第四章-战略实施PPT课件.ppt

1、第四章 战略实施2概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概述概况三点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容3考情分析1.次重点章 ，考分预计15分 2.考试题型：以客观题和简答题为主3.重点掌握： （1）企业组织结构（8种类型） （2）组织的战略类型 （3）战略的稳定性与适应性 4教材变化l（1）第一节新增组织结构的构成要素、纵向分工结构的基本类型、横向分工结构的基本协调机制、组织结构与战略的关系、组织的战略类型；l（2）新增第二节公司战略与企业文化；l（3）将2012年教材第六章战略控制前两节的内容调整到本章作

2、为第三节；l（4）新增【案例4.1】。l2014增加“4.战略管理中的权力与利益相关者”(调整原第一章)l 5第一节 公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素（分工、整合） 要素内容分工概念企业为创造价值对其人员和资源的分配方式。一般来讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。纵向分工分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。高层对事业部的管理人员授予多少权责横向分工分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。高层管理设立销售部门与广告等促销部门或将两个部门合并为一个实体整合为实现预期目标而用来协调人员与职能的

3、手段。建立跨职能的团队，使不同部门不同职能的员工一起工作。总之分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。6二、纵横向分工结构 （一） 纵向分工结构的基本类型（2 2种） （高长型组织结构、扁平型组织机构） 纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。7l组织结构类型： 扁平型（横向结构） 高长型（纵向结构）l管理层次和管理幅度： 管理层次是指企业分几级管理员工。 管理幅度（控制跨度），是指每一层次上一名管理人员直接管理的员工数量。l管理幅度与管理层次的关系： 管

4、理幅度与管理层次是反比例关系：当企业人员数量一定的情况下，管理的幅度越大，所需要的管理人员的数量就越少，管理层次就越小。 8组织结构类型类型内容高长型组织结构概念企业内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。高长结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。举例3000名员工的企业平均管理层次一般为7个，如果有8个管理层次则为高长型结构扁平型组织结构概念企业内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。扁平结构可及时反映市场变化，并做出相应反应，但容易造成管理的失控。举例3000名员工的企业只有3个管理层次属于扁平型组织结构如何选择企业根据自己的战略以及战略所需要

5、的职能来选择组织的管理层次。当企业达到一定规模时，便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度的增加。9纵向分工结构组织内部的管理问题：（4个）管理问题内容集权与分权集权概念企业高层管理人员拥有最重要的决策权力。集权型可使企业高管比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。典型的集权型企业包括多个专门小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。优点易于协调各职能间的决策对上下沟通的

6、形式进行了规范（如利用管理账户）；能与企业的目标达成一致；危急情况下能够做出快速决策；有助于实现规模经济；适于外部机构实施密切监控的企业（所有决策都能得以协调）缺点高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；决策时间过长（决策需要集权职能所有层级向上汇报）对级别较低的管理者其职业发展有限。分权概念一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业型结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。特点分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业

7、反应能力，能为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。10纵向分工结构组织内部的管理问题：（4个）中间管理人员人数选择高长型结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次信息传递企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，会增加管理的费用协调与沟通企业管理层次过多时会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，使管理没有弹性。激励方面：高长型中的管理人员在行使权力往往会受到限制，容易产生推诿不愿意承担责任，高管就需要花费大量的时间从事协调工作扁平型中一般管理人员拥有较大职权，并可对自己的职责负责扁

8、平型结构比髙长型结构更能调动管理人员的积极性。11（一）横向分工结构的基本类型（8 8种）1.1.创业型组织结构（也称“直线型组织结构”）基本类型优点缺点适用情况创业型组织结构结构比较简单，责任分明，命令统一成功与否主要依赖最高主管的个人能力；随着企业的发展，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的小型企业12赛智公司创业初期组织结构13（二）职能制组织结构（典型模式 ）基本类型优点缺点适用情况职能制组织结构1、能够集中单一部门所有活动实现规模经济2、有利于培养职能专家3、常规和重复性任务，工作效率得到提高。4、便于监控各个部门。1、过度细化使协调不同职能时可能出现问题，2、难

9、以确定各项产品产生的盈亏。3、导致职能间发生冲突、各自为政4、等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。单一业务企业14职能制组织结构图 15发展中的赛智公司组织结构16 【例题1单选题】适用于多数小型企业的标准组织结构模式的是（ ）。 lA.创业型组织结构 lB.职能制组织结构lC.事业部制组织结构 lD.矩阵制组织结构17l 【答案】Al 【解析】创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。18 【例题2多选题】属于职能制组织结构优点的有（ ）。l A.有利于实现规模经济 l B.有利于提高工作效率 l C.有利于监控各个部门 l D.有利于协调19l 【答案】ABCl 【解析】

10、选项A、B、C是职能制组织结构的优点，其缺点是不利于协调各种职能。20（三）事业部制组织机构 1.定义：是一种高度（层）集权下的分权管理体制。2.适用：规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 3.特点：分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式 4.细分：按产品、服务、市场、地区21基本类型优点缺点适用情况事业部制组织结构区域事业部制1、在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。2、与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。3、有利于海外经营企业应对各种环境变化。1、管理成本的重复2、难以处理跨区域的大客户的董事

11、。企业在不同的地理区域开展业务产品品牌事业部制1、生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。2、各个事业部可以集中精力在其自身的区域。3、易于出售或关闭经营不善的事业部。1、各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。2、各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。3、若产品事业部数量较大，则难以协调。4、若产品事业部数量较大，高级管理层缺乏整体观念。具有若干生产线的企业客户细分或市场细分事业部制结构管理者负责主要客户，适用批销和分包企业22区域事业部制结构 23产品/品牌事业部制结构： 24（四）M型组织机构(多部门结构) 基本类型优点缺点适用情况M型1、便于

12、企业的持续成长。2、由于每个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻3、职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。4、能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。1、为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主惯性。2、由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦3、当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产生时，确定转移价格也会产生冲突具有多个生产线的企业25M型企业组织结构 26【例题1多选题】事业部制组织结构可以按照（ ）定义出不同的事业部。l A.产品 B.服务 l

13、 C.市场 D.地区 27l 【答案】ABCDl【解析】事业部制组织结构可以按照选项A、B、C、D四个方面定义出不同的事业部。28（五）战略业务单位组织结构（SBU） 基本类型优点缺点适用情况战略业务单位组织结构1、降低了企业总部的控制跨度。2、由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。3、这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。4、由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。1、由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。2、是战略业务单位经理为了取得更多的

14、 资源会引起竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响规模较大的多元化企业29SBU组织结构图 30【例题1多选题】战略业务单元组织结构的优点有（ ）。lA.降低了总部的控制跨度 lB.减轻了总部的信息过度 lC.使事业部之间能够更好的协调 lD.易于监控每个战略业务单位的绩效31l【答案】ABCDl【解析】选项A、B、C和D是战略业务单元组织结构的优点。32（2009多选）企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有( )。A降低企业总部的控制跨度B使企业总部与事业部和产品层关系更密切C使具有类似使命、产品、市场或技术

15、的事业部能够更好的协调D更易于监控每个战略业务单元的绩效33【答案】ACD【解析】战略业务单元组织结构使企业总部与事业部和产品层关系变得更疏远，所以B不对34（六）矩阵制组织结构基本类型优点缺点适用情况矩阵制组织结构1、项目经理与项目的关系更紧密能更直接地参与其产品相关的战略中，从而激发其成功的动力。2、能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。3、与产品主管和区域主管之间的联系更加紧密，因而能做出更有质量的决策4、实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。5、双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范

16、围。1、可能导致权利划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突2、双重权利容易使管理者之间产生冲突3、管理层可能难以接受混合型结构，并且管理层可能会觉得另一名管理组将争夺其权力，从而产生危机感。4、协调所有的产品或地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策时间过长。非常复杂项目中的控制问题35矩阵制组织结构图36【例题1多选题】关于矩阵制组织结构，下列说法正确的有（ ）。lA.有利于项目经理更直接地参与到与其产品相关的战略中来 lB.有利于做出更有质量的决策 lC.有利于权力划分清晰lD.双重权利容易使管理者之间产生冲突37l【答案】ABDl【解析】矩阵制组织结构可能导致权力划分不清晰

17、，选项C是错误的。38（七）H型组织结构（控股企业/控股集团结构）39（八）多国企业的组织结构类型l采用原因：主要是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。l属于前7种类型，范围扩至国际市场乃至全球。401.1.与国际战略相配套的国际部结构 方面内容与国际战略相配套的国际部结构含义“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。国际部是一种事业部制，其事业部的划分可按区域划分，也可按产品划分，甚至还可是按区域和产品的混合划分。结构图412.2.多国

18、本土化战略相配套的全球区域分部结构方面内容多国本土化战略相配套的全球区域分部结构含义多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。 这里的地区分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。特点地区分部结构使地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。适用通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家经理所获的自主权也应越大。这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，地区分部结构对追求多国本土化策略的公司最适用。结构图423.3.全球化战略相配套的全球产品分部结构方面

19、内容全球化战略相配套的全球产品分部结构含义全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。特点企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。专门化是全球性公司战略的核心，各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。“利润中心”的策略不符合这个战略。全球性的下属公司几乎没有战略自主权，也不采取什么自发行动。通常由母公司管理整个国际市场的营销，下属公司雇用自

20、己市场的营销人员，营销人员一般对部门营销经理负责。结构图434.4.跨国战略相配套的跨国结构 方面内容跨国战略相配套的跨国结构含义跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。跨国结构是从全球性产品一地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。特点适用全球性产品一地区混合结构也是一种矩阵结构。全球性产品一地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部的企业。跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势。目的跨国结构的目

21、的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司在跨国结构下依然保持着旺盛的生命力，通过全球产品授权在专门领域的发展而建立，全球产品责任代表了由下属公司而非母公司控制的全球性战略。结构图44（二）横向分工结构的基本协调机制：（6 6个）协调机制内容相互适应自行调整一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，这种机制适合于最简单的组织结构。直接指挥直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。负责人发布指示，监督工作。如大脑同时协调两只手的活动。工作过程标准化组织通过预先制定的工作标准来协调生产经营活动。工作成果标准化组织通过预先制定的工作成果标准，

22、实现各种活动的协调。只规定最终目标，不限定途径、方法、手段和过程。技术（知识）标准化组织对技艺、知识加以标准化。成员在任职前接受必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。这是一种超前的间接协调机制。共同价值观组织内全体成员对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。45【例题多选题】不适用于单一业务企业的组织结构有（）。lA.职能制组织结构B.产品事业部制组织结构C.战略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构46l【答案】BCD【解析】职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若

23、干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题。47【例题多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（ ）。（2009年） A.产品品牌事业部制组织结构 B.职能制组织结构 C.M型企业组织结构 D.创业型组织结构 48l【答案】ACl 【解析】该公司涉及多个业务，会有多个生产线，以

24、企业产品的种类为基础设置产品部，采用产品品牌事业部制组织结构；随企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者，实行M型企业组织结构，所以，选项A、C正确。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。职能制组织结构适合单一业务的组织结构。 49【多选题】企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有（ ）。（2009年） A.降低企业总部的控制跨度 B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切 C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好的协调 D.更易于监控每个战略业务单元的绩效 50l【答案】ACDl 【解析】战

25、略业务单位组织结构的优点有：（1）降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。战略业务单元组织结构使企业总部与事业部和产品层关系变得更疏远，选项B错误。所以，选项A、C、D正确。 51 （2010单选）甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司(以下简称“乙公司”)，甲

26、公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是( )。A职能制组织结构 B事业部制组织结构 C战略业务单位组织结构 D矩阵制组织结构52参考答案：D 53 （2012单选）甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和

27、市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（ ）。 A. 区域事业部结构 B. 产品/品牌事业部结构 C. 客户细分/市场细分事业部结构 D. M型企业组织结构（多部门结构） 54【答案】D 【考点】组织结构的构成要素 【解析】M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一

28、体化和多元化成长战略，适合采用M型企业组织结构。55 （2013单选）某控股公司拥有多家各自独立经营的子公司，这些子公司可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为（ ）。 A.M型组织结构 B.战略业务单位组织结构 C.H型结构 D.矩阵制组织结构56正确答案：C 知识点：纵横向分工结构试题解析： 控股企业/控股集团组织结构（H型结构）是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的

29、目标和行为。57三 企业战略与组织结构1.组织结构与战略的关系（钱德勒在战略和结构中，首次提出组织结构服从战略的理论）（1）战略的前导性与结构的滞后性 战略前导性。企业战略的变化快于组织结构的变化。 结构滞后性。企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。 造成原因有两种： 一是新、旧结构交替有一定的时间过程。 二是管理人员的抵制。58（2 2）企业发展阶段与结构 战略结构市场渗透战略产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。这时，企业只需采用简单的结构或形式。市场开发战略随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足

30、企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。纵向一体化战略在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。多元化经营战略在产业进人成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或战略业务单位结构。592.2.组织结构的战略类型（1）防御型战略组织追求一种稳定的环境，解决开创性问题来达到稳定性。开创性问题是要创造一个稳定的经营

31、领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。常采用竞争性定价或高质量产品等阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。技术效率是组织成功的关键。行政管理是为保证组织严格地控制效率。防御型组织常常采取“机械式”结构机制。适合于较为稳定的产业。但该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。60（2）开拓型战略组织 追求一种更为动态的环境 开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。 为正确地服务于变化着的市场，开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。 a. 工程技术不局限现有的技术能力，根据现在和将来的产品

32、结构确定技术能力。 b. 行政管理灵活性，在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源。为实行总体的协调工作，应采取“有机式”机制。 在不断求变当中可减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。 a. 工程技术存在多种技术，很难发挥总体的效率。 b. 行政管理会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。 开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润61（3）分析型战略组织分析型组织处于防御型组织与开拓型组织战略调整序列的两个极端的中间，是开拓型组织与防御型组织的结合体。总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。 分析型组织在定义开创性问题时，综合

33、两种组织特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。 成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。 工程技术两重性，需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。行政管理两重性，主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。 并不完美无缺。由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。最大的危险是既无效能又无效率62（4）反应型战略组织 对其外部环境的反应上采取

34、一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。 反应型战略在战略中是一种下策。只有在上述3种战略都无法运用时，企业才考虑使用。 一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因： a.决策层没有明文表达企业战略。 b.管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。 c.只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。 一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。63(2013单选)在以下4种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是

35、（ ）。 A.防御型战略组织 B.开拓型战略组织 C.反应型战略组织 D.分析型战略组织64正确答案：C 知识点：企业战略与组织结构试题解析：反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。6566第二节 公司战略与企业文化一、企业文化的概念1.1.企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范2.2.企业文化代表了企业内部的行为指针，

36、不能由契约明确下来却制约和规范着企业的管理者和员工。67二、企业文化的类型（【查尔斯汉迪】4 4类） 类型内容权力导向型含义及特点企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，组织结构是传统框架企业的变革主要由企业中心权力来决定。文化是小业主企业的典型模式，它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。企业经常被看成专横和滥用权力，可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。适用通常存在于家族式企业和刚开创企业。角色导向型含义及特点企业尽可能追求理性和秩序。角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。文化一般围绕着限定的工作规章和程序建立，理性和逻辑是文化的中心，分歧由规章制度解决，稳定和体面被看

37、成与能力同等重要。企业权力仍在上层，组织结构十分强调等级和地位，权利和特权限定，大家必须遵守。文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往循序渐进。稳定环境中这类文化导致高效率，但这类企业不太适合动荡环境适用最常见于国有企业和公务员机构。任务导向型含义及特点管理者关心不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。采用的组织结构往往是矩阵式，无连续性是这类企业的一个特征实现目标是任务导向型企业的主导思想，企业强调的是速度和灵活性。文化具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。但这种文化也会给企业带来很高的成本。适用常

38、见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业人员导向型含义及特点企业存在目的主要是为其成员的需要服务。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。文化中的人员不易管理，企业能给其施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在。适用常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。68（2013单选）俱乐部、协会、专业团体等组织的企业文化，基本上属于（ ）。 A.能力导向型 B.人员导向型 C.角色导向型 D.专长导向型69正确答案：B 知识点：企业文化的类型试题解析：人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这

39、种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。所以，选项B正确。70三 、文化与绩效 1.企业文化为企业创造价值的途径：（3个）（1）简化了信息处理 企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，使员工活动集中于特定范围的安排，可减少决策制定成本并促进工作专门化，减少了不确定性。 共同的文化使在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点。（2）补充了正式控制 文化作为集体价值观和行为准则的集合体，发挥一种控制功能。 文化对员工行动的控制是基于对企业的依附

40、，而不是激励和监督。 “团体控制” 对官僚控制或市场控制模式的替代，通过组织准则和价值系统的控制，组织中角色和任务的专业化降低至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。 大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制组合（3）促进合作并减少讨价还价成本 企业内部由于各利益相关者讨价还价的权力之争会导致个体与集体理性的矛盾。 企业文化通过“相互强化”的道德规范减轻企业内权力运动的危害效应，使市场上利己主义的个人之间不可能出现多方受益的合作行为在企业内部可能出现。71 2.文化、惯性和不良绩效 文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。（1）战略符合环境

41、要求：文化则支持企业的定位并使之更有效率（2）企业所面对环境产生变化并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响变得重要。 在不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。3.企业文化成为维持竞争优势源泉的条件（杰伊巴尼）（1）文化必须为企业创造价值。（2）作为维持竞争优势的一个源泉，文化必须是企业所特有。（3）企业文化必须很难被模仿。72四、战略稳定性与文化适应性以企业使命 重新制定战略 为基础 1 4加强协同 2 3 根据文化 作用 进行管理 多 少各种组织要素的变化有 潜在的一致性 无73（一）以企业使命为基础（第一象限：多是以往效益好的企业，注意4

42、点） 1.战略变革与使命紧密联系2.发挥员工的作用3.保持激励的一致性4.考虑相适应的变革（二）加强协同作用（第二象限：企业采用稳定战略或维持不变战略时，注意2点）1.巩固加强企业文化2.利用文化解决企业问题74（三）根据文化的要求实施管理（第三象限） 1.研究变化带来的绩效和机会2.根据文化进行管理（四）重新制定战略（第四象限，处理变革时，需从4个方面采取行动） 1.高层要痛下决心进行变革2.形成新的文化 3.改变奖励结构4.设法明确新文化所需行为并形成规范 75第三节战略控制一、战略控制的过程（一）战略失效与战略控制 1.战略失效的原因及类型762.2.战略控制战略控制包括决定企业成功实现

43、战略目标的范围战略控制和预算控制之间的差异 77（2013单选）以下关于战略控制与预算控制的表述中，正确的是（ ）。 A.战略控制的期限通常在一年以内 B.战略控制的重点是企业内部 C.预算控制通常在预算期结束后采取纠正行为 D.预算控制采用定性与定量结合的办法78正确答案：C 知识点：战略控制方法试题解析：战略控制的期限通常比较长，从几年到十几年以上。所以，选项A错误；预算控制的重点是企业内部，战略控制的重点是内部和外部。所以，选项B错误；预算控制通常在预算期结束之后采用纠正行为。所以，选项C正确；战略控制采用定性与定量结合的办法，预算控制采用定量方法。所以，选项D错误。79（二） 战略控制

44、系统1.战略控制系统的步骤802.2.构建战略控制系统时应考虑的方面 （1）链接性；（2）多样性；（3）风险；（4）变化；（5）竞争优势。 813.3.战略性业绩计量的特征与要求 82（三） 战略控制和关键性成功要素 关键性成功要素是对于企业的成功至关重要的关键指标。83二、企业经营业绩的衡量业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。（一）业绩衡量的重要性l1.业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈；l2.业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；l3.业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；l4.由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动

45、力。 84（二）衡量企业业绩的不同观点 85（三）关键性业绩指标财务和非财务性的关键业绩指标 86（四）比较业绩 1.1.比较方法 （1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较。（2）趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化。（3）趋势分析对比分析2.2.获取信息的途径 （1）财务信息； （2）客户信息； （3）内部管理指标； （4）管理效率； （5）学习和成长指标。3.3.对总体业绩的评价长期业绩并作出趋势分析。 87二战略控制方法 战略控制四种方法：1.预算控制2.业绩的评价与衡量3.平衡计分卡4.统计分析与专题报告88（一）预算与预算控制 预算就是财务计划1.预算的作用892.

46、预算的类型90 (2010单选)甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年ll月，甲公司启动2010年度预算编审工作，此时甲公司应要求乙化肥厂编制( )。A增量预算 B零基预算 C动态预算 D静态预算91参考答案：B解析：该题目中的乙化肥厂属于全新的公司没有之前的预算基础可以

47、利用，所以编制零基预算。 92 （2009年简答）乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，有3名董事。董事们一致认为，良好的公司治理非常重要，应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算，并根据预算制定公司的战略。 要求： （1）判断乙公司董事的见解是否恰当，并简要说明一个理性的企业战略发展途径。 （2）简述两种编制预算的方法。93【答案】 （1）乙公司董事的见解不恰当。战略是站在企业整体的角度对企业长远的规划，而预算则是提供了一个短期目标，就二者的关系而言，应该是先有战略，后有预算。预算是战略控制的方法，是为实现战略服务的，而并不是根据预算制定公司的战略。 理性的企业战略发展途径主要包括以下几个步

48、骤： 第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，以及未来的发展趋势，内部资源和能力； 第二，确定使命和目标； 第三，进行差距分析，即将预期业绩与管理层确定的战略目标相对比。如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略； 第四，进行战略选择； 第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上落实所选择的战略。94（2）编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。 增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无

49、联系。 零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。 95（二）企业业绩衡量指标 1.1.财务指标（4 4个方面）指标具体内容盈利能力和回报率指标毛利率与净利润率毛利率（营业收入一销售成本）营业收入lOO%净利润率（营业收入一销售成本一期间费用）营业收入lOO%已动用资本报酬率投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA)。资本报酬率（ROCE)=（息税前利润当期平均已动用资本）lOO%股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数市

50、净率=每股盈余/每股市价股息率股息率每股股利每股市价lOO%市盈率市盈率每股市价每股盈余lOO%流动性指标流动比率流动资产/流动负债lOO%速动比率（流动资产一存货）流动负债lOO%存货周转期存货365/销售成本应收账款周转期应收账款借方余额365销售收入应付账款周转期应付账款贷方余额365购买成本负债杠杆作用指标负债率有息负债股东权益lOO%现金流量比率经营现金净流量/(流动负债非流动负债）lOO%96使用比率进行绩效评价的原因及其局限性 97 （2012年单选）企业在对部门的绩效进行评测时，常常选用投资回报率指标。下列选项中，属于该指标缺陷的是（ ）。 A. 不利于对不同部门之间的业绩进行