管理学讲义-第一章PPT课件.ppt

1、管理学讲义一张彦波张彦波上海财经大学管理学讲义一 管理总论1第一章管理学总论2第一节管理的含义返回下一节3一、什么是管理管理工作作业工作管理人员作业人员管理与组织是什么关系究竟什么是管理？4管理情景管理情景假设你是一个项目负责人，上级交给你一假设你是一个项目负责人，上级交给你一项任务，让你在操场上树一根旗杆。给你项任务，让你在操场上树一根旗杆。给你的材料有：旗墩、两根各的材料有：旗墩、两根各5 5米长的钢管（需米长的钢管（需套在一起）、滑轮、绳索。工具有：铁锨，套在一起）、滑轮、绳索。工具有：铁锨，十字镐等。并派了十字镐等。并派了1010个人由一个组长带领，个人由一个组长带领，归你使用。现在问

2、你：如何完成任务？归你使用。现在问你：如何完成任务？5思考讨论o A君大学毕业后被分配到一家小企业，老板非常器重，说你帮助抓一下管理，假如你就是A君，准备从何下手？6案例 分粥制度o有有 7 7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具。要分食一锅粥，但并没有称量用具。7分粥制度o大家试验了不同的方法：大家试验了不同的方法：方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分方法一：指定一个人负责分

3、粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6 6天都饥饿难挨。大家认为这天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。种办法造成了资源浪费。方

4、法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。8分粥制度o方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的

5、那个人要最后方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下， 7 7只碗里的粥每次只碗里的粥每次都是一样多。都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果每个主持分粥的人都认识到，如果 7 7只碗里的粥不相同，他只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。确定无疑将享用那份最少的。 o分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨

6、细、事必躬亲要有效得多。就像制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。9案例 砌墙工人的命运o三个工人在砌一堵墙。有人过来问：三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什你们在干什么？么？”o第一个人没好气地说：第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。没看见吗？砌墙。”o第二个人抬头笑了笑说：第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。我们在盖一栋高楼。”o第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我我们正在建设一个新城市。们正在建设一

7、个新城市。”o1010年后年后10砌墙工人的命运o 第一个人在另外一个工地砌墙；第一个人在另外一个工地砌墙；o 第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；o第三个人呢，是前两个人的老板。第三个人呢，是前两个人的老板。o你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。键在于你自己。11知行o 道虽迩，不行不至；道虽迩，不行不至；o事虽小，不为不成。事虽小，不为不成。12案例分析的目的o 目的目的：其目的不在于寻找：其目的不在于寻找“标准答案标准答案”，而，而在于培养学生的在于培养学生的感觉能力感觉能力和和反映

8、能力。反映能力。o 5 5个目标：个目标：n明白经理们该做什么，不该做什么。明白经理们该做什么，不该做什么。n观察不同行业、不同背景的企业经营活动和技巧。观察不同行业、不同背景的企业经营活动和技巧。 n为企业诊断提供实例。为企业诊断提供实例。 n摆脱对权威教授和教科书的依赖。摆脱对权威教授和教科书的依赖。n强迫深入不同行业、企业，走出象牙塔，融入真实的商强迫深入不同行业、企业，走出象牙塔，融入真实的商界。界。返回13二、为什么需要管理二、为什么需要管理? ?人的欲望人的欲望投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的矛盾矛盾v人财物人财物v时间时间v地点地点v信息信息v技术技术v产品产品v客户客户

9、管理：通过科学的方法提管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以高资源的利用率，力求以有限的资源实现人们尽可有限的资源实现人们尽可能多的欲望。能多的欲望。协调协调返回14管理是什么？管理是什么？l管理就是管理就是“管辖管辖”和和“处理处理”；l管理就是决策；管理就是决策；l管理就是管人；管理就是管人；l管理就是组织、协调、优化；管理就是组织、协调、优化；三、如何定义管理15管理概念的多样化管理概念的多样化孔茨孔茨 创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作，高效率完成预定的使命和目标中一道工作，高效率完成预定的使命和目标西蒙西蒙管理

10、就是决策，管理就是决策，管理者所作的一切工作归根到底是在面对管理者所作的一切工作归根到底是在面对现实与未来、面对环境与员工不断地作出各种决策。现实与未来、面对环境与员工不断地作出各种决策。法约尔法约尔管理是所有的人类组织都有的一种活动，管理是所有的人类组织都有的一种活动，由计划、组织、由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程泰勒泰勒 管理是一门怎样建立目标管理是一门怎样建立目标, ,然后用最好的方法经过他然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。人的努力来达到的艺术。德鲁克德鲁克 Do right things Do right th

11、ings，Do things right Do things right 唐纳利唐纳利管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。到个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。16对管理概念的归纳对管理概念的归纳17管理的定义：管理的定义：返回18过程过程是一系列将输入转化为输出的活动是一系列将输入转化为输出的活动19o 管理活动的特点 管理表现为与他人一起，或通过别人使活动完成的更加有效。一个人有无管理活动？ 孤岛上的鲁滨逊在管理什么？返回20五、效率与效果用正确的方法做正确的事2122手段：效

12、率结果：效能低浪费高成就低成就目标资源利用目标实现返回23袋鼠与笼子 有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。 很难说。袋鼠说如果他们再继续忘记关门的话！24“不拉马的士兵”o一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他

13、在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。o军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现原因。o长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。o军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖 返回25第二节管理的职能26管理的职能o 计划

14、：包括环境分析、预测未来、确定目标、决策和战略等o 组织：对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配和协调。o 领导：指导、激励和与员工个人或群体的沟通。o 控制：监督计划的进展并进行必要的变革27管理职能管理计划组织领导控制决策战略计划领导需求激励组织设计组织结构组织变革监督指导28计划计划确 定 目确 定 目标 和 战标 和 战略 ， 分略 ， 分解 并 决解 并 决定 需 要定 需 要做什么做什么组织组织决 定 怎决 定 怎么 做 ，么 做 ，由 谁 去由 谁 去做做领导领导指 导 和指 导 和激 励 所激 励 所有 参 与有 参 与者 以 及者 以 及解 决 冲解 决 冲突突

15、控制控制对 活 动对 活 动进 行 监进 行 监控 以 确控 以 确保 按 计保 按 计划执行划执行实 现实 现组 织组 织宣 称宣 称的 目的 目标标导导 致致创新创新29不断反复的循环不断反复的循环计划计划组织组织目标目标控制控制组织组织领导领导返回30管理学研究的对象管理学研究的对象o 管理学重点以组织和管理者为研究对象；管理学重点以组织和管理者为研究对象；o 致力于研究管理者如何有效地管理其所在组织；致力于研究管理者如何有效地管理其所在组织；o 以研究组织管理的以研究组织管理的一般问题一般问题为己任：为己任：n 研究管理的具体形态：人、资源、行为和职能、研究管理的具体形态：人、资源、行

16、为和职能、组织管理方式和制度、文化与价值、组织各利益组织管理方式和制度、文化与价值、组织各利益共同体成员间的关系、评价等；共同体成员间的关系、评价等；n 以探究管理现象的发展规律作为目标与任务；以探究管理现象的发展规律作为目标与任务；返回31第三节管理与组织32管理与组织（organization）小故事：饥饿的人两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：其中一个人得了一篓鱼，另两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：其中一个人得了一篓鱼，另一个人得了一根鱼竿。得到鱼的人原地就搭火煮鱼，转瞬间连鱼带汤一个人得了一根鱼竿。得到鱼的人原地就搭火煮鱼，转瞬间连鱼带汤吃了个精光，不久他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人

17、则提着鱼竿、吃了个精光，不久他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿、忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，也只能眼巴巴地带蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。他们商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋他们商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉来

18、到了海边，从此开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房涉来到了海边，从此开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。的生活。33反例：三个和尚34组织的概念组织的概念组织是具有既定目标和正式结构的实体组织是具有既定目标和正式结构的实体. .管理行为发生在组织之中；管理适用于任何类型的组织 实现组织目标的具体行为大致分为两类-作业工作和管理工作组织目标的实现 不管是盈利性组织，还是非盈利性组织中，都存在管理行为 35组织组织是指一种由人组成的、具有是指一种由人组成的、具

19、有明确目的和系统性结构的实体明确目的和系统性结构的实体返回36组织的特征组织的特征目的：以最少的资源投入提供符合需要的产出（如产品目的：以最少的资源投入提供符合需要的产出（如产品和服务）。和服务）。人员：组织是由两个或两个以上的人组成的。人员：组织是由两个或两个以上的人组成的。管理：组织中必须有些人从事协调他人的活动。管理：组织中必须有些人从事协调他人的活动。文化：人类行为和信念在长期的共同生产和生活中逐渐文化：人类行为和信念在长期的共同生产和生活中逐渐形成的一种模式。形成的一种模式。组织文化：成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和组织文化：成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。组织文

20、化是相当稳定的，变化缓慢的，它往往价值观。组织文化是相当稳定的，变化缓慢的，它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。 37公司公司A公司公司B以个人独断方式制定目标以个人独断方式制定目标许多人参与目标制定许多人参与目标制定集中决策集中决策分散决策分散决策权力集中权力集中权力分散权力分散对权力做严密规定对权力做严密规定对权力做大致规定对权力做大致规定根据与人的交情选择人员根据与人的交情选择人员根据业绩标准选择人员根据业绩标准选择人员按严格规定的专业进行培训按严格规定的专业进行培训按许多职能领域进行培训按许多职能领域进行培训交流方式是自上而下交流方式是

21、自上而下交流方式自上而下，自下而上；交流方式自上而下，自下而上； 横向和对角线式的交流横向和对角线式的交流 上级行驶严格管理上级行驶严格管理个人行驶自我管理个人行驶自我管理重点在财务标准上重点在财务标准上重点在全面标准上重点在全面标准上不同企业文化的对比不同企业文化的对比返回38组织的形成组织的形成组织是人类集体协作的产物。组织是人类集体协作的产物。人类在生存和发展过程中会碰到许多复杂艰人类在生存和发展过程中会碰到许多复杂艰巨的问题，这些问题单靠个人的力量是无法巨的问题，这些问题单靠个人的力量是无法克服的。克服的。组织形成的原因是人类为了克服个人能力的组织形成的原因是人类为了克服个人能力的限制

22、而有意识集体协作的结果。限制而有意识集体协作的结果。返回39组织的作用组织的作用组织的作用称作组织的作用称作“协同作用协同作用”、“一加一大一加一大于二于二”，即集体努力的结果大于个人单独努，即集体努力的结果大于个人单独努力时的结果总和要大。力时的结果总和要大。协作有两个基本作用：第一，能够扩大或增协作有两个基本作用：第一，能够扩大或增强个人的能力，即协作能够完成个人想完成、强个人的能力，即协作能够完成个人想完成、但又无法单独完成的任务；第二，可以缩短但又无法单独完成的任务；第二，可以缩短目标实现的时间。目标实现的时间。40组织绩效组织绩效就是指组织的共同目标和组织成员组织绩效就是指组织的共同

23、目标和组织成员的个人目标实现的程度。的个人目标实现的程度。组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需求。满足组织成员的个人需求。人员的满足感是指组织成员的个人动机或目人员的满足感是指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。标得到满足的程度。41管理绩效管理绩效管理绩效是指管理者在从事管理工作上的表管理绩效是指管理者在从事管理工作上的表现，它与管理者在工作中表现出来的能力是现，它与管理者在工作中表现出来的能力是直接相关的。直接相关的。管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并非是惟一的因素。在相同环境下，管理

24、得法非是惟一的因素。在相同环境下，管理得法的组织的绩效必然优于那些管理差劲的组织。的组织的绩效必然优于那些管理差劲的组织。返回42第四节管理者43管理者谁是管理者管理者具备哪些技能管理者的角色管理者有哪些类型谁是成功的管理者谁是有效的管理者44o管理人员的主要职责： 做好管理工作n注意：实践中的错位现象o管理人员与作业人员的作用n注意：实践中的比例失调45高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者操作者操作者组织层级与管理者组织层级与管理者46谁是管理者o 管理人员与作业人员之分 作业人员指的是直接在某岗位上或某任务中制造产品或提供服务的人，不负有监管他人工作的责任。 管理人

25、员指的是在组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。 管理人员与作业人员的不同在于：管理者需要协调别人的努力来共同实现组织目标返回47管理者的任务和目标管理者的任务和目标管理者的基本任务是设计和维护一个环境，管理者的基本任务是设计和维护一个环境，使处身其间的人们能在集体内一道工作，以使处身其间的人们能在集体内一道工作，以完成的预定使命和目标。完成的预定使命和目标。需要管理者去设计和维护的工作环境包括物需要管理者去设计和维护的工作环境包括物质环境和精神环境两个方面。既要搞好物质质环境和精神环境两个方面。既要搞好物质文明建设，也要搞好精神文明建设。文明建设，也要搞好精神文明建设。返回48

26、管理人员的分类 高层管理人员中层管理人员基层管理人员o 按组织层次49管理人员的分类o 按专业领域综合性管理人员专业性管理人员 比如： 财务主管 营销主管 生产主管等50高层管高层管理者理者中层管中层管理者理者 基层管基层管理者理者不同层次管理者的职责不同层次管理者的职责51处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布 领导领导51%51%组织组织 24%24%计划计划15%15% 控制控制10%10%领导领导 36%36%组织组织 33%33%计划计划 18%18% 控制控制 13%13%领导领导 22%22%组织组织 36%36% 控制控制 14%1

27、4%计划计划 28%28%基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者52处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布高层高层中层中层基层基层计划计划 领导领导 控制控制组织组织较上图相比，这个图直接对比了不同层次的管理人员时间分布的差异返回53管理者的角色管理者的角色 Mintzberg(1974)Mintzberg(1974)正式权力和地位正式权力和地位人际角色人际角色代表人代表人领导者领导者联络者联络者信息角色信息角色监督者监督者传播者传播者发言人发言人决策角色决策角色 企业家企业家 干扰对付者干扰对付者 资源分配者资源分配者

28、谈判者谈判者 5455小企业和大企业中管理者角色的重要性小企业和大企业中管理者角色的重要性小企业管理者的角色小企业管理者的角色大企业管理者的角色大企业管理者的角色o 发言人发言人o 企业家企业家o 挂名首脑挂名首脑o 领导者领导者o 传播者传播者o 资源分配者资源分配者o 联络者联络者o 监听者监听者o 混乱驾驭者混乱驾驭者o 企业家企业家高高中中低低返回56根据根据罗伯特罗伯特 卡茨卡茨( (KatzKatz，1974)1974)的研究，管理的研究，管理者要具备三类技能。者要具备三类技能。管理者的技能管理者的技能技术技能技术技能是指是指“运用管理者所监运用管理者所监督的专业领域中的过程、督的

29、专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能惯例、技术和工具的能力力”人际技能人际技能 ( (有时称为人际关系技有时称为人际关系技能能) )是指是指“成功地与别成功地与别人打交道并与别人沟通人打交道并与别人沟通的能力的能力”概念技能概念技能是指是指“把观点设想出来并加以处理把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力以及将关系抽象化的精神能力”57管理人员的技能需求o 就不同层次的管理人员来说，对其所具备技能的要求有所不同。高层高层中层中层基层基层概念技能概念技能 人际关系技能人际关系技能 技术技能技术技能58 江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽

30、然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可以看到贾厂长骑着他那辆破旧自行车穿梭于厂里厂外。大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之主，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢？贾厂长的无奈返回59一个现象： 成功的管理者与有效的管理者o 所谓成功的管理者，我们指的是那些在组织中晋升很快的人。o 所谓有效的管理者，指的是那些管理绩效颇佳的的人o 在组织中，该两种类型的管理者都存在60成功的管理者与

31、有效的管理者 成功的管理者与有效的管理者都从事以下四种活动：o 传统的管理：决策、计划和控制o 沟通o 人力资源管理o 网络联系61成功的管理者与有效的管理者o 沟通沟通29%29%传统传统管理管理32%32%HRHR20%20%网络网络联系联系19%19%传统传统管理管理13%13%沟通沟通28%28%网络网络联系联系 48%48%HRHR11%11%一般的管理者一般的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 44%44%HRHR26%26%传统传统管理管理 19%19%有效的管理者有效的管理者网络网络联系联系 11%11% 62（1 1）要具有优秀的品德。有理想、进取心、责任感，脚）要具有

32、优秀的品德。有理想、进取心、责任感，脚踏实地，不畏艰难。踏实地，不畏艰难。（2 2）要有丰富的知识。）要有丰富的知识。“T”T”型知识结构型知识结构 相关知识越广越好相关知识越广越好 管理知识越深越好管理知识越深越好 （3 3）要有良好的心理素质。乐观向上，承受压力，自我）要有良好的心理素质。乐观向上，承受压力，自我控制控制-情商情商（4 4）勇于实践。）勇于实践。63一个现象：彼德原理 在组织中，每个人的结局是可悲的，因为你的最终结局是被放置在你所不能胜任的岗位上。64案例：管理者是干什么的？案例：管理者是干什么的？o 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况

33、下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。o 请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？65练习：培养管理技巧o 你的直接上司是谁，他属于哪个部门，处于哪个层次？o 你认为你的上司的管理方法有何特点，比如，他最经常从事的管理职能是什么？最经常扮演的角色有哪些，他具有哪几种管理能力？o 你认为你的上司所履行的管理职能、所扮演的角色对于他的工作是否恰当？o 如果你能够在管理方面向你的上司提一项建议或者改变组织的某些管理

34、实践，它将是什么？返回66第五节管理环境难点难点重点重点67组织环境分析 企业不是一个封闭的系统，而是一个开企业不是一个封闭的系统，而是一个开放的系统，是社会大系统中的子系统。放的系统，是社会大系统中的子系统。 企业不应被动的接受环境，而要主动适企业不应被动的接受环境，而要主动适应环境，甚至是创造环境。应环境，甚至是创造环境。68组织环境分析图表示例组织环境分析图表示例组织环境组织环境分析分析一般环境因素一般环境因素 分析分析具体行业环境具体行业环境因素分析因素分析环境对组织环境对组织的影响的影响组织的战略组织的战略措施及实施措施及实施环境变化的环境变化的趋势分析趋势分析组织内部环境组织内部环

35、境因素分析因素分析69管理者与组织绩效管理者与组织绩效两两种种观观点点管理万能论管理万能论管理象征论管理象征论管理者对组织管理者对组织的成败负有直的成败负有直接的责任。接的责任。组织的成败在组织的成败在很大程度上归很大程度上归因于管理者无因于管理者无法控制的外部法控制的外部力量。力量。70管理者在较大范围内能够管理者在较大范围内能够对组织绩效施加重大影响对组织绩效施加重大影响内部约束内部约束: :资源和组织资源和组织文化等文化等外部约束外部约束: :组织环境组织环境管理的管理的自由决自由决定权定权返回71环境分析的主要内容环境分析的主要内容 组织环境是指企业边界之外对企业运作组织环境是指企业边

36、界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。可能产生影响的一组力量和条件。组织环境组织环境组织外部环境组织外部环境组织内部环境组织内部环境外部一般环境外部一般环境外部特殊环境外部特殊环境组织内部资源组织内部资源组织文化组织文化72组织及其外部环境组织及其外部环境73环境研究的内容目的环境研究的内容目的天天地地彼彼己己顾客顾客一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身目标市场目标市场知利危知利危识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客741 1、外部一般环境、外部一般环境一般环境（一般环境（General General EnvironmentEnvi

37、ronment）是指经）是指经济、科技、社会文化、济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业等更大范围的影响企业及其任务环境的力量。及其任务环境的力量。政治法律（政治法律（Political and Legal ForcesPolitical and Legal Forces）经济（经济（Economic ForcesEconomic Forces）社会文化（社会文化（Sociocultural ForcesSociocultural Forces）技术（技术（Technological ForcesTechnological Forces）全球（全球（G

38、lobal ForcesGlobal Forces）75组织特殊环境（任务环境）组织特殊环境（任务环境）是与组织实现其目标直接相是与组织实现其目标直接相关的环境因素，即直接影响关的环境因素，即直接影响企业经营的因素。由对组织企业经营的因素。由对组织绩效产生积极或消极影响的绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。关键顾客群或要素组成的。供应商供应商顾客顾客竞争对手竞争对手有关政府部门和社会组织有关政府部门和社会组织76组织内部环境组织内部环境组 织组织文化组织文化人力资源人力资源物力资源物力资源财力资源财力资源包括组织内部的包括组织内部的资源拥有情况和资源拥有情况和利用情况、组织利用情况

39、、组织文化等。文化等。77企业自身资源和经营条件企业自身资源和经营条件 o 企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是其目的是“识长短识长短”，即与对手相比，认，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；清企业自身的实力与不足；o “价值链价值链”(value chain)(value chain)分析法分析法；78“价值链价值链”(value chain)(value chain)分析法分析法o 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值

40、活动的集合。种价值活动的集合。o 企业的价值活动分为企业的价值活动分为基本活动基本活动(primary (primary activities)activities)和和辅助活动辅助活动(support activities)(support activities)两类。两类。 79 企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤 服务服务利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动企业价值链：基本活动和辅助活动企业价值链：基本活动和辅助活动 80单证单证管理管理仓储仓储管理管理运输运输组织组织货货主主货物货物交付

41、交付信息技术（销售、状态查询、帐务）信息技术（销售、状态查询、帐务）支持流程（战略制定、产品定位、营销）支持流程（战略制定、产品定位、营销）组织、设备（人力资源、设备利用组织、设备（人力资源、设备利用等）等）不正不正常常货货物物处理处理基本活动流程基本活动流程支持活动流程支持活动流程物流公司价值链分析物流公司价值链分析81组织文化（组织文化（Organizational CultureOrganizational Culture） 组织的个性，组织共有的价值组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。其成员的文化。82控制控制报酬标准报酬标准冲突

42、的冲突的宽容度宽容度手段手段结果结果倾向性倾向性风险风险承受度承受度成员的成员的同一性同一性群体的群体的重要性重要性对人的对人的关注关注系统的系统的开放性开放性单位一单位一体化体化83美国西南航空公司的组织文化美国西南航空公司的组织文化通用汽车公司的组织文化通用汽车公司的组织文化冷静、正冷静、正规、不愿规、不愿意冒险。意冒险。管理者和员工共管理者和员工共同努力，幽默、同努力，幽默、民主，极富人情民主，极富人情味的公司。味的公司。84文化对管理实践的影响文化对管理实践的影响组织文化确立了对人们应该和不应组织文化确立了对人们应该和不应该做什么的行为约束。该做什么的行为约束。能够将恰当的行为传递给管

43、理者。能够将恰当的行为传递给管理者。会制约管理者行使管理职能时的决会制约管理者行使管理职能时的决策选择。策选择。返回85组织环境的特征组织环境的特征环境的不环境的不确定性确定性环境的竞环境的竞争性争性环境的环境的合作性合作性行业的行业的成长性成长性86环境不确定性矩阵简简单单复复杂杂稳定、可预测的环稳定、可预测的环境：要素少且有相境：要素少且有相似性似性, ,基本保持不变基本保持不变, ,对复杂知识要求低对复杂知识要求低动态、不可预测的环境动态、不可预测的环境：要素少：要素少, ,要素具有相要素具有相似性，连续变化似性，连续变化, ,对要对要素的复杂知识要求低素的复杂知识要求低动态、不可预测的

44、环境：动态、不可预测的环境：要素多，彼此不相似并处要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的于连续变化中，对要素的复杂知识要求高复杂知识要求高稳定、可预测的环境稳定、可预测的环境：要素多，无相似性：要素多，无相似性并基本保持不变，对并基本保持不变，对其复杂知识要求高其复杂知识要求高变化程度变化程度稳态稳态动态动态87组织对环境的反应组织对环境的反应 适应环境：适应环境：改变自己改变自己影响环境影响环境改变所处的改变所处的环境环境返回88891 1、波特的五力模型、波特的五力模型潜在潜在竞争者竞争者供应商供应商买方买方 行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品生产商

45、生产商新进入者的威胁新进入者的威胁供方的讨价供方的讨价还价能力还价能力买方的讨价买方的讨价还价能力还价能力替代产品或替替代产品或替代服务的威胁代服务的威胁90行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究竞争对手基本竞争对手基本情况研究情况研究主要竞争主要竞争对手研究对手研究主要竞争对手主要竞争对手动向研究动向研究现有竞争对手现有竞争对手研究研究91 潜在竞争者研究潜在竞争者研究影响行业进入障碍因素影响行业进入障碍因素入入侵侵者者研研究究影响入侵者对报复估计的因素影响入侵者对报复估计的因素影响行业对入侵者报复能力的因素影响行业对入侵者报复能力的因素行业进入扼制价格行业进入扼制价格规模经济规模经济

46、产品差别化产品差别化 转移成本转移成本 资本需求资本需求 在位优势在位优势政府政策政府政策 92 竞争对手竞争对手 分析的目的分析的目的o 竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。环境变化可能做出的反应。 93未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面 现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的 能

47、力能力 实力与不足实力与不足 竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作何种行动竞争对手将可能作何种行动或战略转变？或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复强烈和最有效的报复竞争对手分析的基本框架竞争对手分析的基本框架94 替代品生产商研究替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括：替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁成威胁 判断威胁最大的替代品

48、时应特别重视：判断威胁最大的替代品时应特别重视： 容易导致价格降低的替代品容易导致价格降低的替代品 现行盈利率很高的替代品现行盈利率很高的替代品95 买方的讨价还价能力研究买方的讨价还价能力研究 F 消费者在两个方面影响着行业内企业的消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；经营； 买方对产品的总需求决定着行业的市买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。发展边界。 不同买方的讨价还价能力会诱发企业不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。利能力。96 供应商的讨价还价能

49、力研究供应商的讨价还价能力研究 要素供应方行业的集中化程度；要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况；要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户；本行业是否是供方集团的主要客户； 要素是否该企业的主要投入资源；要素是否该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取要素供应者是否采取“前向一体化前向一体化” ” 972SWOTSWOT分析分析 SWOTSWOT分析是将组织的内部环境（资源和组织文分析是将组织的内部环境（资源和组织文化）与外部环境综合在一起进行研究的方法。化）与外部环境综合在一起进行

50、研究的方法。 SWOTSWOT分析的目的是：分析组织内部所具有的优分析的目的是：分析组织内部所具有的优势（势（StrengthsStrengths）和劣势（）和劣势（WeaknessesWeaknesses），以及），以及组织所面临的外部发展机会（组织所面临的外部发展机会（OpportunitiesOpportunities）和威胁（和威胁（ThreatsThreats），充分利用自身的优势，抓），充分利用自身的优势，抓住发展的机会。住发展的机会。98企业内外部环境分析的关键要素企业内外部环境分析的关键要素StrengthsStrengths产权技术、成本优势、产权技术、成本优势、竞争优势、产