成长型医院学科建-PPT课件.ppt

1、成长型医院学科建设与发展成长型医院 较长时期内，具有持续挖掘可利用资源的能力，在一定程度上呈现适度规模，未来发展预期良好的医院评估方法 以医院实际绩效指标为直接依据 定量指标： 展状况 服务水平 经济效率 偿债能力 行业成长性 综合定性指标： 管理能力 技术创新能力 成长环境运营规模、医疗技术、经济资源 规模：床位、年门诊量、年出院人次、年手术台次、床月病人数 技术：人员结构、医疗设备、学科发展、新项目开展 资源：社会资源（县域经济等）、病人资源（人口、新农合、保险等） 专科建设的水平可以反应出医院核心竞争力的高低，基层县级医院作为区域内医疗机构的龙头，其专科细分水平也标志着区域医疗的发展水平

2、医院规模为学科发展提供空间 学科数量、种类、学科特色、学科发展、人才成长、服务范围、行业排名、社会信誉学科的建设与创新 依据医疗需求建设引进发展原本没有的新学科大内科：心内心血管 大外科：骨科手外学科制度规范流程的创新 依据管理需要改进完善原有的制度 质量考核的制度 IQIP、DRGS、医院评价指南、 绩效考核的制度 工作绩效、财务绩效、平衡记分卡 管理流程的规范 ISO9000、JCI、临床路径、单病种质量控制文化创新 依据学科新老人员组成的情况 弘扬传统的优秀文化 吸收先进的外来文化 注重员工的素质培训选拔优秀的科主任 科主任是医院的中流砥柱，承上启下的中坚力量，是医疗一线的将才，千军易得

3、一将难求，科主任比院长还难找，要求还要高 一个优秀的科主任可以影响几代人，可以为医院造就一个有影响力的品牌 学科建设 领导者 科室建设 管理者领导力 有领导者和追随者才有领导力，领导力存在于领导者与追随者之间的力。因为单个物体是谈不上力，两个物体力有力。领导力有大小之分，领导者的领导力的大小依据： 追随者的多少 追随者的忠诚度 追随持续时间的长短科主任考核标准 学术民主，不但自己干，更要带好一个队伍 有责任心，使命感，紧迫感 良好的教育背景，坚定的信念 基础好，技术有优势或突出专项技术 胸怀宽阔，有领导管理能力，是自然形成的核心 良好的修养，百折不挠，有恒心和毅力 身体健康，心理情绪稳定 和谐

4、的家庭生活环境领导就是以身作则来影响他人 印度圣雄 甘地 下君，尽已之能 中君，尽人之力 上君，尽人之智 韩非 赋予梦想激发与满足员工的期望 两种理论 期望理论 目标设定理论个人需求与学科建设目标有机结合是学科发展的动力 学科发展有前途 工作富有挑战 个人需求 活性系统 组织目标 员工富有成就 人人能体现自己的自身价值 （打造优秀团队）激励与考核物质激励 在物质激励中无论是采取工资、资金、福利的形式，最军突出的就是金钱。金我虽不是唯一能激励人的力量，但金钱的作用是不可忽视的 另外还可以采取重点培养、出国深造等其它形式精神激励 员工激励是学科的永恒话题 员工激励是学科长盛不衰的法宝 成功的团队没

5、有失败的个人 失败的团队没有成功的个人文化的定义 在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范、和传统文化是技术发展之根 作为一个单位，团体的文化现象，是指在一定理想观念的指导下，通过教育和自身的努力全体人员逐步形成的自觉的行为准则和体会观。文化不是技术，影响技术，是技术成长的动力，是技术发展之根科室文化 根据自身的特点及服务对象在长期医疗实践中，按照一定的规范原则，经过潜移默化在全体人员中逐步形成的自觉自愿的行为准则和道德规范，已经变成了一种特有的价值趋向。这种现象一旦形成具有独特性不可模仿性，会成为一种无形的行动动力和约束力量文化的特点 文化看不见摸不着，但确可以强势的影响着每一个人的言论行

6、为。文化是历史的，又是当下的。文化的影响大到民族、国家小到一个单位、团体、家庭和个人。既可以影响行为特征，又可以影响心灵与思维最高层次的管理 从管理的角度讲，医院管理已经从过去的经验管理、科学管理发展成了文化管理，因此，用文化管理医院，是管理的最高层次。经验管理是能人模式，特点是凭经验，凭感觉，靠能人来拉动。科学管理是靠制度和规范，以制度为行动指南。虽然看似很好，但它不利于调动每个人的主观能动性。而文化管理是靠全员自觉履行职责，积极发挥自己的潜能，共同奋斗，形成凝聚力 安全是一种文化。重视安全、尊重生命，是先进文化的体现。安全文化是安全生产管理有效进行的重要影响因素文化的形成 文化大致表现在四

7、个方面：一是知识量二是规范与制度，三是价值观四是道德观。 医院的文化建设已经要形成自己特有的核心价值观，让每个员工清晰地认识到自身所具有的社会价值和岗位价值。从而甘心情愿地为自己的理想而努力工作，所以如果一个医院科室没有核心的文化，就没有积极工作的原动力文化的培养 创建特有的文化，一是不能急于求成，需要通过提炼已经存在的积极文化现象，给予宏扬和表扬。二是重在培养，通过对提炼的核心思想的教育、熏陶、培养，使员工形成习惯。但是也不要期望每个人都能达到，只能逐步渐增加比例（二八率）。三是利用现在的文化资源。四是继承发扬传统的文化讲究规矩 一个科室，虽然单位不大，人员不多，但是它是一个需要长期稳定的集

8、体并且，随时都涉及到技术发展、利益分配、提拔升迁等问题，所以说，必须要有一定的规矩，用制度和法规来约束科主任的失误是随意性和自我意识。因此，从科室的长远发展来讲，必须树立讲究规矩、遵守法规的习惯积极谋事 科主任虽然是科室技术的念头人，但是要注意调动科室每个人的积极性，不要过于看中自己的“每个人一双筷子”知难而进 优秀文化是把挫折当做动力，把困难作为磨砺心智的基石。而落后的文化是瞻前顾后、畏缩不前、知难而退。作为科主任要带领全科不断的进取，酵母菌挫折不气馁，遇困难不退缩，遇障碍不回避，敢于迎难而上这是一个技术集体永远立于不败之地的基本条件不断开拓 在分科精细的今天，一般智商的主任经过十年的努力，

9、也能够熟练地掌握本专业的常用技能，所以，如果维持现状的话，并不需要付出太多的努力。但是，如果要取得些成绩的话，或者认真地去解决所有的问题，就不那么轻松了。对科主任来讲，维持现状易，开拓进取难。看好门户易，扩大领域难。但是杰出的科主任都 是在扩大领域中才成为杰出者的 科学史上有句经典的话：交叉点上育奇葩，无人迹处有奇闻；门前一片荒凉地，门内人少鞍马稀。只有这样的地方，才能有奇花异草自尊百不虚荣 一个医院有几十位科主任，必然会遇到荣誉、地位的问题。没有自尊主，科室的工作难以推进，科室没有荣誉，情绪难以稳定。但是，科主任的自尊心必须建立在以科室的业务建设为核心 一个科主任只有把自己的自尊心与所在单位

10、、事业连在一起，才能够获得真正的自尊 心怀感念质量第一 质量是一切服务行业的立足点，质量不但表现在患者满意度上，同时，还表现在科学的统计指标上。质量的高低患者是很难评价的，这就要求医务人员、特别是科室要自觉主动的提高和培养质量意识，不给患者造成不应有的损失。美国一份统计表明，医疗失误在患者的死因中占第五位，其中70%是可以预防的，有可能预防的占6%，不可以预防的占24%。也就是说50%经过医务人员的努力是可以避免的。医疗过失，56%来自医生，4%来自护士，10%来自于药师患者至上 作为科室，促进技术发展的是患者，为科室创收的是患者，服务的对象是患者，所以，必须把患者放在高于一切的地位，患者的满

11、意是评价科室所有工作的标准向世界最好的医院学管理梅奥精神追求服务与非营利患者的需求至上成员素质共同提升善于适时而变持续努力追求卓越恪守诚实与正直向世界最好的医院学管理讲述了:梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。组织能力的卓越绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。把顾客摆在第一位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。它如何能始终遵循“患者至上”？ 核心竞争力是让患者得到真正好于、高于同行业的不可替代的质量、服务和文化 创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个学科发展攻取核心竞争力的根本法则 除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，技术、人才都 可以转移，可以变动，但核心价值观去不行 爱心 奉献 求精 创新 爱心是核心竞争力的灵魂 奉献是核心竞争力的根本 求精是核心竞争力的精髓 创新是核心竞争力的生命