非财务人员的财务管理培训ppt课件.ppt
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1、 非财务人员财务管理策略和方法非财务人员财务管理策略和方法 1 目目 录录v 企业业务与财务关系的协调企业业务与财务关系的协调 v 借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动 v 企业关键财务指标与财务规律企业关键财务指标与财务规律v 事半功倍的事半功倍的 关键点财务控制法关键点财务控制法 2 1. 1.业务与财务冲突分析业务与财务冲突分析菲利普科特勒菲利普科特勒在在营销管理营销管理一书中,还详细分析了营销部一书中,还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境:门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境:l l 营销部门与财务部门营销部门与财务部门“财务副总经理为能评价各
2、业务部门的盈利问题而感到自豪。财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候,他们就没精打采了。营销副总但是在碰到营销开支问题的时候,他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支,但经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支,但花了这些钱究竟能增加多少销售额,却不能保证。财务副总经理花了这些钱究竟能增加多少销售额,却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的,他们认为营销就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的,他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系,没人员没有花足够
3、的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系,没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货,却不考虑如何通过定价去获得盈利。地杀价去争取订货,却不考虑如何通过定价去获得盈利。”“在营销副总经理方面,他们常常认为财务人员把钱袋扣得太在营销副总经理方面,他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧,不肯花钱用于长期市场开发的投资,似乎财务部门的人员过紧,不肯花钱用于长期市场开发的投资,似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险,以致错过了许多宝贵的机会。分保守、躲避风险,以致错过了许多宝贵的机会。”冲突冲突现象现象3l l 营销部门与
4、会计部门营销部门与会计部门 “ 会计人员觉得,营销部门提交的会计人员觉得,营销部门提交的销售报告销售报告拖拖拉拉,很不及时拖拖拉拉,很不及时。他们对销售人员与客户。他们对销售人员与客户达成的特别条款交易达成的特别条款交易十分反感,因为这类交十分反感,因为这类交易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本分摊固定成本的做法。品牌经理可能觉得,自己主管产品的实际盈利的做法。品牌经理可能觉得,自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况,原因在于会计部门给它摊派了较多的要高于账面上反映的盈利状况,原因在于会计
5、部门给它摊派了较多的管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订购数量等的销售额与盈利率的区、各种订购数量等的销售额与盈利率的特别报告特别报告。”l l 营销部门与信贷部门营销部门与信贷部门 “ 信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况,决定是否拒绝信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况,决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为,营销人员对谁都做买或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为,营销人员对谁都做买卖,甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信卖,甚至对那些支付有困难的人也
6、做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高;他们认为,贷标准订得太高;他们认为,“ 完全没有坏帐完全没有坏帐”的观点实际上会使的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失,他们感到,他们花了极大力气公司在销售和盈利方面遭受许多损失,他们感到,他们花了极大力气找来了顾客,听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。找来了顾客,听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。”4主要原因主要原因说说 明明目标定位目标定位企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。取代企业核心目标。 职能管理职能管理过分强化职能管理,忽略流程管理,形成部门
7、之过分强化职能管理,忽略流程管理,形成部门之间壁垒,出现各自为政、权力之争、责任推诿、间壁垒,出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。利益保护等现象。 知识结构知识结构营销与财务是两门专业很强的学科,加之我国营销与财务是两门专业很强的学科,加之我国在人才培养上重视专才,轻视通才或复合型人才在人才培养上重视专才,轻视通才或复合型人才培养,使营销人员与财务人员在沟通上产生培养,使营销人员与财务人员在沟通上产生“语语言障碍言障碍”。 “签名技能签名技能”签名技能是指:思维定式、任务偏好和习惯方法。签名技能是指:思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的营销人员与财务人员各自的“
8、签名技能签名技能”差别很差别很大,这就形成了大,这就形成了“部门间的老框框和偏见部门间的老框框和偏见”。 业务与财务脱节业务与财务脱节我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节,导致过程与结果管理不能贯业务与财务相脱节,导致过程与结果管理不能贯通,并出现信息孤岛问题。通,并出现信息孤岛问题。 冲突冲突原因原因5 财务工具财务工具 内容内容 认识上的偏差认识上的偏差盈利盈利 盈利计算:盈利计算:权责发生制权责发生制 盈利形成及分配:盈利形成及分配:销售增长、成销售增长、成本控制、股利分配政策本控制、股利分配政策 盈利水平:盈利水平:销售盈
9、利水平、资金销售盈利水平、资金盈利水平盈利水平对会计语言不熟悉;对会计语言不熟悉;关注销售增长,忽略关注销售增长,忽略成本控制和投入产出成本控制和投入产出资金资金资金筹集:资金筹集:资金规模、资金结构、资金规模、资金结构、资金成本资金成本资金使用:资金使用:投资方向、投资规模、投资方向、投资规模、投资回报投资回报现金流量:现金流量:现金流量平衡、股东现金流量平衡、股东价值评估价值评估关注资金需要,忽略关注资金需要,忽略资金筹集和运用规律资金筹集和运用规律风险风险预期风险估计、控制程序和方法、预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。应急措施等。关注市场风险,忽略关注市场风险,忽略财务风险财务风
10、险6 2. 2.财务目标与财务体系财务目标与财务体系目标定位目标定位基本思想基本思想利弊分析利弊分析销售最大化销售最大化以销定产,注重市以销定产,注重市场开发场开发没考虑盈利、风险、资金没考虑盈利、风险、资金成本和利益主体等因素成本和利益主体等因素利润最大化利润最大化开拓市场,在销售开拓市场,在销售增长的同时,控制增长的同时,控制成本水平成本水平没考虑风险、资金成本和没考虑风险、资金成本和利益主体等因素利益主体等因素会计核算的局限性会计核算的局限性价值最大化价值最大化为股东创造价值,为股东创造价值,同同 时兼顾时兼顾顾客、顾客、员工、社会等利益员工、社会等利益相关者价值的平衡相关者价值的平衡充
11、分考虑市场、盈利、风充分考虑市场、盈利、风险、资金成本、核算影响险、资金成本、核算影响和非财务等因素和非财务等因素财务财务目标目标7财务财务体系体系价价值值管管理理资资本本市市场场商品市场商品市场人才市场人才市场法法人人治治理理结结构构交流交流沟通沟通决策决策支持支持EVAEVA及计及计分卡分卡财财务务战战略略盈盈利利规规划划资本资本运营运营经营经营理财理财全面全面预算预算管理管理纳税管理纳税管理财务控制财务控制绩效管理绩效管理(KPIKPI指标)指标)薪酬薪酬制度制度审审 计计税务检查税务检查CFOCFO财财务务报报告告8转轨转轨变型变型一个中心:企业价值最大化两个基本点:法人治理、财务管理
12、三个到位:经营、投资、融资活动管理到位四方平衡:股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革:五项改革:业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环:预算、报告、收入、支出、资金、评估 企业财务管理变革9 3. 3.中高层领导理财定位中高层领导理财定位 职位部门职位部门财务管理重点财务管理重点董事长董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励激励总经理总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报
13、和股东价值财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长和股东价值增长财务部门财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标理、主要财务
14、指标其他部门其他部门投资中心:投资报酬率、投资中心:投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心:、现金流量。利润中心:销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心:成本费用水平、现金流量量。成本费用中心:成本费用水平、现金流量10业务业务视角视角延伸延伸战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理 关注战略、方案、活动以及非财务指标 物流、 人流、资金流、信息流脱节 只关注过程,不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与衔接延伸与衔接 4. 4.业务与财务交流沟通业务与财务交流沟通11关系关系协调协调 协调方
15、法协调方法 具体内容具体内容 策略调整策略调整 价值增长目标、价值增长策略、价价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系值增长方案、价值管理体系 组织整合组织整合 董事会专业委员会、财务总监制、董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织学习型组织 流程优化流程优化业务与财务一体化的推进业务与财务一体化的推进 信息技术信息技术集团财务管理软件、软件的集团财务管理软件、软件的应用应用12典型典型案例案例“ 郑百文郑百文”上市公司案例:上市公司案例:郑百文公司国内上市企业百强之一郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业
16、排名第一沪深上市商业企业排名第一。年以来濒临破产,亏损亿元,拖欠银行债务亿。年以来濒临破产,亏损亿元,拖欠银行债务亿元。元。上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段,虚增上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段,虚增利润利润1908万元,并据此制作了虚假上市申报材料;上市后三年采取万元,并据此制作了虚假上市申报材料;上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段,累计虚增利润段,累计虚增利润14390万元。万元。郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商郑百文专门成立作假帐班子。主
17、要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条,然后虚增应收帐款。品返利的形式给郑百文打欠条,然后虚增应收帐款。推广所谓推广所谓“工、货、银工、货、银”运营模式:购进商品,由银行开给厂运营模式:购进商品,由银行开给厂家承兑汇票,郑百文出售商品后再还款给银行。家承兑汇票,郑百文出售商品后再还款给银行。郑百文在全国建立多家分支机构,采取高奖励制度:谁完郑百文在全国建立多家分支机构,采取高奖励制度:谁完成一亿元销售额,可享受集团公司副总待遇,自行购小汽车一部。成一亿元销售额,可享受集团公司副总待遇,自行购小汽车一部。一年内使销售额达到多亿元(通过购销倒挂方式)。一年内使销售额达到多亿元(通过购
18、销倒挂方式)。13 亚信获得成功的启示亚信获得成功的启示 2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO 2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人年韩颖被评为我国十佳职业经理人 韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监 亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一 韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训,对财务的重要性达韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训,对财务的重要性达成共识。成共识。 帮助亚信人算清财务帐,并健全了会计核算体系;帮助亚信人算清财务帐,并健全了会计核算体系; 引入价值
19、管理的思想和管理体系;引入价值管理的思想和管理体系; 建立盈利规划和全面预算管理体系;建立盈利规划和全面预算管理体系; 成功的在美国证券市场上上市融资;成功的在美国证券市场上上市融资; 健全财务控制制度,防范经营财务风险。健全财务控制制度,防范经营财务风险。14 目目 录录v 企业业务与财务关系的协调企业业务与财务关系的协调 v 借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动 v 企业关键财务指标与财务规律企业关键财务指标与财务规律v 事半功倍的事半功倍的 关键点财务控制法关键点财务控制法 15 1. 1.经营扩张与财务资源经营扩张与财务资源问题问题特征特征分析分析高速度高速度低效率低效率盲
20、目提出速度口号,热盲目提出速度口号,热衷于圈钱,四处投资并衷于圈钱,四处投资并购,投资回报率很低购,投资回报率很低高速度发展:风险大、盈利机高速度发展:风险大、盈利机会。会。大规模大规模不经济不经济误解规模经济,规模竞误解规模经济,规模竞争,到处铺摊子,盈利争,到处铺摊子,盈利低,资金紧,负债率高低,资金紧,负债率高规模经济是有前提的:多元化、规模经济是有前提的:多元化、纵向一体化规律;成本优势发纵向一体化规律;成本优势发挥;经济景气与行业前景;融挥;经济景气与行业前景;融资能力;控制能力。资能力;控制能力。双重风险双重风险此消彼长此消彼长市场占有率低,销售下市场占有率低,销售下降,微利或亏损
21、;市场降,微利或亏损;市场份额很大,销售快速增份额很大,销售快速增长,资源匮乏,盈利低长,资源匮乏,盈利低规模小速度慢面临竞争的压力,规模小速度慢面临竞争的压力,生存风险;规模大、速度快面生存风险;规模大、速度快面临资源不足、经营不确定性、临资源不足、经营不确定性、失控风险失控风险快乐增长快乐增长失控痛苦失控痛苦分子公司越来越多,一分子公司越来越多,一放就乱,一统就死。放就乱,一统就死。分子公司失控原因:共同目标、分子公司失控原因:共同目标、价值观、控制价值观、控制/ /考评考评/ /激励的平激励的平衡、流程与系统运用衡、流程与系统运用扩张扩张面临面临问题问题16财务财务资源资源问题问题分析分
22、析资源投向资源投向存在问题:存在问题:缺乏投资论证;边发展边融资;缺乏投资论证;边发展边融资;先圈钱后考虑投向等等。先圈钱后考虑投向等等。制定投资方案:制定投资方案:投资方向的市场调查、可投资方向的市场调查、可行性研究、风险关注、资金需要预测等。行性研究、风险关注、资金需要预测等。资源获取资源获取存在问题:存在问题:缺乏融资能力或盲目融资缺乏融资能力或盲目融资制定融资方案:制定融资方案:融资规模、融资结构、融融资规模、融资结构、融资形式、融资收益与风险、融资限制条件资形式、融资收益与风险、融资限制条件等。等。资源管理资源管理存在问题:存在问题:股东价值和债务管理薄弱,高股东价值和债务管理薄弱,
23、高负债、低回报。负债、低回报。价值管理:价值管理:现金流量、资金成本、债务结现金流量、资金成本、债务结构的控制和管理。构的控制和管理。17资产资产余额余额权益权益余额余额流动资产流动资产645479流动负债流动负债 366028长期投资长期投资 39153长期负债长期负债 32176固定资产固定资产 93612所有者权益所有者权益 356528无形及其他资产无形及其他资产16323少数股东权益少数股东权益 39835递延税项递延税项资产合计资产合计794567权益合计权益合计 794567编制单位:编制单位: 年年 月日月日 金额单位:元金额单位:元财务财务状况状况18财务财务结构结构长期资产
24、长期资产永久性流动资产永久性流动资产波动性流动资产波动性流动资产短短期期融融资资长长期期融融资资稳健的财务结构稳健的财务结构19速动资产存货及待摊费用固定资产长期投资无形资产递延资产 资产构成资产构成权益构成权益构成流动负债长期负债股东权益1.1.长期资产:流动资产长期资产:流动资产 4.4.负债总额比率负债总额比率 2.2.不良资产比例不良资产比例 5.5.流动资产:流动负债流动资产:流动负债3.3.有形资产、对外投资资产比例有形资产、对外投资资产比例 6.6.速动资产:流动负债速动资产:流动负债营运资金营运资金20财务财务平衡平衡关键关键资产资产余额余额权益权益余额余额流动资产流动资产60
25、00流动负债流动负债 6000长期投资长期投资1500长期负债长期负债 2000固定资产固定资产1000所有者权益所有者权益 2000无形资产无形资产 500递延资产递延资产1000资产合计资产合计10000权益合计权益合计 10000编制单位:某公司编制单位:某公司 年年 月日月日 金额单位:万元金额单位:万元 资资 产产 负负 债债 表表说明:假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计说明:假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计30003000元。元。分析:上述公司财务结构的不合理问题。分析:上述公司财务结构的不合理问题。21案例:案例:“亚细亚超级扩张的失败亚细亚超级扩张的失
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