述的是企业经营活动的全部，包括增值和不增值的活动。 价值流程图（VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流

10、和信息流的形象化工具，其目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。2022-5-20.22应用要点 现状调查要点： “三现主义” 现场：真实的地方 现物：真实的物件 现实：真实的数据 从整体出发，不要对某个局部过度关注而忽视了从系统全局角度把握价值流动，否则会人为割裂整个价值流，形成价值“死角”。2022-5-20.232、绘制现状图要点 1）由价值流经理负责绘制相应的价值流图；价值流经理用铅笔和白纸亲自到现场沿着信息和物流流动方向收集信息分析整个过程。 2）画现状图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制。那样可能会遗漏一些重要信息。2022-5-20.24（四）时间管理1

11、、何谓时间管理单位时间内对事情的管理n做重要的事n提高效果2022-5-20.252、分析现状(1)记录时间a.找出不必做的事情b.哪些活动可以由他人代为参加而又不影响效果c.找出浪费别人时间的因素 2022-5-20.262、分析现状(2)诊断时间a.由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费b.人员过多，造成浪费c.组织不健全d.由于信息不健全造成的浪费2022-5-20.27十大时间浪费乱放东西是首位翻箱倒柜最费时开会属于第二位好多会议无效益2022-5-20.28十大时间浪费电话属于第三位管理不好掉陷井干扰列在第四位应酬很多实在累2022-5-20.29十大时间浪费拖延列在第五位对人对已都不利

12、垃圾档案属第六鱼目混珠低效率2022-5-20.30十大时间浪费危机属于第七位接踵而至难应付颠倒授权属第八别人求援常应答2022-5-20.31十大时间浪费完美主义属第九精工细雕属多余精神涣散属第十流畅受阻费时间2022-5-20.32Step3配合生理时钟，拟定计划。Step4分析、检讨目标达成率改进。Step2安排目标的轻重缓急，安排优先次序。Step1 订好长期目标，以及与之有关的短期目标。(1)善用规划的观念3、如何管理时间2022-5-20.33(2)(2)时间管理的方法八十二十法则 掌握关键，花较少的時间得大功效象限法集中处理法2022-5-20.34象限法2022-5-20.35

13、把时间用在刀口上第一象限急迫又重要的事。各种状况考验我们的经验、判断力的时刻, 也是可以用心耕耘的园地。很多重要的事都是因为一再拖延或事前准备不周, 而变成迫在眉睫。比如：陪重病的亲友上医院 第二象限重要但不急迫的事 主要是与生活质量有关。荒废这个领域将使第一象限益形扩大, 使自己陷入大的压力与危机中而疲于应付。反之, 多投注一些预防措施, 很多急事将无从产生。这个部份的事情不会对我们造成催促力量, 所以必须主动去做。这是发挥个人领导力的领域。比如：完成学习7篇阅读第三象限急迫但不重要的事因为迫切的呼声会让我们产生这件事很重要的错觉实际上就算重要也只是对别人而言。电话、会议、突来的访客都属于这

14、一类。我们花很多时间在这个范围打转, 自以为是在第一象限, 其实不过是在满足别人期望与标准。比如：看周日晚间的电视剧第四象限不急迫又不重要的事简而言之就是浪费生命, 所以根本不值得花半点间在这个象限。但我们往往在一、三象限间来回奔走, 忙得焦头烂额, 不得不逃避到第四象限去疗养一番再出发。这部份的范围倒不见得都是休闲活动, 因为真正有创造意义休闲活动是很有价值的。比如：上网2022-5-20.36拟定工作计划（工作日志）优先次序急不急重要不重要人生目标象限的运用原則2022-5-20.37如何选择重要的事重视将来而非过去重视机会，不能只看到困难选择自己的方向，而不盲从目标要高，要有新意，不能只

15、求安全2022-5-20.38以理性科学的方式，评断优先順序两个方面：重要性、急迫性三种程度：最重要、重要、不重要2022-5-20.394.总结(1)(1)时间管理的价值(2)(2)实务应用电话管理有效的开会授权(3)(3)善用科技展品做好时间管理2022-5-20.405.5.时间管理的价值提高生产力预防压力在工作( (学业) )与个人生活间取得平衡朝向人生理想目标迈进2022-5-20.41 6. 6.实务应用有效的开会电话管理授权2022-5-20.42有效的开会meetingmeeting准时开会与結束适当的人员明确的目标与议程达成共识与追踪成效排除干扰2022-5-20.43 授权

16、我是万能的焦头烂额的经理人养了 一堆没事做的属下 沮丧的员工-不被信任 、才能无从发挥 经理人无法专心从事 改善公司作业等的思考清楚描述下个步骤并确认其重要性指派给至少能完成这件事的最低阶层员工a)给予建议，然后行动 b)行动，然后给予建议安排适当的后续追踪时间经理人2022-5-20.44（五）5W1H分析法 5W1H分析法也叫六何分析法，是指对选定的项目、工序或操作，都要从原因(何因Why)、对象(何事What)、地点(何地Where)、时间(何时When)、人员(何人Who)、方法(何法How)等六个方面提出问题进行思考和分析。 5W1H分析法为人们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到

17、制定计划草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们工作有效地执行，从而提高效率。 2022-5-20.455W1H分析法的内容Why 为什么要做，是原因What 做什么，做成什么，是目标;When 什么时候做，是时间Where 在哪儿做，是地点;Who 谁来做，是执行对象How 怎么做，是方法2022-5-20.46（六）5S5S理论（Theory 5STheory 5S）5S5S起源于日本，就是: :整理（SEIRI,SEIRI,）整顿（SEITON,SEITON,）清理（SEISO,SEISO,）清洁（SEIKETSU,SEIKETSU,）素养（SHITSUKE,SHITSUKE,） 是指在

18、生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，最先这是日本企业独特的一种管理方法。2022-5-20.475S5S理论的沿革19551955年，日本企业为了加强安全提出“安全始于整理，终于整顿”的口号。只有前两个S S。目的是确保作业空间及其安全。后来扩展到产品生产和质量控制领域又逐步提出了后3 3个S S。19861986年，开始形成理论体系，由此掀起5S5S的热潮。目前在世界各国，有各种提法6S=5S+6S=5S+安全（SafetySafety）7S=6S+7S=6S+节约（SaveSave）8S=7S+8S=7S+服务（ServiceService）10S=8S+10S=8S

19、+习惯化（ShiukankaShiukanka）+ +坚持（shikokushikoku）5050年后的今天，日本企业家仍然认为对企业管理贡献最大的还是5S5S。它是一切企业管理的根本。 2022-5-20.485S5S理论的内容2022-5-20.49整理整理是先“分开”后“处理”的意思。分开和处理是一个阶段的两个步骤。分开是先将：要的（必须留下的）和不要的（用不着的）东西；过期的和未过期的；好的和坏的；经常用的和不经常用的；原件和复印件等分开。分开是不考虑处理。处理是分开工作完成以后进行：弃置、烧毁、切碎、收藏、转送、转让、廉价出售，在循环视物品和内容而定。2022-5-20.50 所谓整

20、理，就是将混乱的状态收拾成井然有序的状态。5S运动是为了改善企业的体质，整理也是为了改善企业的体质，因此，在工作场所里没有用处的东西就不必配备。也就是说，首先判断哪些是不必要的东西，再将这些不必要的东西丢掉。因此，工厂的整理就是：（1）首先，区分哪些是必要的东西，哪些是不必要的东西。（2）抛弃不必要的东西。（3）将必要的东西收拾得井然有序。2022-5-20.51整顿整顿含有“定量”和“定置”两重意义。首先，要知道数量，每种物品到底有多少？其次，它们都在哪里？再次，多长时间内能找到手？定量定置，可以节省指出，也可以节省时间，更可以节省地方。2022-5-20.52 所谓整顿，就是整理散乱的东西

21、，使其处于整齐的状态。目的是在必要的时候能迅速取到必要的东西。整顿比整理更深入一步，表示：（1）能迅速取出。（2）能立即使用。（3）处于能节约的状态。2022-5-20.53清理清理是指在在进行清扫工作的同时进行检查。决不做表面文章。清理工作由当事人来做，才能达到检查的目的。尤其是负责设备维修保养的人员，更要在机修的同时清洁检查，及时发现隐藏的问题，及时加以解决。清理强调：任何污垢或废物都可能降低效率，带来废品，甚至引起意外，细心的检查、例常的清理以及恰当的预防措施，都是使工作场地保持最佳状态的重要条件。2022-5-20.54 所谓清扫，就是清除垃圾、污物、异物等，把工场所打扫得干干净净，工

22、厂推行5S运动时，清扫的对象是：（1）地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等。（2）机器、工具、测量用具等。2022-5-20.55清洁清洁是维持上述成果，规范化。包括立法和守法两方面。行之有效的方法，一定要明文规定，定订守则，告之全员，使大家知所依从，才能持之以恒。整理、整顿、清理是短期行为，可以一鼓作气，作出成绩，但这些只是5S的起步。订立规则、制度，制定年计划，明确责任，授予权利，订明赏罚，一致于制定卷标、标识，设计控制，提高可视度等等是清洁工作的内容范围。2022-5-20.56 所谓清洁，就是保持工作场所没有污物、始终处于非常干净的状态。通过一次又一次的清扫，使工作场所的地板和机器等都干

23、干净净并且要不断保持这种干净，让人看了之后受到感动和鼓舞。2022-5-20.57素养素养是指每个成员养成良好习惯，遵守规则做事。企业人员素质的提高，不断培训是最有效的方法。纪律是很重要，但有效的纪律莫过于自律。自律性高，必须先提高员工素质，即个人品德，才能人人自觉，保持维护既定的条规和程序。2022-5-20.58 所谓素养，就是在仪表和礼仪两方面都做得好，能严格遵守企业推行的5S运动规定，并做到养成良好的5S运动习惯。 素养是“5S”活动的核心，因为没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展也坚持不了。2022-5-20.59地点物品第二个S S第三个S S第四个S S第五个S

24、S区分“要用”与“不用”的东西将有用的东西定出位置放置将不需要的东西彻底清扫干净保持美观整洁使员工养成良好的习惯，遵守各项规章制度第一个S S5S5S的相互关系2022-5-20.60 起源于日本的5S5S管理在日本盛行至今的同时，美国开始向日本学习，总结日本经验，提出理论体系。5S5S发展于美国，美国的6S:6S:清理（SortSort）整理（StraightenStraighten）清洁（SweepSweep）保持（StandardizeStandardize）不断改进（SustainSustain）安全（SafetySafety）美国波音公司为典范 2022-5-20.611 1、如何理

25、解6S6S：6S6S是一种活动。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的管理水平。如何理解6S6S：6S6S要提升人的行动品质。行为规范= =行动品质？行为规范：该做这个事情，不该做那个事情行动品质：我做这个事情还要非常用心地做好！例子：会议过程中每隔半个小时倒茶（规范），但如何不影响听众视听的情况下倒茶呢？2022-5-20.622 2、6S6S是企业品行的标志企业的品行就是企业的一种势。一种势，就是不战而屈人之兵。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的管理水平。6S6S活动绝非简单的打扫卫生，是企业品行的一种标志。1 1、员工自觉地主动遵守各种规定；2 2、员工守时，各项活动能够准时

26、集合；3 3、管理状态一目了然；4 4、员工的作业速度快捷有序、充满干劲；5 5、员工的精神面貌良好，彬彬有礼2022-5-20.633 3、6S6S精益管理的对象人、事、物三个对象。如何将对象标准化，做的很到位对人：对员工行动品质的管理（规范化）对事：对员工的工作方法、作业流程的管理（程序化）对物：对所有物品的规范管理（规格化）精益管理的正确的管理意识：高枕无忧的年代已过。竞争年代伴随的就是淘汰运气+ +优惠政策 实力管理意识：跑得比竞争对手慢就是退步（横向比较）2121世纪日本企业管理三大支柱：5S+QC5S+QC团队活动+ +技能培训2022-5-20.644 4、6S6S的真意“整顿”

27、的真意：它的真意在于考虑流程的合理化考虑如何定量和定点，如何使状态清楚地标识出来。即要清楚地显示管理状态。它以作业流程合理化的角度来考量点“整理”的真意：如何区分要与不要的物品，不要的除掉它的真意就是组织化真意为组织化：为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程。它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）2022-5-20.65“清扫”的真意：它的真意在于点检点检问题点：问题点就是现状与基准产生偏差的地方，那个差距就是问题点。（在基准科学合理的条件下）亡羊补牢和未雨绸缪的问题，逐点逐点地去点检它以发觉问题点的角度来考量“清洁”的真意：前三个“S”S”是动作，“清洁”是结果它的

28、真意在于彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态。它以彻底改善不合理现状为考量点2022-5-20.66“素养”的真意：“素养”的真意在于训练与纪律“素养”早期翻译为教养、习惯或训练与纪律等即员工都要接受严格的训练，最终严守纪律。它以如何贯彻实施教育的精神来考量“安全”的真意：安全是一切活动的基础它的真意在于尊重生命、排除危险每个人的生命是不可逆转的。它以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量2022-5-20.67整理素养整顿清扫清洁安全1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S6S6S6 6个“S”S”之间的关系2022-5-20.68整理素养整顿清扫清

29、洁安全1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S6S6S6 6个“S”S”之间的关系2022-5-20.695 5、6S6S精益管理的目标现场管理六大目标：P(Productian)P(Productian)效率Q(Quality)Q(Quality)品质C(cost)C(cost)成本D(Delivery)D(Delivery)交货期M(Morale)M(Morale)士气S(Safety)S(Safety)安全现场管理资源：Man -Man -人Machine -Machine -机Material -Material -料MethodMethod -法Enviroument -Enviro

30、ument -环“6“6大目标”与“5 5大资源”2022-5-20.706 6、6S6S推行的三部曲第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚， 重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范 精细管理到精确管理，最后达到精益管理境界。第三步：企业看文化，凡事执行彻底 进行循序渐进，持之以恒，不断突破2022-5-20.71推行5S5S应注意的问题1、不可操之过急，也不要期望依次见效2、不要只限于作业现场3、将其视为人力资源管理成功的对策之一。2022-5-20.72要点 整理要点： 1.对现场物品分类，区分要与不要 2.对不要物品，坚决清理 目的： 增加作业面积；

31、减少浪费；确保物有所用。 整顿要点： 1.定位：放在哪里 2.定物：什么物品 3.定量：规定合适的数量 目的： 现场整洁明亮，一目了然；减少取放物品时间，提高效率。2022-5-20.736S提升管理水平 整理，是一种舍得的智慧； 整顿，是一种归类的能力； 清扫，是一种日常的修行； 清洁，是一种他律的规矩； 素养，是一种自觉的习惯； 安全，是一种共享的福份。2022-5-20.74（七） QC小组活动 QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 20

32、22-5-20.75QC小组的特点 1. 明显的自主性; 2. 广泛的群众性; 3. 高度的民主性; 4. 严密的科学性。2022-5-20.76QC小组活动宗旨: 1. 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性; 2. 改进质量、降低消耗，提高经济效益; 3. 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。2022-5-20.77QC小组活动作用: 1. 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质; 2. 有利于预防质量问题和改进质量; 3. 有利于实现全员参加管理; 4. 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神; 5. 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平; 6. 有利于提高顾

33、客的满意程度。2022-5-20.78（八）单点课程 单点课程，也叫一点课程（OPL（One Point Lesson），是一种在现场进行培训的教育方式。OPL的培训时间一般为10分钟左右，所以它也叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，有些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。2022-5-20.79单点课程的特点 1、OPL将班组成员由被教育者转变成了教育者；一方面促进了班组成员的学习的积极性，另一方面也使班组成员加深了对知识的理解和掌握； 2、OPL使每一个员工有了展示自己风采和魅力的机会；无论是疑问点、还是不合理项、都可以制作为OPL单点课程，促使每个参与者动

34、脑筋、想办法，出点子。 3、OPL教育容易进行，容易推广；OPL教育是以点的形式进行，每次教育时间把握在510分钟以内，每一次只有一个主题：内容丰富、文字简洁，可以使用图表、漫画、照片，也可以使用现实物品和实例，这就必然只能是一个知识点的教育，要让员工开展系统教育，成为系统教育的讲师比较难，但做为一个知识点的讲师是可能的，这样容易将OPL方式开展下去和进行推广。 4、OPL教育实用，易于被班组成员接受；2022-5-20.80丰田5S精益管理案例2022-5-20.81品牌宣传2022-5-20.82正产流水线及统一的工作着装2022-5-20.83海报一角2022-5-20.845S标准化管

35、理定置定位2022-5-20.855S标准化管理定置定位2022-5-20.86干净整洁的办公场所2022-5-20.87识别会议场所定置定位2022-5-20.88所有的材料都已确定并在其位置。在家具中，轮子便于移动。2022-5-20.895S员工休息区2022-5-20.905S洁净的保洁区2022-5-20.915S颜色不同的位置区2022-5-20.92目视管理2022-5-20.93目视管理2022-5-20.945S洗手处2022-5-20.95丰田模式的1414项原则： 第一类：长期理念 原则1 1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。企业应该有一个优

36、先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。起始点应该是位顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能负起责任。2022-5-20.96丰田模式的1414项原则： 第二类：正确的流程方能产生优异成果 原则2 2：建立无间断的操作流程使问题浮现。重新设计工作流程，使其变成创造价值高附加值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快

37、速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密联结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。2022-5-20.97丰田模式的1414项原则： 原则3 3：实现拉式生产制度以避免生产过剩。在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客领取的实际数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。2022-5-20.98丰田模式的1414项原则： 原则4 4：使工作负荷水准稳定（生产均衡

38、化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/31/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷均衡化，以取代大多数公司实行的大量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。2022-5-20.99丰田模式的1414项原则： 原则5 5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题及已发现就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“

39、自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”（built-in qualitybuilt-in quality）品质的基础。在文化中设立支持快速解决问题的制度和对策。在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。2022-5-20.100丰田模式的1414项原则： 原则6 6：工作标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新

40、标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替辞职务工作的员工。2022-5-20.101丰田模式的1414项原则： 原则7 7：运用视觉管理使问题无处隐藏。使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而致使员工注意力从工作场所移开。设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式生产制度。尽可能把报告缩减为一页，即使是重要的财务决策报告亦然。2022-5-20.102丰田模式的1414项原则： 原则8 8：使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。技术应该用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，

41、最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化又冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项合适的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。2022-5-20.103丰田模式的1414项原则： 第三类：发展员工与失业伙伴，为组织创造价值 原则9 9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，是他们能

42、教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外部聘用。不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。2022-5-20.104丰田模式的1414项原则： 原则1010：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队创造坚实稳定的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司的理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。持

43、续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。2022-5-20.105丰田模式的1414项原则： 原则1111：重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进。重视你的事业伙伴与供应商，把他们视为你事业的延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。2022-5-20.106丰田模式的1414项原则： 第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 原则1212：亲临现场察看以彻底了解情况（现地现物）解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所

44、显示的东西来理论化。根据亲自证实的资料来思考与叙述。即使是高层经理与主管，也应亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。2022-5-20.107丰田模式的1414项原则： 原则1313：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。“根回”（nemawashinemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后

45、，便应该快速执行。2022-5-20.108丰田模式的1414项原则： 原则1414：通过不断省思（hanseihansei）与持续改进已变成一个学习型组织。在建立了稳定的流程以后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资金的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。2022-5-20.109精益管理 THE END 谢谢大家