LTC流程概述正式课件.pptx

1、v从线索到现金从线索到现金vLTCLTC流程概述流程概述vLTC流程简介LTC流程应用LTC流程简介流程简介什么是什么是LTC流程流程什么是什么是LTC流程流程?LTC流程简介流程简介-什么是什么是LTC流程流程LTC- Lead To Cash即从线索到现金，端到端的项目管理流程。即从线索到现金，端到端的项目管理流程。线索机会点合同设备生产交付现金LTCLTC涵盖从线索到现金的所有项目阶段，是销售、工程、涵盖从线索到现金的所有项目阶段，是销售、工程、服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩管理等管服务等业务主流程和人事、财务、项目管理、业绩管理等管理流程的集成。理流程的集成。把目标聚焦于

2、满足客户需求、可交付、可回款。打通把目标聚焦于满足客户需求、可交付、可回款。打通 所有与销售相关的环节，突破部门墙。所有与销售相关的环节，突破部门墙。以满足以满足“赢取机会点赢取机会点”和和“合同交付合同交付”两个阶段的高效运两个阶段的高效运作需求，进行跨业务领域的集成整合。作需求，进行跨业务领域的集成整合。 LTC流程简介流程简介-什么是什么是LTC流程流程LTC流程简介流程简介-什么是什么是LTC流程流程ATIAT4AT5AT2AT3合同合同签订签订阶段阶段验证验证机会机会点阶点阶段段引导引导客户客户阶段阶段制定制定并提并提交解交解决方决方案阶案阶段段管理线索管理线索阶段阶段合同履行阶段合

3、同履行阶段LTC流程的机会点管理阶段流程的机会点管理阶段管理线索阶段管理线索阶段关闭关闭LTC流程简介流程简介为什么推行为什么推行LTC为什么推行为什么推行LTC项项目管理流程目管理流程?LTC流流程程简简介介为为什什么么推推行行LTC销售面临的困境销售面临的困境-公司内部公司内部l流程不好用流程不好用l缺乏缺乏IT支撑支撑l部门墙厚部门墙厚l岗位职责不清晰岗位职责不清晰l售前支持不到位售前支持不到位（对于交付相关（对于交付相关问题）问题）l授权不足授权不足l合同质量差合同质量差l解决方案不合理解决方案不合理l合同频繁变更，合同频繁变更，信息管理混乱信息管理混乱l销售预测不准确销售预测不准确l

4、过度承诺过度承诺l项目管理能力弱项目管理能力弱l交付质量不高交付质量不高l合同处理慢合同处理慢l客户服务响应慢客户服务响应慢l缺乏财务数据对缺乏财务数据对业务运作的支持业务运作的支持l资源分配不合理资源分配不合理吴邦国委员长来我司视察吴邦国委员长来我司视察销售面临的困境销售面临的困境-外部环境外部环境 客户的决策流程和决策链变得更长、更加复杂。客户的决策流程和决策链变得更长、更加复杂。- -要求客户分层、分级管理要求客户分层、分级管理 客户的决策模式由少数人决策变为集体决策。客户的决策模式由少数人决策变为集体决策。- -要求营销以项目团队形式要求营销以项目团队形式 客户的采购模式变更：集中招标

5、、总包模式、招标资客户的采购模式变更：集中招标、总包模式、招标资质的限定，趋势渐显。质的限定，趋势渐显。- -要求公司管理模式变革以适应客户的采购模式要求公司管理模式变革以适应客户的采购模式LTC流程简介流程简介为什么推行为什么推行LTCLTC流程简介LTC流程应用LTC流流程程应应用用管管理理阶阶段段管理线索阶段管理线索阶段验证机会点验证机会点阶段阶段引导客户引导客户阶段阶段制定并提交解决方案阶段制定并提交解决方案阶段合同谈判与签订阶段合同谈判与签订阶段合同履行合同履行LTC流流程程应应用用机机会会点点阶阶段段LTC流流程程应应用用管理线索阶段管理线索阶段LTC流流程程应应用用管管理理线线索

6、索阶阶段段合同合同签订签订阶段阶段验证验证机会机会点阶点阶段段引导引导客户客户阶段阶段制定制定并提并提交解交解决方决方案阶案阶段段管理线索管理线索阶段阶段合同履行阶段合同履行阶段管理线索阶段管理线索阶段关闭关闭LTC流流程程应应用用管管理理线线索索阶阶段段目前线索容易出现的问题：目前线索容易出现的问题： 线索储备量少线索储备量少 对非刚需产品线索不够重视对非刚需产品线索不够重视 线索到机会点转化率低线索到机会点转化率低什么是线索？如何区别线索与机会点什么是线索？如何区别线索与机会点v 线索是特定客户在一定的线索是特定客户在一定的时间窗时间窗中对特定产品或服务的中对特定产品或服务的潜在购买意潜在

7、购买意愿愿，其最终将可能为我公司带来，其最终将可能为我公司带来商业机会商业机会。n特定客户特定客户n客户具备潜在的购买意愿客户具备潜在的购买意愿n我公司具有潜在的参与可能我公司具有潜在的参与可能n客户已进入执行购买流程客户已进入执行购买流程n客户有明确的投资计划与预算客户有明确的投资计划与预算n我公司可参与我公司可参与管管理理线线索索阶阶段段管理线索的价值是什么？管理线索的价值是什么？线索是机会点的线索是机会点的源泉源泉，更是合同，更是合同/ /订单的源泉，要想对客户不断地销售、订单的源泉，要想对客户不断地销售、销售得更多，必须重视源头的管理线索，扩大销售管道的销售得更多，必须重视源头的管理线

8、索，扩大销售管道的喇叭口喇叭口。立项立项线线 索索合同合同/订单订单现金现金VS销售管道销售管道扩大销售管道喇叭口扩大销售管道喇叭口 机会点机会点机会点申报及评估机会点申报及评估立项申请评估立项申请评估引导客户阶段引导客户阶段履约履约管管理理线线索索阶阶段段线线索索分分类类l客户需求迫切性客户需求迫切性较低较低l没有成熟的设计没有成熟的设计方案方案l客户内部意见有客户内部意见有较大分歧较大分歧l6M或更长时间内或更长时间内不会进入执行采不会进入执行采购程序购程序l客户有一定的需客户有一定的需求迫切性求迫切性l解决方案趋于完解决方案趋于完善善l客户持续关注和客户持续关注和讨论，内部意见讨论，内部

9、意见趋于一致趋于一致l3-6M内会进入执内会进入执行采购程序行采购程序l客户需求急迫客户需求急迫l有成熟的方案及有成熟的方案及产品且高度匹配产品且高度匹配客户需求客户需求l客户短期收益很客户短期收益很高且明确客户内高且明确客户内部已达成一致意部已达成一致意见见l即将或已经进入即将或已经进入执行采购程序执行采购程序冷线索冷线索 热线索热线索温线索温线索关注、定期交流，关注、定期交流，松土、培育松土、培育强化培育和引导、强化培育和引导、加大跟踪力度加大跟踪力度立即转化为机会点立即转化为机会点线索管理四个要素线索管理四个要素v 线索源于客户痛点线索源于客户痛点/ /期望，管理线索就是发现、挖掘和分析

10、这些期望，管理线索就是发现、挖掘和分析这些痛痛点点/ /期望期望，据此推荐我公司可参与的，据此推荐我公司可参与的解决构想解决构想，并通过，并通过客户关系客户关系的支撑和的支撑和运作，最终引导客户形成运作，最终引导客户形成投资计划和预算投资计划和预算。l客户痛点客户痛点/期望期望l痛苦链痛苦链/影响度影响度l时间窗时间窗l单产品单产品/组合产品组合产品l与客户痛点与客户痛点/期望的匹期望的匹配度配度l竞争性竞争性l可量化的客户收益与可量化的客户收益与价值主张价值主张l投资计划投资计划l预算预算v潜在的投资主导者、关键决策者，其他关键利益干系人潜在的投资主导者、关键决策者，其他关键利益干系人v痛点

11、痛点/ /期望期望v解决构想解决构想v投资计划和预算投资计划和预算线索管理流程线索管理流程v管理线索的根本目标就是发掘管理线索的根本目标就是发掘可参与的商业机会可参与的商业机会。管管理理线线索索阶阶段段输输出出 线索获取线索获取输入输入 线索确认线索确认跟踪跟踪需求引导需求引导引导引导 商商 机机输出输出管理线索管理线索LTC流程应用流程应用验证机会点阶段验证机会点阶段LTC流流程程应应用用验验证证机机会会点点阶阶段段合同合同签订签订阶段阶段验证验证机会机会点阶点阶段段引导引导客户客户阶段阶段制定制定并提并提交解交解决方决方案阶案阶段段管理线索管理线索阶段阶段合同履行阶段合同履行阶段管理线索阶

12、段管理线索阶段关闭关闭LTC流程应用流程应用验证机会点阶段验证机会点阶段目前验证机会点阶段容易出现的问题：目前验证机会点阶段容易出现的问题： 机会点信息不准确机会点信息不准确 客户资信信息缺失客户资信信息缺失 立项不及时立项不及时 突发机会点比率较高突发机会点比率较高验证机会点阶段验证机会点阶段-把握机会，赢得竞争把握机会，赢得竞争1、 将项目信息纳将项目信息纳入营销项目管入营销项目管理，规范运作。理，规范运作。2、 分析机会点分析机会点是否符合公是否符合公司战略及其司战略及其带来的价值带来的价值大小，确定大小，确定关注力度和关注力度和投入规模。投入规模。3、识别赢得项目及需、识别赢得项目及需

13、要弥补的能力差距，以要弥补的能力差距，以便制定和实施有针对性便制定和实施有针对性的改进的改进/提升计划提升计划4 4、 初步识别项目蕴初步识别项目蕴藏的风险，开启藏的风险，开启全程风险管理。全程风险管理。5、配置适当的资、配置适当的资源，建立基于项源，建立基于项目的销售团队，目的销售团队，明确任务、分工明确任务、分工和职责和职责验验证证机机会会点点阶阶段段管管理理如何做好机会点管理？如何做好机会点管理？信息信息客户经理作为机会点跟进的客户经理作为机会点跟进的责任主体，负责机会点信息责任主体，负责机会点信息的跟踪和完善，并不断的更的跟踪和完善，并不断的更新。营销经理及时给予协助新。营销经理及时给

14、予协助和指导。和指导。验验证证机机会会点点阶阶段段-机机会会点点评评估估分值分值4 43 32 21 1公司公司/ /产品品产品品牌认同度牌认同度按公司方案上按公司方案上图图认可认可无倾向性无倾向性不认可不认可客户成熟度客户成熟度长期合作客户长期合作客户有过合同且有过有过合同且有过合作关系合作关系有过合同或有合有过合同或有合作关系作关系首次接触首次接触主要竞争对手主要竞争对手参与比例参与比例（0,10%0,10%（10%,40%10%,40%（40%,70%40%,70%（70%,100%70%,100%价格竞争力价格竞争力很强很强强强一般一般差差成功概率估算成功概率估算验验证证机机会会点点阶

15、阶段段-机机会会点点评评估估客户付款能力模型客户付款能力模型分值分值4 43 32 21 1客户企业性质客户企业性质两网、大型央两网、大型央企企地方国企、上市地方国企、上市公司公司大型民营企业大型民营企业民营企业民营企业客户财务状况客户财务状况很好很好好好一般一般差差客户付款历史客户付款历史无坏账无延期无坏账无延期无坏账有延期无坏账有延期无合同无合同有坏账有坏账行业盈利能力行业盈利能力高速发展期高速发展期发展期发展期稳定期稳定期衰退期衰退期验证机会点阶段验证机会点阶段-立项立项确定项目类型确定项目类型验证机会点阶段验证机会点阶段-立项立项确定项目主责部门确定项目主责部门项目类型项目类型主责部门

16、主责部门国网集采/专项招标项目国网职能部门南网集采/专项招标项目南网职能部门交直流特高压项目（含柔直）代表处省电力公司集采项目代表处地电集采项目代表处发电MTO项目 =500万发电销售团队 集招合作类项目立项时明确合同签订地合同签订地代表处立项时未明确合同签订地客户总部所在地/项目所在地客户经理自营项目客户所在代表处配套类项目指定、合作类-配套厂中标后业主所在地代表处指定、合作类-配套厂中标前配套厂所在代表处自营类配套厂所在代表处大修服务类项目项目所在地代表处验证机会点阶段验证机会点阶段-立项立项项目组成员项目组成员发起人发起人项目经理项目经理客户代表客户代表解决方案代表解决方案代表交付代表交

17、付代表常规项目一般项目销线四级干部客户经理客户经理营销经理工程项目经理重要项目销线三级干部 销线四级干部客户经理营销经理工程项目经理重大项目销线三级干部 销线四级干部 销线四级干部营销经理工程项目经理特别重大项目销线二级干部 销线三级干部 销线四级干部 产品营销部长 工程项目部长省市局集采项目 销线三级干部 销线四级干部客户经理营销经理工程项目经理国南网集采项目 销线二级干部 销线三级干部 国南网办主任 产品营销部长 工程项目部长受控销售项目产线二级干部 销线三级干部 销线四级干部 产线市场经理 工程项目部长战略类项目销线二级干部 销线三级干部 销线四级干部营销部长工程项目部长项目组基本成员构

18、成及对应角色项目组基本成员构成及对应角色验验证证机机会会点点阶阶段段管管理理-项项目目章章程程制定项目章程的意义：如无章法，难望成功制定项目章程的意义：如无章法，难望成功4、制定项目里程碑计划；、制定项目里程碑计划；初步识别并评估项目初步识别并评估项目风险风险6、制定项目目标、制定项目目标及成功标准及成功标准5、制定项目业绩、制定项目业绩及奖金分配方及奖金分配方案案2、制定初步项目预算及、制定初步项目预算及预算使用方案预算使用方案3、确定项目沟通机、确定项目沟通机制及沟通频率制及沟通频率1、组建项目团队成员、组建项目团队成员并明确团队成员并明确团队成员分工分工项目章程项目章程验验证证机机会会点

19、点阶阶段段管管理理-项项目目章章程程项目组人员构成项目组人员构成 1）制定项目要求，帮）制定项目要求，帮助项目经理获取资金及助项目经理获取资金及人员等资源支持；人员等资源支持；2）审核项目奖金分配）审核项目奖金分配3）审定项目成员绩效）审定项目成员绩效4）审定项目销售费用）审定项目销售费用预算方案预算方案项目发起人项目发起人项目经理项目经理1）对项目的成功负责）对项目的成功负责2）制定项目奖金分配）制定项目奖金分配方案方案3）制定项目组成员绩）制定项目组成员绩效评估效评估4）制定项目销售费用）制定项目销售费用预算方案预算方案项目组成员项目组成员1）负责行业总部、设）负责行业总部、设计院、业主单

20、位、总包计院、业主单位、总包的销售经理以及对项目的销售经理以及对项目有直接影响的人有直接影响的人2）由项目经理制定名）由项目经理制定名单，发起人审核单，发起人审核3）项目组成员在项目）项目组成员在项目运作过程中对项目经理运作过程中对项目经理分配任务负责分配任务负责验验证证机机会会点点阶阶段段管管理理-项项目目章章程程影响者影响者/设计院设计院采购者采购者/总部总部使用者使用者/地方地方业主单位业主单位1、邀请设计院到公司参、邀请设计院到公司参观观/在设计院进行技术在设计院进行技术推广推广2、深度拜访设计院，从、深度拜访设计院，从设计院处获取竞情信设计院处获取竞情信息。息。3、通过设计院影响技术

21、、通过设计院影响技术规范规范进行技术植入，指定产进行技术植入，指定产品型号品型号4、获取设计院决策人的、获取设计院决策人的支持，在评标过程中支持，在评标过程中起到积极作用起到积极作用1、组织专提推广会、组织专提推广会/邀邀请总部客户到公司参请总部客户到公司参观观2、深度拜访客户，获取、深度拜访客户，获取竞情信息竞情信息3、设置商务壁垒，如提、设置商务壁垒，如提升资质要求等升资质要求等4、影响商务评标原则、影响商务评标原则5、获取评委信息，影响、获取评委信息，影响评委组成，获取评委评委组成，获取评委及总部决策人的支持及总部决策人的支持6、获取评标信息及排名，、获取评标信息及排名，为失标挽回做准备

22、为失标挽回做准备1、深度拜访地方业主、深度拜访地方业主客户，获取相关竞情信客户，获取相关竞情信息息2、邀请地方业主客户、邀请地方业主客户到公司参观到公司参观/组织专题推组织专题推广会。广会。3、获取地方业主决策、获取地方业主决策人支持，获取地方业主人支持，获取地方业主单位专家支持。单位专家支持。4、获取地方除业主单、获取地方除业主单位外的其他影响者的支位外的其他影响者的支持。持。验验证证机机会会点点阶阶段段管管理理-项项目目章章程程明确项目奖金（签订奖）分配方案：明确项目奖金（签订奖）分配方案： 项目奖金由项目经理按照项目团队成员对项目贡献的大小项目奖金由项目经理按照项目团队成员对项目贡献的大

23、小拟定分配方案。拟定分配方案。 项目立项时，由项目经理初步确定项目奖金分配方案，项项目立项时，由项目经理初步确定项目奖金分配方案，项目发起人审定，国内营销中心总经理批准；中标项目复盘时，目发起人审定，国内营销中心总经理批准；中标项目复盘时，项目经理需拟定最终项目奖金分配方案，项目发起人审定，项目经理需拟定最终项目奖金分配方案，项目发起人审定，国内营销中心总经理批准后提交财务备案。国内营销中心总经理批准后提交财务备案。验验证证机机会会点点阶阶段段管管理理-项项目目章章程程项目奖金分类：项目奖金分类： 国南网集采和专项招标项目：根据项目特点设立超越奖、中标奖、执行国南网集采和专项招标项目：根据项目

24、特点设立超越奖、中标奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖；奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖； 国南网直属单位项目：设立签订奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全国南网直属单位项目：设立签订奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖，其中单一电容器项目按照立项时的章程为准；程边际贡献奖，其中单一电容器项目按照立项时的章程为准； 省电力公司采购项目、发电省电力公司采购项目、发电MTO项目、合作类项目、客户经理自营项项目、合作类项目、客户经理自营项目：根据项目特点设立签订奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际目：根据项目特点设立签订奖、执行奖、概算边际贡献奖、开票全程边际贡献奖；贡

25、献奖； 配套类项目：执行奖和开票边际贡献奖；配套类项目：执行奖和开票边际贡献奖； 战略类项目：按照立项时的章程为准。战略类项目：按照立项时的章程为准。验证机会点阶段验证机会点阶段-制度文件制度文件 验证机会点验证机会点流程流程LTC流程应用流程应用引导客户阶段引导客户阶段LTC流流程程应应用用引引导导客客户户阶阶段段合同合同签订签订阶段阶段验证验证机会机会点阶点阶段段引导引导客户客户阶段阶段制定制定并提并提交解交解决方决方案阶案阶段段管理线索管理线索阶段阶段合同履行阶段合同履行阶段管理线索阶段管理线索阶段关闭关闭LTC流流程程应应用用-引引导导客客户户阶阶段段引导客户阶段容易出现的问题：引导客

26、户阶段容易出现的问题： 项目分工不明确项目分工不明确 项目跟踪不及时项目跟踪不及时 客户关系薄弱，不足以支撑项目成功客户关系薄弱，不足以支撑项目成功 项目费用和奖金分配不合理项目费用和奖金分配不合理 LTC流流程程应应用用-引引导导客客户户阶阶段段制定并制定并批准项批准项目章程目章程制定跟制定跟踪计划踪计划制定引制定引导方案导方案项目跟项目跟进进标前决标前决策策以最匹配资源获取最佳结果以最匹配资源获取最佳结果引引导导客客户户阶阶段段管管理理-项项目目跟跟进进分析和掌握竞分析和掌握竞争态势，制定争态势，制定恰当的竞争策恰当的竞争策略，发掘和曝略，发掘和曝光竞争对手弱光竞争对手弱点。点。提出客户认

27、同提出客户认同的方案，为客的方案，为客户带来有别于户带来有别于竞争对手的价竞争对手的价值溢出值溢出全面、准确地掌握全面、准确地掌握客户痛点与关注点客户痛点与关注点匹配客户买点匹配客户买点和我公司卖点和我公司卖点巩固客户关系，深巩固客户关系，深化客户信任化客户信任获得客户的价值认同，才可能成功获得客户的价值认同，才可能成功销售。销售。引引导导客客户户阶阶段段 项项目目会会议议 项目会议是一项很重要的项目管理工具，它为项目成员提供了项目会议是一项很重要的项目管理工具，它为项目成员提供了一种正式沟通的渠道；是分享项目信息、落实行动计划和增加团队协一种正式沟通的渠道；是分享项目信息、落实行动计划和增加

28、团队协作的有效方式。作的有效方式。 一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、预算、工作任务一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、预算、工作任务的完成状况，以及团队成员的表现以及项目执行过程中暴露的问题和的完成状况，以及团队成员的表现以及项目执行过程中暴露的问题和出现的冲突；另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分出现的冲突；另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目问听取各方面意见，为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目问题、推进项目成功提供有效的途径。题、推进项目成功提供有效的途径。引引导导客客户户阶阶段段 项

29、项目目会会议议 项目会议类型：项目专题会议和项目日常会议。项目会议类型：项目专题会议和项目日常会议。 项目专题会议又可分为：项目启动会、项目计项目专题会议又可分为：项目启动会、项目计划会、项目终止划会、项目终止/暂停评审会、项目标前会、报价暂停评审会、项目标前会、报价会、合同谈判预备会、项目复盘会。会、合同谈判预备会、项目复盘会。 引引导导客客户户阶阶段段流流程程LTC流流程程应应用用制定并提交解决制定并提交解决方案管理方案管理LTC流流程程应应用用-制制定定并并提提交交解解决决方方案案阶阶段段合同合同签订签订阶段阶段验证验证机会机会点阶点阶段段引导引导客户客户阶段阶段制定制定并提并提交解交解

30、决方决方案阶案阶段段管理线索管理线索阶段阶段合同履行阶段合同履行阶段管理线索阶段管理线索阶段关闭关闭LTC流流程程应应用用制制定定并并提提交交解解决决方方案案阶阶段段制定并提交解决方案阶段容易出现的问题：制定并提交解决方案阶段容易出现的问题： 客户内部无支持者客户内部无支持者 客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位客户决策链不清楚，关键决策人客户关系提升不到位 项目风险未被识别项目风险未被识别 投标方案不被客户接受投标方案不被客户接受 投标资料不完整导致废标投标资料不完整导致废标制制定定并并提提交交解解决决方方案案阶阶段段管管理理针对项目特点、前期工作了解针对项目特点、前期工作了解到的

31、客户关注点做有针对性的到的客户关注点做有针对性的标书标书对项目过程复盘，作为组织对项目过程复盘，作为组织过程遗产，提高后续项目过程遗产，提高后续项目操作效率操作效率前期输出为依据，前期输出为依据，结合竞争对手、项结合竞争对手、项目详情作为定价依目详情作为定价依据，做有竞争力的据，做有竞争力的报价。报价。技术、商务差异处理策略技术、商务差异处理策略-透透过现象看本质过现象看本质投标决策投标决策&标书制作要求标书制作要求报价策略报价策略开标过程把控开标过程把控标后总结标后总结技术技术&商务差异商务差异开标过程瞬息万变开标过程瞬息万变-现场随机现场随机应变应变制制定定并并提提交交解解决决方方案案阶阶

32、段段管管理理-投投标标决决策策跟踪了跟踪了=必须投标？必须投标？投标决策投标决策有效止损有效止损!跟踪了跟踪了+客户明确拒绝我方产品（方案）客户明确拒绝我方产品（方案）明确无产品需求明确无产品需求不符合公司产品销售策略不符合公司产品销售策略投标否投标否决条件决条件制制定定并并提提交交解解决决方方案案阶阶段段管管理理-标标书书标书制作标书制作-售前商务活动的点睛之笔。售前商务活动的点睛之笔。销服体系销服体系方案部方案部 标书科标书科1、营销工程师需解读招、营销工程师需解读招标文件，标文件，明确技术及明确技术及商务差异条款商务差异条款2、铁三角针对差异点进、铁三角针对差异点进充分沟通，作出有竞充分

33、沟通，作出有竞争力的答策略争力的答策略3、营销经理需结合项目营销经理需结合项目实际情况及沟通好的标实际情况及沟通好的标书制作要求对标书进行书制作要求对标书进行点检及终审点检及终审1、识别技术差异，提供识别技术差异，提供给营销经理，由营销经给营销经理，由营销经理反馈差异应对策略理反馈差异应对策略2、结合营销反馈的差异、结合营销反馈的差异解决策略进行技术标书解决策略进行技术标书制作，过程需对参数表制作，过程需对参数表及方案进行点检。及方案进行点检。1、识别公司无法满足、识别公司无法满足的资质及文件差异。的资质及文件差异。2、对所有的应答项进、对所有的应答项进行点检，包括技术、商行点检，包括技术、商

34、务中所有表格的应答，务中所有表格的应答，招标文件要求逐条承诺招标文件要求逐条承诺的内容是否逐条承诺。的内容是否逐条承诺。3、标书要求附带文件、标书要求附带文件是否完整，确认原件、是否完整，确认原件、复印件内容符合要求。复印件内容符合要求。4、所有的承诺内容是、所有的承诺内容是否盖章、签字。否盖章、签字。制制定定并并提提交交解解决决方方案案阶阶段段管管理理-标标书书标书问题废标的案例标书问题废标的案例时间：时间：2015年年4月月13日日项目名称：新疆电力公司省网二批项目招标项目名称：新疆电力公司省网二批项目招标废标情况：废标情况：v商务标书：法定代表人授权委托书盖的是商务标书：法定代表人授权委

35、托书盖的是投标专用章投标专用章已导致本次招投标已导致本次招投标所投的三个标段商务部分全部废标处理，（招标文件中明确规定所投的三个标段商务部分全部废标处理，（招标文件中明确规定法定代表法定代表人授权委托书必须加盖公章人授权委托书必须加盖公章）。）。v技术部分：某标段技术部分：某标段代理杭州海康威视系统技术有限公司的产品代理杭州海康威视系统技术有限公司的产品，具客户，具客户反馈由于该公司今年在江苏省公安厅系统内反馈由于该公司今年在江苏省公安厅系统内有一次事故有一次事故，故本次新疆省网，故本次新疆省网二批招投标凡采用杭州海康威视系统技术有限公司产品的投标供应商技术二批招投标凡采用杭州海康威视系统技术

36、有限公司产品的投标供应商技术标一律废标处理。标一律废标处理。制制定定并并提提交交解解决决方方案案阶阶段段管管理理-开开标标过过程程投标答疑包括：投标答疑包括：1.项目澄清，项目澄清，2.二次报价二次报价投标答疑投标答疑失标挽回失标挽回信息反馈信息反馈客户回访客户回访标后总结标后总结 在评标结果确定未中标后，客户代表负责做在评标结果确定未中标后，客户代表负责做失标后销售公关工作，对失标项目进行挽回失标后销售公关工作，对失标项目进行挽回努力，不到最后，一切皆有可能。努力，不到最后，一切皆有可能。客户代表对客户进行回访，反馈失标原因及客户代表对客户进行回访，反馈失标原因及进一步了解客户需求，为后续项

37、目合作做铺进一步了解客户需求，为后续项目合作做铺垫。垫。 解决方案代表收到投标反馈表后完成标后总解决方案代表收到投标反馈表后完成标后总结，作为过程遗产，供后续项目借鉴。结，作为过程遗产，供后续项目借鉴。开标现场瞬息万变，客户代表需及时反馈现开标现场瞬息万变，客户代表需及时反馈现场信息，以便作出针对性的应对策略场信息，以便作出针对性的应对策略制制定定并并提提交交解解决决方方案案阶阶段段管管理理-开开标标过过程程失标挽回翻盘的项目案例失标挽回翻盘的项目案例v时间：时间：2016年年2月月v项目名称：青海亚洲硅业青海有限公司德令哈项目名称：青海亚洲硅业青海有限公司德令哈60MW光伏发电项目光伏发电项

38、目v中标金额：中标金额：510.68万元万元v翻盘情况：评标结果为某竞争对手排名第一，我们第二，客户已经把评翻盘情况：评标结果为某竞争对手排名第一，我们第二，客户已经把评标结果公告在公司内部的采购平台上。但我们在中标通知书公布前仍未放标结果公告在公司内部的采购平台上。但我们在中标通知书公布前仍未放弃，与产线共同配合找竞争对手的问题项，仔细检查其标书后发现业绩不弃，与产线共同配合找竞争对手的问题项，仔细检查其标书后发现业绩不满足，且未提供型式试验报告。随即我们找到总工提供了黑材料，客户重满足，且未提供型式试验报告。随即我们找到总工提供了黑材料，客户重新组织评分，宣布该竞争对手废标，由我们公司中标

39、。新组织评分，宣布该竞争对手废标，由我们公司中标。制定并提交解决方案制定并提交解决方案LTC流流程程应应用用合同谈判与签订合同谈判与签订LTC流流程程应应用用合合同同谈谈判判与与签签订订阶阶段段合同合同签订签订阶段阶段验证验证机会机会点阶点阶段段引导引导客户客户阶段阶段制定制定并提并提交解交解决方决方案阶案阶段段管理线索管理线索阶段阶段合同履行阶段合同履行阶段管理线索阶段管理线索阶段关闭关闭合同谈判与签订阶段合同谈判与签订阶段管理流程管理流程vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v59合同评审合同签订合同谈判与签订阶

40、段合同谈判与签订阶段-合同评审合同评审vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v60系统内客户一定是系统内客户一定是A类客户；类客户；A类客户不一定是系统内客户；类客户不一定是系统内客户；三产公司一定不是系统内客户。三产公司一定不是系统内客户。vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v61付款方式需要闭口。事例：杨俊签订的付款方式需要闭口。事例：杨俊签订的长城汽车长城汽车SVG 合同合同合同谈判与签订阶段合同谈判与签订阶段-合同评审合同评审vC

41、opyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v62紧急时，合同可以通过电话沟通、微信等方式通过评审。紧急时，合同可以通过电话沟通、微信等方式通过评审。一般情况，建议通过模块提交方式评审（可以留痕）。一般情况，建议通过模块提交方式评审（可以留痕）。合同谈判与签订阶段合同谈判与签订阶段-合同评审合同评审vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v63合同谈判与签订阶段合同谈判与签订阶段-合同签订合同签订vCopyright Sieyuan Electric

42、Co., Ltd. All Rights Reserved.v64签名签名合同谈判与签订阶段合同谈判与签订阶段-合同签订合同签订vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v65合同谈判与签订阶段合同谈判与签订阶段-合同签订合同签订谈判与签订合同谈判与签订合同LTC流流程程应应用用合同履约管理合同履约管理LTC流流程程应应用用合合同同履履行行阶阶段段合同履行阶段合同履行阶段关闭关闭合同合同签订签订阶段阶段验证验证机会机会点阶点阶段段引导引导客户客户阶段阶段制定制定并提并提交解交解决方决方案阶案阶段段管理线索管理线索阶段阶段

43、管理线索阶段管理线索阶段合同履行阶段合同履行阶段管理流程管理流程vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v69交付计划制定发货指令下达到货验收开 票回 款vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v702015年年CRM有关合同履约的操作逐步由合同行政助有关合同履约的操作逐步由合同行政助理完成；理完成；2015年设立单站点多产品的交付经理岗位，解决一年设立单站点多产品的交付经理岗位，解决一个变电站统筹交付问题。个变电站统筹交付问题。合同履行阶段管

44、理合同履行阶段管理vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v71需要照片容量在容量在10000Kv以上以上的并抗产品的并抗产品清能产品清能产品容量在10000Kv以上的、220Kv变电站的电容器产品Gis产品产品合同履行阶段管理合同履行阶段管理vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v72客户分类客户分类排产排产初次排产初次排产生产周期排产生产周期排产锁定期排产锁定期排产无合同无合同预付款未到预付款未到插单插单无合同无合同预付款未到预付款未到系

45、统内正常排产正常排产异常排产（省）正常排产正常排产正常排产除系统内的A类客户正常排产正常排产异常排产（省）正常排产异常排产（函、总）异常排产（函、总）B类客户正常排产正常排产异常排产（省） 异常排产（省）异常排产（函、总）异常排产（函、总）C类客户正常排产正常排产异常排产（省） 异常排产（省）异常排产（函、总）异常排产（函、总）合同履约阶段管理合同履约阶段管理vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v73客户分类客户分类发货发货有合同有协议有合同有协议无合同无合同约定的款项未到约定的款项未到系统内系统内正常发货正常发货

46、异常发货（片）异常发货（片）正常发货正常发货除系统内的除系统内的A A类客户类客户正常发货正常发货不可发货（除不可发货（除100%100%到款）到款）异常发货（函、总）异常发货（函、总）B B类客户类客户正常发货正常发货不可发货（除不可发货（除100%100%到款）到款）异常发货（函、总）异常发货（函、总）C C类客户类客户正常发货正常发货不可发货（除不可发货（除100%100%到款）到款）异常发货（函、总）异常发货（函、总）合同履行阶段管理合同履行阶段管理vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v74 约定的款项未到

47、均需要客户提供承诺函和杨总约定的款项未到均需要客户提供承诺函和杨总审批，并考核是否按期关闭。审批，并考核是否按期关闭。合同履约阶段管理合同履约阶段管理合同履行阶段管理合同履行阶段管理vCopyright Sieyuan Electric Co., Ltd. All Rights Reserved.v75 在公司确认终止意见后，才可以和客在公司确认终止意见后，才可以和客户谈判合同如何终止。户谈判合同如何终止。合合同同履履约约阶阶段段管管理理完美的履约完美的履约-最最好的推销手段好的推销手段管理合同履约管理合同履约-实现项目完美闭环实现项目完美闭环管理合同履约，是发现更多销售线索管理合同履约，是发

48、现更多销售线索的过程的过程合同交接是销售团队和履约团队的合同交接是销售团队和履约团队的握手握手，而不是分手。其价值在于而不是分手。其价值在于“把客户的声把客户的声音完整、准确地传递给所有履约的人音完整、准确地传递给所有履约的人”管理合同执行的目的是确保完全管理合同执行的目的是确保完全履行履行对客户的合同对客户的合同承诺承诺，并最终获得，并最终获得回款回款；合同履行阶段管理合同履行阶段管理提醒：提醒：发票分为增值税专用发票和增值税普通发票；发票分为增值税专用发票和增值税普通发票；发票邮寄给销售员的或者代表处的要及时处理。开出的增发票邮寄给销售员的或者代表处的要及时处理。开出的增值税专用发票有的有

49、效期为值税专用发票有的有效期为180天，过期无法弥补，因为是天，过期无法弥补，因为是税务的规定；税务的规定；提醒客户将发票及时入账，若客户无法入账请在有效期内提醒客户将发票及时入账，若客户无法入账请在有效期内将发票退回；将发票退回；主动及时和客户核对应收账款发现是否有遗漏账目。主动及时和客户核对应收账款发现是否有遗漏账目。及时和客户核对账目，有出入的时候需要通知财务再核对及时和客户核对账目，有出入的时候需要通知财务再核对明细账。明细账。合同履行阶段管理合同履行阶段管理提醒：提醒：诉讼时效一般为两年，以客户最后一次回款日期为依据，诉讼时效一般为两年，以客户最后一次回款日期为依据，通过取得对账函、

50、催款函及催款证据、投运证明等来延长诉通过取得对账函、催款函及催款证据、投运证明等来延长诉讼时效。讼时效。正常开票由开票员直接确认即可，异常开票需要省主任同正常开票由开票员直接确认即可，异常开票需要省主任同意；收款收据留根要保存好。意；收款收据留根要保存好。合同履行阶段管理合同履行阶段管理要求：要求：对于到期的货款，要及时办理手续，目前很多货款由于未对于到期的货款，要及时办理手续，目前很多货款由于未及时办理手续导致回款滞后；及时办理手续导致回款滞后；对于没有到期的货款，我们下进计划的，请出示相关的证对于没有到期的货款，我们下进计划的，请出示相关的证明，如无证明默认到期下进计划；明，如无证明默认到