预测与决策培训课件(PPT104张).ppt

1、 第六章 预测与决策学习目标学习目标 了解预测的概念、分类和程序，掌握预测的方了解预测的概念、分类和程序，掌握预测的方法，并在日常管理中学会常用的预测方法，掌握法，并在日常管理中学会常用的预测方法，掌握决策的概念、类型与影响因素，理解和掌握决策决策的概念、类型与影响因素，理解和掌握决策程序、原则及决策的方法，并学会在日常管理中程序、原则及决策的方法，并学会在日常管理中运用常用的决策方法。运用常用的决策方法。重点提示重点提示 理解和掌握预测的含义，决策影响因素和决策理解和掌握预测的含义，决策影响因素和决策方法及程序。方法及程序。 第一节 预 测预测的概述预测的基本原则预测的程序预测的基本方法 预

2、测的内涵预测的内涵 什么是预测 广义的预测 既包括在同一时期根据已知事物推测未知事物的静态预测，也包括根据某一事物的历史和现状推测其未来的动态预测。狭义的预测 仅指动态预测，也就是指对事物的未来演化预先做出的科学推测。 预测的内涵预测的内涵预测（forecasting） 是通过对客观事物历史和现状进行科学的调查和分析，运用科学的方法与手段，由过去和现在去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事物未来发展的趋势和规律。 预测的特征 科学性 近似性 局限性 预测的作用 预测是决策的重要前提预测是计划工作的基础 预测是企业加强经营管理，提高经济效益的手段 预测的类型 按预测内容的不同，可分为经济预

3、测、技术预测和社会政治预测按预测性质的不同，可分为定性预测和定量预测按预测时间跨度大小，可分为短期预测、中期预测、长期预测 预测的基本原则 连贯性原则类推性原则 相关性原则实事求是原则 明 确 预 测明 确 预 测目标和期限目标和期限 调查、收集调查、收集和整理资料和整理资料 选择预测选择预测方法方法进行预测进行预测 分析、评价分析、评价预测结果预测结果编写预测报编写预测报告并提交决告并提交决策者策者预测的基本程序 预测的方法定性预测法 定性预测法是依靠人们的知识、经验和综合分析能力，对事物未来的发展状况作出推断，因此，又称为经验判断法。 该方法直观简单，费用低，但掌握起来不容易，在数据资料较

4、少时，采用该方法较好。 定性预测法头脑风暴法德尔菲法专家会议法 定量预测法 定量预测法是根据已掌握的比较完备的历史统计数据，运用一定的数学方法揭示有关变量之间的规律性联系，用以判断和推测未来发展变化趋势的一种预测方法。这是利用过去的资料来预测未来状态的方法。其中常用的一种方法包括时间序列预测法和回归分析预测法。 第二节 决策（重点）决策的概述决策的原则与过程决策的基本方法 案例：该由谁骑这头驴案例：该由谁骑这头驴 一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。 没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。 走了一

5、公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。 两人决定谁也不骑。 两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。 两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？决策的内涵决策的内涵决策的含义决策的含义 从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。案的分析判断过程。决策的特点决策的特点目

6、标性目标性可选择性可选择性超前性超前性风险性风险性过程性过程性管理中的决策问题管理中的决策问题什么是组织的长远目标？什么是组织的长远目标？采取什么策略来实现组织目标？采取什么策略来实现组织目标？组织的短期目标是什么？组织的短期目标是什么？组织资源如何配置？组织资源如何配置？如何对待积极性不高的员工？如何对待积极性不高的员工？在一定的环境中采用何种领导在一定的环境中采用何种领导方式为好？方式为好？需要招聘多少人员？需要招聘多少人员？工作如何分配？工作如何分配？权利如何分配？权利如何分配？采用何种组织形式？采用何种组织形式？组织中哪些活动需要控制？组织中哪些活动需要控制？如何控制这些活动？如何控制

7、这些活动？偏差多大时才采取纠偏措施？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？出现重大失误时怎么办？ 相互联系又相互区别相互联系又相互区别 区别：区别： 计划编制中最重要的工作是决策计划编制中最重要的工作是决策 但并不是所有的决策都是计划但并不是所有的决策都是计划 联系联系（决策的作用）（决策的作用） 决策是制定正确计划的前提和保证决策是制定正确计划的前提和保证 决策渗透于管理的各项职能活动中决策渗透于管理的各项职能活动中决策与计划决策与计划决策决策按决策按决策主体分主体分按决策按决策内容分内容分按信息按信息量分量分按重复按重复程度分程度分按决策按决策目标分目标分个人决策个人决策集体决策

8、集体决策确定型确定型风险型风险型不确定型不确定型程序型程序型非程序型非程序型多目标决策多目标决策单目标决策单目标决策战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策 决策的分类决策的分类1 1 按照决策目标数量划分按照决策目标数量划分单目标决策单目标决策: :决策行动只力求实现一种目标决策行动只力求实现一种目标 多目标决策多目标决策: :决策行动需要力图实现多个目标决策行动需要力图实现多个目标 2 2 按决策的主体划分按决策的主体划分群体决策和个人决策群体决策和个人决策 决策的分类决策的分类群体决策的优点：代表性代表性n集思广益n有利于决策的执行n更能承担风险群体决策的缺点：盲从盲从n决策速度

9、慢n责任不明n少数人对群体的操纵n个人屈服于群体的压力 决策的分类决策的分类战略决策：战略决策：关系全局、影响深关系全局、影响深远的决策远的决策高层领导作出高层领导作出如：如：企业长期发展企业长期发展战略等战略等3 按重要程度划分：按重要程度划分：战略决策、战术决策与业务决策战略决策、战术决策与业务决策战术决策：战术决策： 属于战略决策执属于战略决策执行过程中的管理决行过程中的管理决策。策。如生产计划、工如生产计划、工资水平等。资水平等。 中层领导侧重中层领导侧重于战术性决策；于战术性决策；业务决策：业务决策：为解决日常工作为解决日常工作中的问题所作的具中的问题所作的具体决策。体决策。基层领导

10、侧重于基层领导侧重于业务决策。业务决策。 决策的分类决策的分类4 按决策问题的条件分： 确定型、不确定型与风险型决策 “决策问题的条件”指决策问题所处的自然状态。自然状态：客观环境的可控程度和可预测程度。 决策的分类决策的分类三种情况及相应的三种决策：自然状态及某方案的结果确定决策者无法确定哪一种自然状态会发生决策者能知道各自然状态发生的概率确定型决策确定型决策不确定型决策不确定型决策风险型决策风险型决策 决策的分类决策的分类5 按决策所涉及问题的性质分：程序化决策与非程序化决策程序化决策：是对重复出现的日常事件所作的决策。 非程序化决策非程序化决策：是指对非：是指对非重复性的新颖事件所作的决

11、重复性的新颖事件所作的决策，无章可循，策，无章可循，如战略决策如战略决策 决策的分类决策的分类 不同管理层次作出的决策类型 基层 中层 高层 非程序化非程序化 决策决策程序化决策 非程序化非程序化 决策决策程序化决策程序化决策 非程序化非程序化 决策决策程序化决策 决策的分类决策的分类 按决策的可靠程度划分按决策的可靠程度划分（1 1）确定型决策）确定型决策：指各种方案的条件都是已知的，并：指各种方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。抉择的决策。（2 2）风险型决策）风险型决策：指各种可行方案的条件大部分

12、是已：指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。确定，存在着风险的决策。（3 3）不确定型决策）不确定型决策：与风险型决策类似，每个方案的：与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。决策。 返回返回 决策的分类决策的分类 按决策

13、的重要程度划分按决策的重要程度划分: :（1 1）战略决策：）战略决策：指事关企业兴衰成败、带有全局性、指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策。长远性的大政方针所作的决策。（2 2）战术决策：）战术决策：称管理决策或策略决策，是指为了实称管理决策或策略决策，是指为了实现战略目标而作出带有局部性的具体决策。现战略目标而作出带有局部性的具体决策。（3 3）业务决策：）业务决策：称日常管理决策，是指属于日常活动称日常管理决策，是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。决策。 返回返回按决策的重复程度划分：按决

14、策的重复程度划分： （1 1）程序化决策）程序化决策 ：常规决策或重复决策是指经常重常规决策或重复决策是指经常重复发生复发生, ,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。的决策。（2 2）非程序化决策：）非程序化决策：非常规决策、例外决策，是指具非常规决策、例外决策，是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且有大量不确有极大偶然性、随机性，又无先例可循且有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。准化，不能重复使用的。 返返环境因素环境因素组织自身的因素组织自身的因素决策

15、问题的性质决策问题的性质决策主体的因素决策主体的因素环境的稳定性环境的稳定性市场结构市场结构买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位组织文化组织文化组织信息化程度组织信息化程度组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式问题的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性个人对待风险的态度个人对待风险的态度个人能力个人能力 个人价值观个人价值观决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度 决策的影响因素决策的影响因素1. 1. 环境因素环境因素（1 1）环境的稳定性）环境的稳定性环境比较稳定情况下环境比较稳定情况下决策一般由中层管理决策一般由中层管理者进行者进行环境剧烈变化情况下环境剧烈变化情况下决策

16、一般由高层管理决策一般由高层管理者进行者进行（2 2）市场结构）市场结构垄断程度高垄断程度高以生产为导向以生产为导向竞争程度高竞争程度高以市场为导向以市场为导向（3 3）买卖双方在市场的地位）买卖双方在市场的地位买方市场买方市场以生产条件与能力为出发点以生产条件与能力为出发点买方市场买方市场以市场需求为出发点以市场需求为出发点2. 2. 组织自身的因素组织自身的因素（1 1）组织文化）组织文化保守型与进取型组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神有无伦理精神（2 2）组织的信息化程度）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量高信息化有利于提高决策的效率和质量（3 3）组织对环境的应

17、变模式）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等如何思考问题、如何选择行动方案等（1 1）问题的紧迫性）问题的紧迫性时间敏感型决策时间敏感型决策知识敏感型决策知识敏感型决策（2 2）问题的重要性）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：问题重要性对决策的影响是多方面的：w引起高层领导的重视，得到更多力量的支持引起高层领导的重视，得到更多力量的支持w越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高认识更全面，决策的质量可能更高w越重要的问题越

18、需要决策者慎重决策，越需要越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开陷阱决策者避开陷阱4. 4. 决策主体的因素决策主体的因素（1 1）个人对待风险的态度）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2 2）个人能力）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力力、组织能力（3 3）个人价值观）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策决策（4 4）决策群体的关系融洽程度）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响较好方案被通

19、过的可能性影响决策的成本影响决策的成本33 A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！ A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。 他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。 愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备

20、好的人，机会与能力密切相连，这准备二字，并非说说而已。 （一 ）决策的原则1.最优标准完全理性原则2.满意标准有限理性原则3.合理标准有限理性原则 二、决策的原则与过程二、决策的原则与过程 （一）（一） 决策原则决策原则1. 完全理性与有限理性假设完全理性与有限理性假设（1）理论：古典决策理论、行为决策理论）理论：古典决策理论、行为决策理论（2）提出者：泰勒、西蒙）提出者：泰勒、西蒙（3）结论：决策的原则）结论：决策的原则最优最优 or 满意满意完全理性完全理性经济人经济人最优决策最优决策理性限度理性限度知识知识能力能力资源资源时间时间有限理性有限理性社会人社会人满意决策满意决策 （一）决策原

21、则（一）决策原则2. 2. 决策原则决策原则（1 1）泰勒的最优标准原则）泰勒的最优标准原则完全理性完全理性1 1）观点：）观点：a a 问题清楚明确问题清楚明确b b 目标单一明确（利润最大化、社会责任）目标单一明确（利润最大化、社会责任）c c 所有方案已知所有方案已知d d 偏好清楚、一致、稳定偏好清楚、一致、稳定e e 没有时间成本约束没有时间成本约束2 2）结论：）结论：最优最优有限的、苛刻条件下的最优有限的、苛刻条件下的最优（一（一 ）决策原则）决策原则2. 2. 决策原则决策原则（2 2）西蒙的满意标准原则）西蒙的满意标准原则有限理性有限理性1 1）观点）观点a a 人的理性是有

22、限度的人的理性是有限度的b b 受主客观条件的限制，人们不可能获得决策有关的全部信息，受主客观条件的限制，人们不可能获得决策有关的全部信息，也不可能想出所有可能方案在未来的执行结果也不可能想出所有可能方案在未来的执行结果c c 受决策时间和可利用资源的限制，决策者应追求满意的结果，受决策时间和可利用资源的限制，决策者应追求满意的结果，而不应费力寻求最佳而不应费力寻求最佳2 2）结论：）结论：满意满意数学家失语症的满意数学家失语症的满意 ( (一一 ) )决策原则决策原则2. 2. 决策原则决策原则（3 3）孔茨的合理标准原则）孔茨的合理标准原则有限理性有限理性1）观点a a 决策要经历一个过程

23、决策要经历一个过程 b b 过程中各阶段的工作质量决定决策的正确性和有效性过程中各阶段的工作质量决定决策的正确性和有效性2 2）结论：）结论：合理合理有限度合理内的最好有限度合理内的最好完全理性与有限理性的局限完全理性与有限理性的局限v完全理性完全理性抽象掉了理性的时间差异抽象掉了理性的时间差异抽象掉了理性的个体差异抽象掉了理性的个体差异抽象掉了理性的环境差异抽象掉了理性的环境差异v有限理性有限理性否认最大化行为的存在，否认最大化行为的存在，走向另一个极端。走向另一个极端。有选择地理性：有选择地理性：有时是完全理性，有时是有限理性有时是完全理性，有时是有限理性合理合理1.1.既考虑了人类的理性

24、方面既考虑了人类的理性方面, ,又考虑了人类的感性方面又考虑了人类的感性方面. .2.2.承认个人在通常情况下的有限理性承认个人在通常情况下的有限理性, ,又不否认在个别情况下的又不否认在个别情况下的完全理性完全理性. .3.3.承认个人选择理性的程度将随时间、地点和条件的不同而有承认个人选择理性的程度将随时间、地点和条件的不同而有所不同。所不同。 ( (一一) )决策的原则决策的原则3. 决策原则应用决策原则应用（1）现实中实现最优的条件往往难以达到）现实中实现最优的条件往往难以达到（2） 决策应遵循满意、合理原则而非最优原则决策应遵循满意、合理原则而非最优原则（3） 决策要达到最优须满足下

25、列条件：决策要达到最优须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果准确预测每个方案在未来的执行结果42发现发现问题问题确定确定目标目标拟定拟定方案方案选择选择方案方案执行执行活动活动检查检查处理处理问问题题是是什什么么应应该该做做什什么么准准备备做做什什么么决决定定做做什什么么实实际际做做什什么么做做得得怎怎么么样样1. 1. 识别决策问题识别决策问题2.2.确定决策目标确定决策目标-单一或多重目标单一或多重目标公司利润最大化公

26、司利润最大化进行烟草广告进行烟草广告促进销售促进销售在香烟上赚取更多利润在香烟上赚取更多利润烟草公司的手段烟草公司的手段目标链目标链方案方案C C：多角经营：多角经营方案方案B B：用公共关系手段促销：用公共关系手段促销方案方案A A：劝说政府同意烟草广告：劝说政府同意烟草广告3. 3. 拟定方案拟定方案管理者提出的达到目标和解决问题的各种方案管理者提出的达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题从多角度审视问题 回回4. 4. 选择方案选择方案车型车型价格价格座位数量座位数量耗油量耗油量售后服务售后服务品牌品牌安全装置安全装置合计合计A A8080242425255050121215152

27、06206B B808040405050252524241515234234C C10010064642525505012123030281281D D808040402525505012123030237237E E6060646425255050242430302532535.5.实施方案实施方案（1 1）调动各种相关资源，保证方案的顺利执行）调动各种相关资源，保证方案的顺利执行（2 2）有效处理执行过程中遇到的阻力）有效处理执行过程中遇到的阻力 如莫先生要开始选择汽车销售商、确定底价、准如莫先生要开始选择汽车销售商、确定底价、准备谈判等。备谈判等。 回6.6.检查处理检查处理（1 1）将

28、方案实际的执行效果与管理者当初所）将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差设立的目标进行比较，看是否出现偏差（2 2）循环往复进行修正与调整）循环往复进行修正与调整 回回 1. 1. 群体决策方法群体决策方法2. 2. 硬技术决策方法硬技术决策方法（1 1）量本利分析法）量本利分析法（2 2）期望值法）期望值法（3 3）决策树法）决策树法 (4)(4)不确定性决策方法不确定性决策方法3. 3. 确定企业经营方向的决策方法确定企业经营方向的决策方法 古典决策古典决策行为决策行为决策现代决策现代决策田忌赛马，抓阄，风水先生，田忌赛马，抓阄，风水先生，丞相制；军师制；参谋

29、制丞相制；军师制；参谋制西蒙西蒙:有限理性，满意度有限理性，满意度头脑风暴法；德尔菲法；波士顿矩阵法；头脑风暴法；德尔菲法；波士顿矩阵法；风险型决策法、不确定性决策法风险型决策法、不确定性决策法许多靠计算机技术的应用许多靠计算机技术的应用( (一一) ) 群体决策法群体决策法1 1、头脑风暴法、头脑风暴法（brain stormingbrain storming）（1 1）提出：）提出：奥斯本于奥斯本于19391939年首次提出、年首次提出、19531953年正式发表年正式发表（2 2）含义：）含义：通过会议形式让参加者在畅所欲言中自由交换想通过会议形式让参加者在畅所欲言中自由交换想法，以此激

30、发创意、灵感的方法。法，以此激发创意、灵感的方法。（3 3）四项原则：）四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想鼓励独立思考、奇思妙想可补充完善已有的建议可补充完善已有的建议（4 4）特点：）特点：倡导创新思维倡导创新思维 时间一般在时间一般在1-21-2小时小时 参加者参加者5-65-6人为宜人为宜头脑风暴法头脑风暴法（5 5）准备阶段）准备阶段1 1）选定基本议题）选定基本议题( (议题应明确议题应明确) )；2 2）选定参加者（一般不超过）选定参加者（一般不超过10

31、10名），并事先挑选记名），并事先挑选记录员录员1 1名；名；3 3）确定会议时间和场所；）确定会议时间和场所；4 4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；具；5 5）布置场所）布置场所. . 6 6）会议主持人）会议主持人（6 6）实施阶段）实施阶段7 7）开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简）开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；8 8）让会员畅所欲言；）让会员畅所欲言；9 9 ）记录员记录参加者激发出的灵感）记录员记录参加者激发出的灵感; ; 1

32、010）结束会议；）结束会议；1111）将会议记录整理分类后展示给参加者；）将会议记录整理分类后展示给参加者；1212）从效果和可行性两方面评价各点子；）从效果和可行性两方面评价各点子；1313）选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发）选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。出来的点子。（1 1）提出：）提出：美国兰德公司和道格拉斯公司共美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出。同提出。（2 2）含义：）含义：集中各方面专家意见，预测未来集中各方面专家意见，预测未来事件的方法。如对我国经济形势预测、企业事件的方法。如对我国经济形势预测、企业未来获利能力、新产品开发预测未来获利能力、新产

33、品开发预测（3 3）目的：）目的：为避免创造性意见受压而提出为避免创造性意见受压而提出2 2 德尔菲法德尔菲法：主持人专家1）征询的问题2）以匿名信函方式发表的意见3）经归纳整理的意见4）新的意见（1 1）含义：群体决策法与计算机技术相结合的一种方）含义：群体决策法与计算机技术相结合的一种方法法（2 2）方式：）方式：先将群体成员召集起来，每人面前有一个与中心先将群体成员召集起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己有关解决政策问题的计算机相连接的终端。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕

34、上。 （3 3）优势：）优势：匿名、可靠、迅速匿名、可靠、迅速（3 3）缺点：）缺点： 打字快的人能更好的表达自己的观点；打字快的人能更好的表达自己的观点； 想出最好建议的人也得不到应有的奖励；想出最好建议的人也得不到应有的奖励； 不如面对面沟通所能得到的信息丰富。不如面对面沟通所能得到的信息丰富。3. 3. 电子会议法电子会议法1. 1. 确定型决策确定型决策量本利分析法量本利分析法基本假设基本假设（1 1）只研究单一产品；）只研究单一产品；（2 2）产品销售量等于产量；）产品销售量等于产量；（3 3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；分；

35、（4 4）产品的售价不变。）产品的售价不变。(二二 ) 确定活动方案的决策方法确定活动方案的决策方法(二二) 确定活动方案的决策方法确定活动方案的决策方法1. 1. 量本利分析法量本利分析法确定性决策常用方法确定性决策常用方法 （1 1）含义：）含义：也称盈亏平衡分析法，指通过分析产品成本、销也称盈亏平衡分析法，指通过分析产品成本、销售量和利润间的关系，掌握盈亏变化的临界点售量和利润间的关系，掌握盈亏变化的临界点( (即保本点即保本点) )，指导企业以最小成本生产最多产品并使企业获利最大的经营指导企业以最小成本生产最多产品并使企业获利最大的经营方案的方法。方案的方法。 （2 2）盈亏平衡分析的

36、条件盈亏平衡分析的条件 销售收入销售收入- -总成本总成本 =0 TR=TQ=0 TR=TQ其中其中: :销售收入销售收入= =产品单价产品单价销售量销售量 TR=PQTR=PQ 总成本总成本= =固定成本固定成本+ +总的变动成本总的变动成本 TC=F+VQTC=F+VQ 总的变动成本总的变动成本= =单位变动成本单位变动成本销售量销售量TV=VTV=V* *Q Q收入成本产量总固定成本总固定成本F总收入总收入PQ量、本、利分析图表法量、本、利分析图表法总成本总成本F+VQ设定设定:产量：产量：Q利润：利润：固定成本：固定成本：F变动成本：变动成本：V售价：售价：P1、盈亏均衡时：总收入=总

37、成本即：PQ=F+VQ此时保本产量为：Q=F/P-V保本定价为：P=F/Q-V2、企业有利润可赚时：总收入PQ= +F+VQ在利润为一定时的产量为：Q= （+F）/（P-V）利润利润盈亏平衡点 例：三星机床厂销售机床每台售价例：三星机床厂销售机床每台售价6万元，单位可万元，单位可变成本为变成本为4万元，固定成本万元，固定成本100万元，求盈亏平衡量？万元，求盈亏平衡量？若目标利润为若目标利润为1000万元，应生产多少产品？万元，应生产多少产品？ 已知：已知：F=100；P=6；V=4（1）盈亏平衡点销售量）盈亏平衡点销售量50万台万台（2）目标利润为）目标利润为100万元时，产量应达万元时，产

38、量应达到到55万台万台2. 2. 风险型决策方法风险型决策方法 风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性风险型决策指决策事件的各种自然情况是随机性的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策。的，不能预先肯定，是一种具有风险的决策。 风险型决策最常用的方法有两种：风险型决策最常用的方法有两种：（1）期望值法）期望值法（2）决策树法）决策树法例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资年，大厂投资500万元，小厂投资万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、万元。每一方案

39、的损益值、状态及概率如下表：状态及概率如下表： 单位：万元单位：万元 状态状态 销路好销路好 销路差销路差 方案方案 P1=0.7 P2=0.3 建大厂建大厂 250 -20 建小厂建小厂 50 102. 2. 风险型决策方法风险型决策方法 根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：案选择。具体方法为：某方案的期望值某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该（该方案在某状态下的损益值乘以该 状态出现的概率

40、）之和减去支出状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得解：根据期望值法，得 E建大厂建大厂= （250*0.7）+（-20*0.3） *10- 500 = 1690 - 500 = 1190（万元）（万元）E建小厂建小厂 = （50*0.7） + （10*0.3） *10 - 120 =380 - 120 =260（万元）（万元） 因为因为E建大厂大于建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂建小厂，所以选择建大厂 （1）期望值法）期望值法1）决策树法：指在决策过程中，把各种方案及）决策树法：指在决策过程中，把各种方案及可能出现的状态、结果用树枝状的图形表示出可能出现的状态、结果用树枝状的图形

41、表示出来的决策方法。来的决策方法。（2）决策树法）决策树法（2）决策树法）决策树法2 2）决策树的构成要素）决策树的构成要素决策点决策点用用表示，表示，有几次决策，就有几个决策点有几次决策，就有几个决策点方案枝方案枝用用表示，从决策点引出的分枝，并与表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，状态结点相连， 每一个分枝代表一个方案。每一个分枝代表一个方案。状态结点状态结点用用表示，处于方案枝的末端，表示，处于方案枝的末端，每一方案每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。点引出各种状态。概率枝概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表从状态结点引出的

42、分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。可以估算，并在概率枝上标出。3）应用决策树决策的步骤）应用决策树决策的步骤 第一步：绘制决策树第一步：绘制决策树 好好 250 1 大厂大厂-500 差差 -20 I 小厂小厂-120 好好 50 2 差差 10 第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（万元）（万元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）（万元）E大大=E1-500=1190（万元）

43、（万元）E小小=E2-120=260（万元）（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。优势方案分枝），方案优选过程。因为因为E大大于大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。大厂。 好好 250 1 大厂大厂-500 差差 -20 I 小厂小厂-120 好好 50 2 差差1016903801190课堂练习课堂练习某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一方案一：建大厂投资建大厂投资300万元，若销路好，每年获利万元，若销路

44、好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损万元，若销路差，每年亏损20万元，期限万元，期限10年。年。方案二方案二：建小厂投资：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利万元，若销路差，每年获利30万元，期限万元，期限10年。年。方案三方案三：先建小厂投资：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后万元，若销路好，三年后追加投资追加投资200万元，预计每年获利万元，预计每年获利95万元，期限万元，期限7年。年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销路差的概率为销路差的概率为0.3，请用决策树法选择帮助该

45、，请用决策树法选择帮助该企业选定方案。企业选定方案。 （1）大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：好的结果。具体应用步骤为：1）找出每个方案的最大损益值）找出每个方案的最大损益值2）找出最大损益值中的最大值）找出最大损益值中的最大值3）决策：从最大损益值中选取最大）决策：从最大损益值中选取最大 单位：万元单位：万元 状态状态 销路好销路好 销路一般销路一般 销路差销路差 最大损益值最大损益值 甲方案甲方案 6

46、0 40 -10 60 乙方案乙方案 40 30 5 40 丙方案丙方案 25 20 15 253. 不确定型决策不确定型决策 （2）小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法） 1）找出每个方案的最小损益值）找出每个方案的最小损益值 2）找出最小损益值中的最大值）找出最小损益值中的最大值 3）决策：从最小损益值中选取最大）决策：从最小损益值中选取最大 单位：万元单位：万元 状态状态 销路好销路好 销路一般销路一般 销路差销路差 最小损益值最小损益值 甲方案甲方案 60 40 -10 -10 乙方案乙方案 40 30 5 5 丙方案丙方案 25 20

47、 15 153. 不确定型决策不确定型决策（3）折衷原则）折衷原则（1）确定乐观系数为）确定乐观系数为 ，悲观系数，悲观系数 ，使，使+=1+=1（2 2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3 3）计算每个方案的期望值）计算每个方案的期望值 = =最大损益值最大损益值* *+最小损益值最小损益值* * （4）决策：最大）决策：最大期望值期望值所对应的方案为决策方案。所对应的方案为决策方案。 令令=0.3 =0.7=0.7 单位：万元单位：万元 状态状态 好好 一般一般 差差 最大损益值最大损益值 最小损益值最小损益值 期望值期望值 甲方案甲方案 60

48、40 -10 60 -10 11 乙方案乙方案 40 30 5 40 5 15.5 丙方案丙方案 25 20 15 25 15 183. 不确定型决策不确定型决策方案方案 损益值损益值 后悔值后悔值状态状态 甲方案甲方案 乙方案乙方案 丙方案丙方案 甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好销路好 60 40 25 0 20 35销路一般销路一般 40 30 20 0 10 20销路差销路差 -10 5 15 25 10 0 最大后悔值最大后悔值 25 20 3525 20 354、最小后悔值法（或大中取小法）、最小后悔值法（或大中取小法）（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；）计算在每

49、种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；）找出每个方案的最大后悔值；（3）决策：从最大后悔值中选取最小值；）决策：从最大后悔值中选取最小值；T(Threats威胁威胁)( (三三 ) )确定经营方向的方法确定经营方向的方法1. SWOT1. SWOT分析法分析法O(Opportunities机会机会)S(Strengths优势优势)W(Weaknesses劣势劣势)增长增长多元多元防御防御转移转移SWOTSWOT方格方格SS优势优势1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）WW劣势劣势OO机会机会1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）TT威胁威

50、胁SOSO战略战略（增长）（增长）WOWO战略战略（转移）（转移）STST战略战略（多元化）（多元化）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）1 1（ ）2 2（ ）3 3（ ）WTWT战略战略（防御）（防御）利用优势去利用优势去抓住机会抓住机会克服劣势克服劣势利用机会利用机会发挥优势避免发挥优势避免或减少威胁或减少威胁将劣势和威将劣势和威胁最小化胁最小化2. BCG2. BCG法法Boston Consulting Group Growth-Share Matrix Boston Cons