管理学课件(同名118330).ppt

1、下一页下一页下一页下一页 王明博古李德曾头市史文恭毒箭 我不是帅才诚 信 规范财聚人散，财散人聚1.19.91.99.1.5.51.1：放任式管理9.1：任务式管理1.9：俱乐部式的管理9.9：团队式的管理5.5：中间道路式管理 下一页开明 专制戊戌变法83天 情景要素情景要素行为方式行为方式领导有效性领导有效性下下级级特特性性指指示示型型领领导导支支持持型型领领导导参参与与型型领领导导激激励励型型领领导导满满足足需需要要提提高高绩绩效效决定决定导致导致环环境境特特点点保罗在保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后学位后,

2、到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员

3、参与决策制定。对长期的目间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。确的。 办事处发展得很迅速。到办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了年，专业人员达到了30名。名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。 保罗在保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进

4、取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。名专业人员。 案例分析案例分析但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决

5、定解雇前一马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的年刚招进来的12名员工，以减少开支。名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来接来,所以又重新缩减了员工队伍。在所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那年夏天的那个个“黑暗的星期二黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工

6、感到工作没有伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：问题： 1保罗作为一位领导者的权力来源是什么？保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ 2这个案例更好地说明了领导的行为理论，这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？还是领导的权变理论？为什么？ 3保罗在纽约取得成功的策略，为什么在保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达

7、拉斯没能成功？其影响因素有哪些？达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？ 1保罗的权力主要来自职位权力，部分来自自身影响保罗的权力主要来自职位权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。力，譬如在能力、情感等方面。 2此案例说明了领导的权变理论。此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。在达拉斯却失败了。 3保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有： （1）实

8、现企业目标的方法，未能让员工了解。）实现企业目标的方法，未能让员工了解。 （2）用人方面欠妥，人员更换频繁。）用人方面欠妥，人员更换频繁。 （3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。济、技术、文化等方面的特殊情况。参考答案：参考答案：返回下一页下一页追逐追逐 利益利益 理性理性 信从信从 恐惧恐惧 心理心理 情感情感 因素因素 追随与追随与服从服从 自我自我 实现实现 正统正统 观念观念 你认为从上述六个方面你认为从上述六个方面分析被管理者的服从心分析被管理者的服从心理是否全面？你能指出理是否全面？你能指出第七方面的

9、因素吗？第七方面的因素吗？返回下一页组织性权力个人性权力法定权奖赏权强制权资源权专长权表率权亲和权人格权领导影响力管理者权力构成统御权哪些政府部门有权力？你是否赞成对管理者权力你是否赞成对管理者权力来源所做的这九个方面的来源所做的这九个方面的概括？你还能补充其他方概括？你还能补充其他方面吗？请举实例说明其中面吗？请举实例说明其中的几个构成因素。的几个构成因素。返回巴林银行会计-出纳下一页下一页明朝军队-监军下一页【实训目标】1.培养分析管理矛盾的能力；2.培养识别与选择领导方式、提高领导权威的初步能力。【实训内容与方法】1.阅读如下案例，并分析下列问题：你认为二班年轻人的做法合理吗？在一个组织

10、中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？试分析这位车间主任的领导方式。如果你是这位车间主任，应如何处理这件事才能既解决好这个问题又有利于提高管理的权威？2.先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。3.再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。训练项目5.1.1 案例分析：看球赛引起的风波口头-命令建议书面攻打锦州陈毅是个好同志端茶送客以杯为号鸿门宴激励的过程模式激励的过程模式 下一页 下一页鳌拜-铁丐过去劳模-现在劳模薪酬重要安居乐业去年11月，广州天地食品集团招聘研究生卖猪肉，引得1500名高校研究生争夺35个资格，此举成功引起了社会各界的热议。时隔一年，这些研究生昨天刚刚完成了正式入

11、职半年的总结。总结会上，这些研究生们已经没有了当年的彷徨，每天穿梭于农贸市场之间的他们，更多了一份管理者的风范和成熟。 2、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论薪水 个人生活工作安全与工作环境上司素质 人际关系公司政策与行为管理社会地位保保健健因因素素成长晋升 褒奖责任感工作的挑战性认可成就激激 励励因因素素1.如果不满足，则产生不满意;如果满足，则没有不满意2.它是维持因素，没有激励作用，但必须满足，否则就会产生不满1.如果满足，则产生满意 感2.有很大激励作用按照双因素论观点，你认为激励员工工作积极性最重要的激励因素是什么？举你及你同学的实际加以说明。工资-奖金-期权MM（Motiva

12、tion）= = E E（expectancy） V V（valence）激励水平激励水平的高低的高低期望值期望值效价效价 （1）提出背景：美国心理学家佛鲁姆于1964年在工作与激励一书中提出 （2）理论内容（结果的预期价值）（结果出现的期望概率）余世维-泰国旅游下一页刘邦分封 自己所得的报酬自己所得的报酬 另一个所得的报酬另一个所得的报酬自己付出的劳动自己付出的劳动 另一个人付出的劳动另一个人付出的劳动 不公平不公平(报酬过高报酬过高),但不会产生不满但不会产生不满自己所得的报酬自己所得的报酬 另一个所得的报酬另一个所得的报酬自己付出的劳动自己付出的劳动 另一个人付出的劳动另一个人付出的劳动

13、 自己所得的报酬自己所得的报酬 另一个所得的报酬另一个所得的报酬自己付出的劳动自己付出的劳动 另一个人付出的劳动另一个人付出的劳动 不公平不公平(报酬过低报酬过低),工作积极性会受到工作积极性会受到影响影响公平公平,会保持会保持工作积极性工作积极性亮剑管理方格管理方格领导实质与手段权力形成机制权力形成机制使用权力与授权授权口头、书面、会议会议激励过程模式需要层次论、双因素需要层次论、双因素论、期望理论论、期望理论领导方式领导方式领导方式与权力领导方式与权力权力来源权力来源权力运用指挥艺术指挥艺术激励机制激励理论激励理论激励方式与手段激励方式与手段社会心理与社会心理与工作激励工作激励有效沟通沟通障碍、原则原则指挥指挥激励激励人际交往人际交往上下级关系协调上下级关系协调协调与交涉协调与交涉培养：领导与沟通能力有效指挥心理和谐与冲突特征、建设要领要领群体管理团队建设团队建设组合与团队组合与团队沟通与信息传播沟通与信息传播信息传播演讲演讲要领、内容、方法要领、内容、方法主体与效果交涉与谈判交涉与谈判形象、会话、情感基础、机制、策略领导职能概述领导实质与手段影响因素上下级关系协调上下级关系协调