领导梯队精编版课件.ppt

1、领领 导导 梯梯 队队 全面打造领导力驱动型公司全面打造领导力驱动型公司和昌地产和昌地产（集团）（集团）1当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题： 平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司猎头公司”，常常错失成长的良机；常常错失成长的良机；临时抱佛脚型临时抱佛脚型 领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大多数企业没有建立起领导人才法欠佳，大多数企业没有建立起

2、领导人才“胜任能力胜任能力模型模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养；谈不上如何培养；无从下手型无从下手型 “士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；难以到位；拔苗助拔苗助长型长型 过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领导职务，仍然是即使担任领导职务，仍然是“业务员思维业务员思维”，凡事亲，凡事亲力亲为，不善于识人用人、不能

3、培养出优秀的下属，力亲为，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。只能贡献业绩，不能贡献人才。重事轻重事轻人型人型导导 论论2影响领导梯队建设的四个外部因素：影响领导梯队建设的四个外部因素：导导 论论外部招聘人才与公司需求不匹配；外部招聘人才与公司需求不匹配；至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场；至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场；工作内容正在改变；工作内容正在改变；角色职责尚待清晰；角色职责尚待清晰；3领导梯队发展模型领导梯队发展模型个人贡献者（自我管理） 部门总监（管理经理人员）事业部总经理（管理事业部）首席执行官者（管理全集团） 集团高管（管理

4、业务组群） 事业部副总经理（管理业务组群）一线经理（管理他人）阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6大型公司中的主要职业发展阶段大型公司中的主要职业发展阶段导导 论论4导导 论论 每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面不同，每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面不同，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：下三个方面：u领导技能领导技能-胜任新职务所需要的能力胜任新职务所需要的能力u时间管理时间管理-新的时间分配结构，

5、决定如何工作新的时间分配结构，决定如何工作u工作理念工作理念-信念和价值观非常重要，让工作聚焦信念和价值观非常重要，让工作聚焦 每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在一些公司里，至少有每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在一些公司里，至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。 附件一：领导梯队置业发展阶段附件一：领导梯队置业发展阶段三方面关键因素三方面关键因素5一线经理一线经理部门总监部门总监事业部副总经理事业部副总经理事业部总经理事业部总经理集团高集团高管管CEOCEO分分子公司部门经理子公司部门经理分分子公

6、司总监子公司总监职能中心职能中心总经理总经理分子公司总经理分子公司总经理集团总裁集团总裁董事长董事长 领导梯队模型领导梯队模型公司相对应层级公司相对应层级导导 论论和昌对应的领导梯队和昌对应的领导梯队6改变是领导力转型的关键词改变是领导力转型的关键词 六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念，但各阶六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念，但各阶段均有突出重点和难点：段均有突出重点和难点： 重点是从自己做事转变为带领队伍做事，这个工作理念的重点是从自己做事转变为带领队伍做事，这个工作理念的转变。转变。从管理自我到管理他人从管理自我到管理他人 关键的领

7、导技能是，教练选拔人才担任一线经理关键的领导技能是，教练选拔人才担任一线经理从管理他人到管理经理人员从管理他人到管理经理人员 需要学会新的沟通技巧，以跨越两个层级与员工沟通需要学会新的沟通技巧，以跨越两个层级与员工沟通从管理经理到管理职能部门从管理经理到管理职能部门 重点是要转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计重点是要转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案划和方案从管理职能部门到事业部总经理从管理职能部门到事业部总经理 必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划从事业部总经理到集团高管从事业部总经理到集团高管 必须具备重视外部关系的视

8、角必须具备重视外部关系的视角从集团高管到首席执行官从集团高管到首席执行官7领导梯队的作用领导梯队的作用导导 论论领导梯队模型还创造了以下三方面的价值：领导梯队模型还创造了以下三方面的价值：1 1、减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。、减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。2 2、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期在一个岗位工作，不走出舒适区，也不能培养出新的领导能力在一个岗位工作，不走出舒适区，也不能培养出新的领导能力3 3、领导

9、梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰定义了一个层级到更高层级需要哪些准备。定义了一个层级到更高层级需要哪些准备。8 从人才管理的角度来看，从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养，建立起自己才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养，建立起自己人才辈出的领导梯队。人才辈出的领导梯队。一、领导层级错配是普遍存在的一、领导层级错配是普遍

10、存在的u一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作u事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作u集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作第第1 1章章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题，这个问题发生在六个层几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题，这个问题发生在六个层级的每一个层级，特别在以下三个层级最为普遍：级的每一个层级，特别在以下

11、三个层级最为普遍：9二、进行领导梯队诊断的原因二、进行领导梯队诊断的原因即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作员工没有得到正常的职业发展员工没有得到正常的职业发展每一笔业务交易的成本都在增加每一笔业务交易的成本都在增加第第1 1章章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 为什么说诊断领导梯队模型中的问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上为什么说诊断领导梯队模型中的问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也能正常发展？这里有三个比较有说服力的原因。工作却仍能完成业绩，公

12、司也能正常发展？这里有三个比较有说服力的原因。10三、帮助我们超越现有工作业绩的工三、帮助我们超越现有工作业绩的工具具第第1 1章章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力领导技能领导技能时间管理时间管理工作理念工作理念11 第一步：和他们的上级交谈。保证上级了解问题的实质，而且他本人要在正确第一步：和他们的上级交谈。保证上级了解问题的实质，而且他本人要在正确的领导层。的领导层。第二步：和直接下属交谈。询问、详细罗列领导者所需要的明确条件和这个人第二步：和直接下属交谈。询问、详细罗列领导者所需要的明确条件和这个人的领导对其的期待。与领导者交流这一层级需

13、要的关键特质及未满足要求的后的领导对其的期待。与领导者交流这一层级需要的关键特质及未满足要求的后果。果。第三步：掌握这位领导者的日程和时间配置。第三步：掌握这位领导者的日程和时间配置。四、对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们四、对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们应该怎样进行教练辅导呢？应该怎样进行教练辅导呢？第第1 1章章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力12第第1 1章章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力五、层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的五、层级跃迁：

14、最聪明的不一定总是最好的 一些看似潜力很高的新进明星员工，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就一些看似潜力很高的新进明星员工，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就打消了很多人对他们的怀疑。结果是，他们升迁很快，并且不需要经历一些重打消了很多人对他们的怀疑。结果是，他们升迁很快，并且不需要经历一些重要的管理岗位。而在这个位置上，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出要的管理岗位。而在这个位置上，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出现问题。现问题。常见问题：常见问题： 如果我们不具备模型中列举的所有领导阶层，我们将如何确定某个人应该处的如果我们不具备模型中列举的所有领导阶层，我们将如何确定某个人应该处的

15、适当领导层级？适当领导层级？13 运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战：运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战：u领导职务的角色定位通常不清晰；领导职务的角色定位通常不清晰；u没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准一、两种普遍存在的现象一、两种普遍存在的现象职责断裂职责断裂u缺乏上级对下级绩效的反馈，造缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生；成问题反复发生；u由于缺乏资源，计划无力执行；由于缺乏资源，

16、计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。的职责范围。职责重叠职责重叠u事业部副总经理和部门总监都事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示；对同一个一线经理下指示；u事业部总经理和销售经理都认事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职为产品开发计划是自己的首要职责。责。14在帮助企业建设他们的领导梯队的时候，最常见的绩效问题是什在帮助企业建设他们的领导梯队的时候，最常见的绩效问题是什么？么？ 企业有时候会采纳一种

17、狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、管理、人际关系或者社会责任等都被忽视了。管理、人际关系或者社会责任等都被忽视了。 绩效工作中人的要素常会被忽略。（忽略继任者的培养）绩效工作中人的要素常会被忽略。（忽略继任者的培养） 位于基层的两个层级的领导者通常将重点放在为完成工作上，而不是交位于基层的两个层级的领导者通常将重点放在为完成工作上，而不是交由他人，并帮助他人完成绩效。如果这种情况继续存在，企业将无法建立领导梯由他人，并帮助他人完成绩效。如果这种情况继续存在，企业将无法建立领导梯队模型。队模型。二、界定绩效标准二、界定绩效

18、标准第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准三、企业建立绩效标准必须实现以下三个目标：三、企业建立绩效标准必须实现以下三个目标：实现目标实现目标建立涵盖一整套绩效要求的标准建立涵盖一整套绩效要求的标准建立包括长期和短期发展需要的标准建立包括长期和短期发展需要的标准（卓越绩效、优良绩效和较差绩效）（卓越绩效、优良绩效和较差绩效）建立根据领导层级不同的差异化标准建立根据领导层级不同的差异化标准第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准16客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并使客户满意）客户绩效（赢得和

19、维持客户、加强客户联系并使客户满意）领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）管理绩效（控制力、质量、及时性）管理绩效（控制力、质量、及时性）关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）社会责任（工作有益于社区、政府和环境）社会责任（工作有益于社区、政府和环境） 1 1、建立涵盖一整套绩效要求的标准，、建立涵盖一整套绩效要求的标准，更多类型和更大范围的业绩更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标。如下图所示：应当成为所有领导者的目标。如下图所示：运营绩效（总收入

20、、成本、利润）运营绩效（总收入、成本、利润）个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准17（1 1）卓越绩效：）卓越绩效：u 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准；持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准；u 持续超越管理任务的要求；持续超越管理任务的要求；u 显示出卓越的领导力；显示出卓越的领导力；u 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务；通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务；u 持续积极

21、参与社区活动并且提升企业声誉；持续积极参与社区活动并且提升企业声誉；u 经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3 3年。年。 2 2、要建立包含长期和短期发展需要的绩效标准，、要建立包含长期和短期发展需要的绩效标准，就必须理解长期就必须理解长期标准和短期标准结合后产生的三种不同绩效标准：标准和短期标准结合后产生的三种不同绩效标准：卓越绩效、优良绩卓越绩效、优良绩效、较差绩效。效、较差绩效。第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：

22、明确岗位职责，设立绩效标准18（2 2）优良绩效：）优良绩效：u 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求；持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求；u 持续达到或超出管理任务方面的要求；持续达到或超出管理任务方面的要求；u 显示出一定的领导力；显示出一定的领导力；u 经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；u 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升；偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升；u 偶尔被安排从事额外的工作；偶尔被安排从事额外的工作；u 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。被认为是一个

23、好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优 良水平。良水平。第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准19（3 3）较差绩效：）较差绩效：u 低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求；低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求；u 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点；偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点；u 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；很少通过建立和维系建

24、设性的工作关系完成任务；u 较少参与社区活动；较少参与社区活动；u 需要老板花很多时间来指导；需要老板花很多时间来指导；u 他的离职不会引起老板的关注。他的离职不会引起老板的关注。注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准20确立一个愿景，并以此确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长件，分配资源以支持长期和短期的绩效期和短

25、期的绩效集团高管集团高管在业务部门的战略框架在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附的批准，构建战略的附属条件属条件事业部总经理事业部总经理了解和支持企业战略和了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，业务战略，如有必要，修改职能计划来支持战修改职能计划来支持战略的变化略的变化事业部副总经理事业部副总经理第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 3 3、企业需要建立根据领导层级不同的差异化标准，、企业需要建立根据领导层级不同的差异化标准，标准必须贴近每个层级所要要求标准

26、必须贴近每个层级所要要求的领导技能、时间管理和工作理念要求。例如以下三个层级：的领导技能、时间管理和工作理念要求。例如以下三个层级：21四、通过绩效标准培养领导者四、通过绩效标准培养领导者全面绩效：全面绩效：全面完全面完成各项绩效要求成各项绩效要求非全面绩效：非全面绩效：某某些绩效没有完成些绩效没有完成绩效缺口绩效缺口绩效图解：绩效图解：全面全面绩效和非全面绩效绩效和非全面绩效7 7条斜线代表上述七项绩效内容：运营绩效、客户绩效、领导绩条斜线代表上述七项绩效内容：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力第第2 2章章

27、 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 不同层级的领导者的绩效主要呈现四种类型：全面绩效、非全面不同层级的领导者的绩效主要呈现四种类型：全面绩效、非全面绩效、卓越绩效、不合适绩效。绩效、卓越绩效、不合适绩效。22卓越绩效：卓越绩效：付出额外努付出额外努力，全面超越所在层级力，全面超越所在层级绩效要求绩效要求不合适绩效：不合适绩效：有良好潜有良好潜力，行为却偏离了本应力，行为却偏离了本应完成的目标完成的目标绩效缺口绩效缺口绩效图解：卓越绩效和不合适绩效绩效图解：卓越绩效和不合适绩效四种绩效类型四种绩效类型第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩

28、改善：明确岗位职责，设立绩效标准非全面绩效非全面绩效绩效缺口绩效标准在领导力培训绩效标准在领导力培训中的应用过程中的应用过程全面绩效全面绩效 卓越绩效卓越绩效（显示出优异的能力）非全面绩效非全面绩效绩效缺口1.1.任命到一个新的岗位，任命到一个新的岗位，创造了绩效缺口；创造了绩效缺口；2.2.通过教练辅导、培训和其他通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者；方式来培养领导者；3.3.获得全面绩效后，看他们能否承担获得全面绩效后，看他们能否承担额外职责，能否显示出优异的能力；额外职责，能否显示出优异的能力；4.4.为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或

29、将其提拔到高一级的领导层级上。或将其提拔到高一级的领导层级上。管理太细了管理太细了（在错误的层级上工作）上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞错误的工作理念错误的工作理念（只关注某项内容）没有选择正确的工作内容没有选择正确的工作内容（尚未开发出选择方面的技能）巨大的绩效缺口巨大的绩效缺口u 策略一：从上司而不是从下属开始策略一：从上司而不是从下属开始五、实现全面绩效的策略五、实现全面绩效的策略第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准25其他常见的由上司引起的绩效问题的原因：其他常见的由上司引起的绩效问题的原因： 未能

30、修复已出现问题的能力未能修复已出现问题的能力 糟糕的工作界定糟糕的工作界定 沟通匮乏、资源不足沟通匮乏、资源不足 缺乏绩效标准缺乏绩效标准 偏袒某些对象偏袒某些对象 不合理的组织结构不合理的组织结构 工作设计不合理工作设计不合理 割裂的或是不存在的流程割裂的或是不存在的流程 权力或威望的分布不合理权力或威望的分布不合理 不合适的人员配备不合适的人员配备由上司引起的绩效问题由上司引起的绩效问题组织因素（与上司相关）组织因素（与上司相关）第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准26u 策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据策略二：寻找工作理念发生有利

31、转变的证据无论是成功还是失败，进行有关无论是成功还是失败，进行有关“教训教训”的讨论的讨论检查经理的日程表检查经理的日程表仔细倾听经理如何评价他们的下属仔细倾听经理如何评价他们的下属查看经理们站在某种理念立场所提交的计划查看经理们站在某种理念立场所提交的计划第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准工作理念是否发生变化可以通过以下途径进行考察：工作理念是否发生变化可以通过以下途径进行考察：u 策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段 行为学习法：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，行

32、为学习法：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时，这些任务的范围导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分。也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分。 27u 策略四：立即处理绩效缺口策略四：立即处理绩效缺口 向过去的、自己熟悉向过去的、自己熟悉的行为和技能求助；的行为和技能求助；告诉他们的上司应该告

33、诉他们的上司应该采取什么战略；采取什么战略；试图向其他人证明他试图向其他人证明他们的上司是个蠢材；们的上司是个蠢材；总是想向所有人显示总是想向所有人显示他们如何聪明。他们如何聪明。出现绩效缺口的征兆出现绩效缺口的征兆第第2 2章章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准28 领导梯队模型开发的最初目的就是用于继任计划，它为公司各个层级选择和储备领导梯队模型开发的最初目的就是用于继任计划，它为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法。正确的人选提供了可行的方法。l定义：继任计划是在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和定义：继任计划是在

34、领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。第第3 3章章 继任计划继任计划一、领导梯队模型视角的继任计划一、领导梯队模型视角的继任计划2930（一）继任计划应遵循的四个原则：（一）继任计划应遵循的四个原则：关注绩效：当前所显示的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场关注绩效：当前所显示的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场劵劵。人员需要在领导梯队上持续流动：不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层人员需要在领导梯队上持续流动：不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要这么做。级都要这么做

35、。全面理解领导梯队层级的要求：对各层级所需的领导技能、时间管理能力和工作全面理解领导梯队层级的要求：对各层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行清晰的交流和评估。理念进行清晰的交流和评估。同时兼顾短期和长期的发展需要。同时兼顾短期和长期的发展需要。第第3 3章章 继任计划继任计划31继任计划是否帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？继任计划是否帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？继任计划是否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础继任计划是否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效？上的短期绩效和长期绩效？继任计划是否迫使你为了完成

36、它而持续工作（而非一年一次）？继任计划是否迫使你为了完成它而持续工作（而非一年一次）？（二）从以下三个方面理解继任计划：（二）从以下三个方面理解继任计划：三类潜能三类潜能转型潜能转型潜能 在在3-53-5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作成长潜能成长潜能 3-53-5年内便能从事同一层级的更重要工作年内便能从事同一层级的更重要工作熟练潜能熟练潜能 能够继续在现任或相似职位上增强能力能够继续在现任或相似职位上增强能力 潜能是指一个人在将来能完成的工作。潜能是指一个人在将来能完成的工作。领导梯队模型提供了适当的表达方式，使得潜领导梯队模型提供了适当的表达方

37、式，使得潜能更易于讨论，同时能够根据不同潜能采取相应的措施：能更易于讨论，同时能够根据不同潜能采取相应的措施：第第3 3章章 继任计划继任计划32二、设置清晰的潜能评价标准二、设置清晰的潜能评价标准 领导梯队不是一根笔直的管道，而是六道领导梯队不是一根笔直的管道，而是六道9090度拐弯的弯道度拐弯的弯道. .在每一个拐弯处，都在每一个拐弯处，都应该减速、思考、学习、进步。员工必须清楚自己在每一个弯道上应该具备哪些潜应该减速、思考、学习、进步。员工必须清楚自己在每一个弯道上应该具备哪些潜能。能。 认为自己能够完全理解潜能，这样的想法是个陷阱。今天的潜能不一定是明天的认为自己能够完全理解潜能，这样

38、的想法是个陷阱。今天的潜能不一定是明天的潜能，继任工作和潜能鉴定需要至少每半年进行核查，应该根据个人和工作的新情潜能，继任工作和潜能鉴定需要至少每半年进行核查，应该根据个人和工作的新情况改变评估。况改变评估。第第3 3章章 继任计划继任计划三、潜能考量三、潜能考量33卓越卓越/ /转型转型 具备这一优秀绩效和潜能组合的个人已经做好准备承担来自更高领导层级的任务。方格方格1 1全面全面/ /转型转型 现在和将来对公司都很有价值的管理人员。方格方格4 4非全面非全面/ /转型转型 新近得到提升的人，需要时间和经验以及相应的训练来提高他们的绩效。方格方格7 7卓越卓越/ /成长成长 这样的人员要暂时

39、留在原来的领导层级上，但他仍能通过那些有助于他到达下一层级的方法取得进步。方格方格2 2全面全面/ /成长成长 绩效提升是关键，如能做出更好成绩，应被委以所在层级中更重要的工作。方格方格5 5非全面非全面/ /成长成长 严格的绩效管理至关重要，在完成工作方面，这些人不能有任何的失职或偏差。方格方格8 8卓越卓越/ /成熟成熟 老练的专业人员应该待在他们现任层级上，但必须表彰他们的贡献。方格方格3 3全面全面/ /成熟成熟 取决于绩效是提高还是下降，可能成为现任职位中的佼佼者，也可能下降成为无关紧要的执行者。方格方格6 6非全面非全面/ /成熟成熟 经常在不合适的领导层级工作，应该重新安排至低一

40、级的层级甚至解雇他们。方格方格9 9 熟练熟练 成长成长 转型转型持续绩效水平持续绩效水平将来可能的工作贡献将来可能的工作贡献 卓越绩效卓越绩效 全面绩效全面绩效 非全面绩效非全面绩效 第第3 3章章 继任计划继任计划四、潜能四、潜能- -绩效矩阵绩效矩阵3435五、（一）如何才能准确运用领导梯队模型促进继任工作？五、（一）如何才能准确运用领导梯队模型促进继任工作？ 让参与者都清楚层级转型意味着什么。明白转型所要求的学习内容和能力变化让参与者都清楚层级转型意味着什么。明白转型所要求的学习内容和能力变化有助于避免他们判断失误，并能传达提升的实际标准。有助于避免他们判断失误，并能传达提升的实际标准

41、。 领导梯队模型提供了相关的内容界定，表达方式和讨论框架，有助于公司和员工领导梯队模型提供了相关的内容界定，表达方式和讨论框架，有助于公司和员工在继任工作上形式有更好的交流对话。在继任工作上形式有更好的交流对话。 好的继任工作要求在所有业务和职能方面都有一致的判断标准，给予每个继任人好的继任工作要求在所有业务和职能方面都有一致的判断标准，给予每个继任人选同样的挑战和要求。选同样的挑战和要求。 第第3 3章章 继任计划继任计划36第一第一步步 调整领导梯队模型以适应组织的继任需求调整领导梯队模型以适应组织的继任需求; ;第二第二步步 用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准用适合贵公司的话语阐释绩效

42、和潜能标准; ;第三第三步步 在组织内公示和讨论这些标准在组织内公示和讨论这些标准; ;第四第四步步 用潜能用潜能- -绩效组合矩阵评估继任候选人绩效组合矩阵评估继任候选人; ;第五第五步步 经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展. .（二）如何执行继任计划以充实领导梯队（二）如何执行继任计划以充实领导梯队第第3 3章章 继任计划继任计划u 我们一直主要讨论如何运用领导梯队模型来建立一只强劲的领导梯队，也强调了如我们一直主要讨论如何运用领导梯队模型来建立一只强劲的领导梯队，也强调了如何运用这一模型来提高每一层级的绩效水平和成功概率，但如果我们对

43、领导培养中何运用这一模型来提高每一层级的绩效水平和成功概率，但如果我们对领导培养中存在的缺陷视而不见，那些被寄予厚望且担任主要领导职务的人却辜负了大家的期存在的缺陷视而不见，那些被寄予厚望且担任主要领导职务的人却辜负了大家的期望。望。u 尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理存在缺陷存在涟漪效应，尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理存在缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理都出现缺陷。会导致从高层到一线经理都出现缺陷。37第第4 4章章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷识别领导梯队模型中的潜在缺陷第第4 4章章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷识别领导梯队模型中的潜在缺陷

44、尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理缺陷存在涟漪效应，会尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理层级都出现缺陷。因此我们主要讨论高层的缺陷。导致从高层到一线经理层级都出现缺陷。因此我们主要讨论高层的缺陷。 下面是造成缺陷的四种常见原因：下面是造成缺陷的四种常见原因： 选错人才选错人才不善于倾听反馈意见不善于倾听反馈意见不善于定义工作不善于定义工作让表现不佳者留在岗位上太久让表现不佳者留在岗位上太久一、造成缺陷的原因一、造成缺陷的原因38第第4 4章章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷识别领导梯队模型中的潜在缺陷缺乏坦诚缺乏坦诚是缺陷即

45、将出现的最重要的危险信号；是缺陷即将出现的最重要的危险信号； 当真实的对话发生在会后的走廊中而非会议室里，领导者迟早会失败。当真实的对话发生在会后的走廊中而非会议室里，领导者迟早会失败。“我以为他知道我以为他知道”是缺陷发生后最常见的评论；是缺陷发生后最常见的评论；员工、经理整体关着门坐在办公室里；员工、经理整体关着门坐在办公室里；部门总监门前排着长队；部门总监门前排着长队；职能经理将所有时间都花在解决技术难题上。职能经理将所有时间都花在解决技术难题上。二、出现缺陷的警示信号二、出现缺陷的警示信号39 承认一些领导者会出现缺陷是好事，但认为没有办法弥补缺陷则是坏事。工作要承认一些领导者会出现缺

46、陷是好事，但认为没有办法弥补缺陷则是坏事。工作要求会改变，人们的积极性会减弱，竞争对手会进步。结果就是某些人与应当完成的正求会改变，人们的积极性会减弱，竞争对手会进步。结果就是某些人与应当完成的正确工作发生了错位。确工作发生了错位。 缺陷本质上是公司层面的问题，应当用适当的方法处理。查清事实，做出适当的缺陷本质上是公司层面的问题，应当用适当的方法处理。查清事实，做出适当的调整，消除障碍，调整，消除障碍，如果有必要，撤除现任负责人。如果有必要，撤除现任负责人。如果上司不处理问题，对问题的诊如果上司不处理问题，对问题的诊断过程本身多完美也毫无意义。断过程本身多完美也毫无意义。 第第4 4章章 识别

47、领导梯队模型中的潜在缺陷识别领导梯队模型中的潜在缺陷三、如何看待缺陷？三、如何看待缺陷？40选错人才选错人才让表现不佳让表现不佳者留在岗位者留在岗位上太久上太久不善于倾听不善于倾听反馈意见反馈意见不善于定义不善于定义工作工作相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任高层级职务的主要原因注意聆听，并且敞开心扉认识到该听取什么不要想当然地界定工作职责使自己的界定获得认可评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念观察经理直接下属的职业发展和业绩表现四、如何避免这些缺陷四、如何避免这些缺陷

48、第第4 4章章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷识别领导梯队模型中的潜在缺陷41因素二因素二讨论问题的讨论问题的语言语言缺乏框架，领导力缺乏框架，领导力就变成一个过度简就变成一个过度简化的、宽泛的体系化的、宽泛的体系缺少恰当的语言，组缺少恰当的语言，组织就不能精确地诊断织就不能精确地诊断并解决问题并解决问题绩效标准有助于领绩效标准有助于领导者制定目标并创导者制定目标并创建考核绩效的实际建考核绩效的实际措施措施因素因素三三领导力框架领导力框架评估绩效的评估绩效的标准标准因素一因素一第第4 4章章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷识别领导梯队模型中的潜在缺陷五、防止组织缺陷的因素五、防止组织缺陷的因素42

49、第第5 5章章 教练辅导教练辅导 教练辅导是针对职业发展，其目的是找到影响他人绩效的问题所在，并且获得他的教练辅导是针对职业发展，其目的是找到影响他人绩效的问题所在，并且获得他的承诺通过制定一个发展计划来解决这个问题。承诺通过制定一个发展计划来解决这个问题。 一、教练辅导所要面对的最大挑战之一就是一、教练辅导所要面对的最大挑战之一就是以富有激励的方式进行沟通以富有激励的方式进行沟通，而领导，而领导梯队模型则有助于实现这个目标。领导梯队模型是一种具有激励性的工具。梯队模型则有助于实现这个目标。领导梯队模型是一种具有激励性的工具。领导梯队模型领导梯队模型在沟通中的价值在沟通中的价值 领导梯队模型能

50、立刻让人意识到他们在领导梯队模型能立刻让人意识到他们在 错误的领导层级上工作（对照现有的职位）错误的领导层级上工作（对照现有的职位）大棒大棒 领导梯队则非常清楚地描述了为实现具领导梯队则非常清楚地描述了为实现具 体的职业目标所需要的行为和态度体的职业目标所需要的行为和态度胡萝卜胡萝卜43领导梯队的作用领导梯队的作用 我处于领导梯队模型的哪一个阶段？我处于领导梯队模型的哪一个阶段？定位定位 帮助领导者认识到他们为什么必须放弃在原来帮助领导者认识到他们为什么必须放弃在原来 层级取得成功的理念和技能层级取得成功的理念和技能放弃放弃第第5 5章章 教练辅导教练辅导 二、领导者想要给自己定位，想知道他们