薪酬结构设计ppt课件.ppt

1、.1 第六章第六章薪资结构设计薪资结构设计.2开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-14-1） 某广告公司成立于某广告公司成立于19941994年，公司现有员工近年，公司现有员工近6060人，营业额超过人，营业额超过4 4，000000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；询；CIS

2、CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：.3开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-24-2）一、一、

3、薪酬体系：薪酬体系：公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪酬规划。年薪酬规划。 B. 年薪年薪=月薪月薪+节日月薪加发节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。之间。 E. 每月每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。发放。 .4开篇案例开篇案例某广告公司的

4、薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-34-3）二、二、 补贴体系：补贴体系：A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支因家庭急需，员工均可预支1个月薪水

5、。个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。法定休息日的加班，可给予等时间的换休。 .5开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-44-4）三、福利体系：三、福利体系：A. 服务期服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度 优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。优秀员工可和各

6、总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给 予相应的住房奖励或购车奖励。予相应的住房奖励或购车奖励。 E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个 人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 F. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假员

7、工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假.6案例分析： 联想的薪酬结构 1、基本工资、基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。，并充分考虑员工的能力和业绩。2、奖金、奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。集团根据在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则包制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门上，员工的奖金主要由其所在部门/

8、团队的业绩以团队的业绩以及个人的业绩共同决定。及个人的业绩共同决定。3、股票期权、股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。股票期权股票期权是联想长期激励的主要方式。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。因素决定。 .7 联想的薪酬结构4 4、特色福利、特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：员工欢迎的福利项目有： （1 1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。根据该保险计划，

9、员工生病住建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司院的绝大部分费用均由公司/ /社会保险机构承担。社会保险机构承担。 （2 2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。资照发。（3 3）带薪休假。员工工作满）带薪休假。员工工作满3 3个月后，即可享受带薪休个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假假。员工

10、当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。限决定。 （4 4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受受50%50%以上的折扣。以上的折扣。 .8薪酬设计的流程薪酬设计的流程确定企业确定企业员工的工资员工的工资原则与策略原则与策略岗位分析与评价岗位分析与评价工资的市场调查工资的市场调查确定工资制度确定工资制度工资水平工资水平工资结构工资结构工资等级工资等级企业工资企业工资制度的贯彻制度的贯彻实施与修正实施与修正.9第一节第一节薪资结构设计薪资结构设计.

11、10薪资结构确定的流程薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡 职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构.11薪酬结构的构成薪酬结构的构成薪薪酬酬幅幅度度薪酬重叠程度薪酬重叠程度最高值最高值薪酬中值薪酬中值最低值最低值最高薪酬线最高薪酬线中位薪酬线中位薪酬线最低薪酬线最低薪酬线薪酬水平职位等级、技能等级或职位评价分数职位等级、技能等级或职位评价分数一个典型的薪酬结构的基本构成部分包

12、括：薪酬的等级数量、薪酬趋势线（最高薪一个典型的薪酬结构的基本构成部分包括：薪酬的等级数量、薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线、最低薪酬线）、薪酬等级内部范围（薪酬幅度、薪酬中值、最酬线、中位薪酬线、最低薪酬线）、薪酬等级内部范围（薪酬幅度、薪酬中值、最高值、最低值），以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度等。高值、最低值），以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度等。.12 实付工资实付工资 职务评分职务评分 顶薪点顶薪点起薪点起薪点薪酬重叠薪酬重叠薪酬幅度薪酬幅度薪酬等级线薪酬等级线薪酬趋势线薪酬趋势线同 一 薪 酬 等级 内 部 的 薪酬 变 动 范 围（ 最 高 值 、最 低 值 、 中间值）；1)

13、相 邻 两 个 薪酬 等 级 之 间的 交 叉 和 重叠关系；薪酬变动范围（薪酬区间）的设计薪酬变动范围（薪酬区间）的设计.13薪资结构模型薪资结构模型105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值.14薪酬变动区间与变动比率薪酬变动区间与变动比率最低值最低值 中值中

14、值 最最高值高值6680元元/月月 8355元元/月月 10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率= =（最高值（最高值中间值）中间值）/ /中间值中间值=20%=20% 下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率= =（中间值（中间值最低值）最低值）/ /中间值中间值=20%=20% 总体变动比率总体变动比率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50%.15例：某公司以及市場比較例：某公司以及市場比較75百分比中位數25百分比某公司回歸線RMB职位等级职位等级.16公司以及市場比較公司

15、以及市場比較Position ClassYour Company TrendlineRegressed 25th PercentileRegressed MedianRegressed 75th PercentileP25P50P754114,526 13,806 15,628 20,164 5%-7%-28%4217,023 15,925 18,272 23,383 7%-7%-27%4319,949 18,369 21,363 27,116 9%-7%-26%4423,378 21,189 24,978 31,445 10%-6%-26%4527,397 24,441 29,203 36,

16、465 12%-6%-25%4632,107 28,192 34,144 42,286 14%-6%-24%4737,626 32,519 39,921 49,036 16%-6%-23%4844,094 37,510 46,675 56,865 18%-6%-22%4951,673 43,267 54,571 65,942 19%-5%-22%5060,556 49,908 63,804 76,470 21%-5%-21%5170,965 57,568 74,599 88,677 23%-5%-20%5283,164 66,404 87,219 102,834 25%-5%-19%5397,

17、460 76,596 101,975 119,250 27%-4%-18%54114,213 88,352 119,228 138,287 29%-4%-17%55133,846 101,913 139,399 160,364 31%-4%-17%56156,854 117,555 162,984 185,964 33%-4%-16%57183,818 135,598 190,558 215,652 36%-4%-15%58215,416 156,410 222,797 250,079 38%-3%-14%59252,445 180,416 260,490 290,002 40%-3%-13%

18、60295,840 208,108 304,561 336,298 42%-3%-12%Deviation fromMarket Data.17 建建 立立 竞竞 争争 工工 资资 RMBGradePC41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57Grade or Position Class 一 个 等 级 = 一 个 标 准 工 资标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准CRG PCRmb41128934215349431827444217564525901463083747367134843708495203750671

19、46517994052951745311330854134899551606045619120657227640.18利用幅度制定工资架构利用幅度制定工资架构abc = 中点增加率a1 - a2 =b1 - b2 = 幅度c1 - c2 =问题问题: 中点增加率应该是多少？中点增加率应该是多少？幅度多大？幅度多大？幅度重叠？幅度重叠？GradeRMB.19制定幅度制定幅度l由中值开始由中值开始 ( (或标准工资或标准工资) )l决定幅度决定幅度l定最低工资定最低工资l定最高工资定最高工资.20定最低工资定最低工资最低最低中点1 +变动比率变动比率2=(1,0001 +50%2=(1,0001.

20、25= 800=Rmb 1,0001 +50%2(= 1 + (25%)= 1 += 1 + 0.25= 1.2525100.21定最高工资定最高工资最高幅度最高幅度 =最低最低 x (1 + Range)=Rmb 800 x (1 + 50%)=Rmb 800 x 1.5=Rmb 1,200幅度幅度 =800 最低最低1,000 中点中点1,200 最高最高 1 + 50%= 1 + = 1 + (0.5)= 1.550100(.22由级宽算出中点距两极的距离的练习由级宽算出中点距两极的距离的练习薪资变动比率薪资变动比率中值到两端的薪资变动比率中值到两端的薪资变动比率30%40%45%50%

21、60%70%练习练习1：.23从中点算出最高最低点的练习从中点算出最高最低点的练习职位职位薪资变动比薪资变动比率率最低值最低值中值中值最高值最高值财务经理30%1000040%1000050%1000060%10000练习练习2：.24不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家.25不同薪酬变动比率所产生的影响不同薪酬变动比率所产生的影响职职位位薪酬区间变动薪酬区间变动比率比率最低值最低值中值中值最高值

22、最高值报报销销会会计计302783320036174026673200373350256032003840.26薪资比较比率薪资比较比率比较比率（比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率薪资比较比率 员工实际基本薪资员工实际基本薪资/中值中值 或或 =中值中值/市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平.27不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响

23、薪酬比较比率薪酬比较比率= =员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/ /相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率= =本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/ /市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元）员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪（实际基本薪酬酬/ /区间中值）区间中值）9010011010098.28薪资区间中值与薪资区间渗透度薪资区间中值

24、与薪资区间渗透度 薪资区间渗透度薪资区间渗透度 =实际所得基本薪资实际所得基本薪资-区间最低值区间最低值 区间最高值区间最高值-区间最低值区间最低值.29通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化 工作年限工作年限区间最低值区间最低值区间中值区间中值区间最高值区间最高值实际基本薪资实际基本薪资区间渗透度区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.

25、76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%.30薪资中值级差薪资中值级差n薪资中值级差是指不同薪资等级的区间中薪资中值级差是指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，值和

26、最低薪资等级的中值一定的情况下，各薪资等级中值之间的级差越大，则薪资各薪资等级中值之间的级差越大，则薪资结构中的等级数量就越小；反过来，各薪结构中的等级数量就越小；反过来，各薪资等级中值之间的级差越小，薪资结构中资等级中值之间的级差越小，薪资结构中的等级数量就越多。的等级数量就越多。级差级差= 较高级别中位值较高级别中位值 / 较低级别中位值较低级别中位值-1.31确定薪酬结构中位值与级差 确定中值级差确定中值级差 中值级差越大，薪酬结构中的级别数越少中值级差越大，薪酬结构中的级别数越少 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大越大 级差不能过小

27、（级差不能过小（25%） 级差的规定（理想状态）级差的规定（理想状态） 5-10职员职员/生产线生产线 8-15专业人员及经理层专业人员及经理层 15-25 主管及下属之间主管及下属之间 30-35 高级管理层高级管理层.32薪资等级设计举例薪资等级设计举例区间跨度为区间跨度为50%50%现值未来值现值未来值计算公式计算公式最最 高高4162416237003700328932892926292625992599231023102053205318251825薪资级差为薪资级差为12.5%12.5%PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：代表最低值的区间中值；：代表最低值的

28、区间中值；FVFV：代表最高值：代表最高值的区间中值的区间中值；n n：代表最高和最低等级之间的等级代表最高和最低等级之间的等级数量；数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。.33等级级差n等级级差：是指两个等级级差：是指两个职级对应的薪酬中值职级对应的薪酬中值之差的百分比，描述之差的百分比，描述了一个等级向高一等了一个等级向高一等级移动的增加率级移动的增加率n级差级差= 较高级别中位较高级别中位值值 / 较低级别中位值较低级别中位值-1增加同样比率例如：21%051015202530354001234567RMB(千千)增加的比率例如：21%岗位级别岗位级别增加同样比率例如：21%

29、051015202530354001234567RMB(千千)增加的比率例如：21%岗位级别岗位级别051015202530354001234567RMB(千千)增加的比率例如：21%岗位级别岗位级别.34调整重叠度调整重叠度无重叠无重叠适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠.35薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.12.1） A 区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等

30、级之中）214721619316931862419472142522392463B 区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490.36薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.22.2）C 区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情

31、况 最低值最低值最高值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D 区间中区间中值级差值级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582.37制定你的工资架构制定你的工资架构 决定中点决定中点 如没有市场数据，用平滑方法决定如没有市场数据，用平滑方法决定 决定级

32、宽决定级宽 计算最低和最高点计算最低和最高点 计算中点的级差计算中点的级差 用适当的级差，级宽来最后平衡用适当的级差，级宽来最后平衡.38薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数步骤四：将职位等级划分、职

33、位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。薪资结构。 .39薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.16.1） 步 骤 一 ：步 骤 一 ：通观被评价职通观被评价职位的点值状况，位的点值状况，根据职位评价根据职位评价点数对职位进点数对职位进行排序。行排序。顺顺 序序职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休

34、事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565.40薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.26.2） 步骤二：步骤二：按照职位点数按照职位点数对职位进行初对职位进行初步分组。步分组。职位等级职位等级职位名称职位名称点点 数数1出纳出纳1402离退休事务主办离退休事务主办行政事务主办行政事务主办2102603工会财务主管工会财务主管总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管报销会计报销会计3353453553554招聘

35、主管招聘主管会计主管会计主管项目经理项目经理4054254705总经办主任总经办主任财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理545550565.41薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.36.3）步骤三：根据步骤三：根据职位的评价点职位的评价点数确定职位等数确定职位等级的数量及其级的数量及其点数变动范围。点数变动范围。职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175.42薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.46.4） 步骤四：将步骤四：将

36、职位等级划分、职位等级划分、职位评价点数职位评价点数与市场薪酬调与市场薪酬调查数据结合起查数据结合起来。来。顺序顺序职位名称职位名称点点 数数市场薪酬水平市场薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管3352300 6总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无- 11 总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间薪酬区间的中值的中值15301732196222212515284

37、832243651413446815300.43薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.56.5）步 骤 五 ：步 骤 五 ：考察薪酬区考察薪酬区间中值与市间中值与市场水平的比场水平的比较比率，对较比率，对问题职位的问题职位的区间中值进区间中值进行调整。行调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度 职职 位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900 53009310010810488526无 4681

38、9449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300 28481111171241245293331无 25154254292行政事务主管260203022211093215253无 19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100.44薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.66.6）步骤六：步骤六：根据确定根据确定的各职

39、位的各职位等级或薪等级或薪酬等级的酬等级的区间中值区间中值建立薪资建立薪资结构。结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值.45员工薪酬与薪酬结构的匹配（员工薪酬与薪酬结构的匹配（1） 从整体角度考察新体系与目前实际从整体角度考察新体系与目前实际薪酬水平的匹

40、配程度薪酬水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪酬差距平这样的点数量有多少，薪酬差距平均有多少均有多少.46员工薪酬与薪酬结构的匹配（员工薪酬与薪酬结构的匹配（2）1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level10Level11Level12Level13Level14.

41、47员工个人薪酬在带宽范围内员工个人薪酬在带宽范围内n员工薪酬在带宽中的位置反映了每一在职员工薪酬在带宽中的位置反映了每一在职员工现有薪酬在薪酬体系相应等级中的水员工现有薪酬在薪酬体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪酬水平也越高的薪酬水平也越高n薪酬结构决定了各个级别的薪酬范围，员薪酬结构决定了各个级别的薪酬范围，员工个人在薪酬段中的位置由以下因素决定：工个人在薪酬段中的位置由以下因素决定：职位的市场价格职位的市场价格员工个人工作表现员工个人工作表现年资年资.48员工个人薪酬在带宽范围外员工个人薪酬在带宽范围外最最大大值值最最小小值值中

42、中位位值值“红红圈圈 ”- 员员工工的的薪薪资资高高于于最最大大值值X“绿绿圈圈 ”- 员员工工的的薪薪资资低低于于最最小小值值Y最最大大值值最最小小值值中中位位值值“红红圈圈 ”- 员员工工的的薪薪资资高高于于最最大大值值X“绿绿圈圈 ”- 员员工工的的薪薪资资低低于于最最小小值值Y.49员工个人薪酬在带宽范围外员工个人薪酬在带宽范围外红圈红圈典型的原因典型的原因 提议提议任职期较长任职期较长 不包括在基本薪酬内的不包括在基本薪酬内的 一次性补贴一次性补贴挖人才挖人才 递延的薪酬递延的薪酬公司的重组公司的重组 晋升晋升岗位的重新配置岗位的重新配置 无增长无增长上佳的绩效上佳的绩效 更新薪酬结

43、构更新薪酬结构.50员工个人薪酬在带宽范围外员工个人薪酬在带宽范围外绿圈绿圈典型的原因典型的原因 提议提议 新加入员工新加入员工 提供雇佣提供雇佣/ /试用期试用期 新的新的/ /迅速的晋升迅速的晋升 提高至最低薪资点提高至最低薪资点 公司的重组公司的重组 一次性增长一次性增长 较差的绩效较差的绩效 更经常的薪酬增长更经常的薪酬增长.51第二节第二节薪资宽带薪资宽带.52何谓何谓“ 薪资宽带薪资宽带”？2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一平、灵活、团队导向的

44、文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为种被称为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或）或“薪资宽带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。的薪资宽带所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。

45、种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。.53传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8.54职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月） A B

46、 CD薪资宽带普通员工主管部门经理.55宽带薪资的特征和作用宽带薪资的特征和作用 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪

47、资结构有利于推动良好的工作绩效。.56传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散紧密薪资等级薪资等级多少级差级差小大薪资变动范围薪资变动范围窄宽.57薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还

48、应当薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。.58薪资宽带内部的差异

49、性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元.59实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个要点检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理

50、解这种新的薪资结构设计方式的用意新的薪资结构设计方式的用意 。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 .60通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级 目目 标标 l 开发有效地管理自己的工作以及作为一名成功的团队成员所需要具备的自我管理、人际沟通、技术等方面的技能。 l 掌握其他职能领域的工作知识，了解它们的影响，全面理解我们的客户。 关关键键素素质质 l 计划、组织以及跟踪