项目范围管理(自考完整)ppt课件.ppt

1、2022-5-15.1项目范围管理项目范围管理2022-5-15.2第一章 项目范围管理概述第一节 项目范围 导入案例 项目范围定义：包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。 范围的多种含义：-产品范围实例：诺基亚手机项目研发-项目范围实例：巨人大厦的失败-产品规范2022-5-15.3产品范围就是对产品要求的度量，项目范围在一定程度是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求进行衡量，项目范围的完成是对照项目计划进行的。项目范围说明书：-项目的合理性说明-项目目标-项目可交付成果实例：建筑项目的交付成果2022-5-15.4第二节第二节 项目范围管理的内容项

2、目范围管理的内容 项目范围管理的内容：项目范围管理的内容：-确定项目的需求确定项目的需求-定义和规划项目的范围定义和规划项目的范围-范围管理的实施范围管理的实施-范围变更控制管理范围变更控制管理-范围核实范围核实2022-5-15.5一、确定项目的需求项目的启动一般是由于以下一个或多个项目的需求而决定：市场需求商业需求顾客需求技术进步需求法律需求2022-5-15.6需求建议书：需求建议书：客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识客户向承约商发出的用以说明如何满足自己已经识别的需求的建议书别的需求的建议书实例：特种油的研发项目实例：特种油的研发项目内容包括：工作陈述、对项目的要求、期望的项

3、目内容包括：工作陈述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、对承约商项目申请书的要求等时间、对承约商项目申请书的要求等 ，还可以包，还可以包括客户用来评价相互竞争的承约商的申请书括客户用来评价相互竞争的承约商的申请书 的标的标准。准。2022-5-15.7二、定义和规划项目的范围：二、定义和规划项目的范围：-根据需求的定义，将项目范围分解为面向产品根据需求的定义，将项目范围分解为面向产品或面向服务的层次或面向服务的层次 ，即产品分解结构，尽可能，即产品分解结构，尽可能用可以度量的量化指标表述用可以度量的量化指标表述

4、实例：波音实例：波音777的研发的研发2022-5-15.8三、范围管理的实施：是指控三、范围管理的实施：是指控制项目中实际执行的工作，而制项目中实际执行的工作，而通过工作定义确定的工作应该通过工作定义确定的工作应该按照项目计划实施和控制按照项目计划实施和控制- 要建立和维护变更控制系统以要建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的基础；作为进行范围管理的基础；- 分析潜在的、可觉察的和实际分析潜在的、可觉察的和实际的范围变化并采取措施的范围变化并采取措施2022-5-15.9四、范围的变更控制管理四、范围的变更控制管理-范围的变更：是指项目干系人由于环境或其他原因，范围的变更：是指项目干系人

5、由于环境或其他原因，对范围计划进行修改，甚至重新规划对范围计划进行修改，甚至重新规划-范围变更的管理：对项目存在或潜在的变化，采用范围变更的管理：对项目存在或潜在的变化，采用正确的策略和方法成功处理它正确的策略和方法成功处理它实例：华夏职业学校学生宿舍工程实例：华夏职业学校学生宿舍工程2022-5-15.10-变更的要求：以工作分解结构、项目进展报告、来变更的要求：以工作分解结构、项目进展报告、来自项目内外的变更请求、范围管理计划为依据自项目内外的变更请求、范围管理计划为依据-范围变更控制须经过范围变更控制系统，包括：文范围变更控制须经过范围变更控制系统，包括：文档、风险分析、效果分析、构型（

6、配置）管理、变档、风险分析、效果分析、构型（配置）管理、变更管理和变更流程更管理和变更流程2022-5-15.11-项目变更控制管理被应用于：能够影响项目变化的项目变更控制管理被应用于：能够影响项目变化的主要因素（设计、工程、投资等），或者是项目文主要因素（设计、工程、投资等），或者是项目文档（合同、分合同、备忘录等）档（合同、分合同、备忘录等）-范围变更控制应当全过程与其他控制过程结合起来范围变更控制应当全过程与其他控制过程结合起来（如进度控制、成本控制、质量控制等）（如进度控制、成本控制、质量控制等）2022-5-15.12五、范围核实：项目或某阶段完成后，项目经理要五、范围核实：项目或某

7、阶段完成后，项目经理要把已经完成的项目或可交付成果交给该项目成果的把已经完成的项目或可交付成果交给该项目成果的使用者或其他有权接收的项目关系人。审查、核查使用者或其他有权接收的项目关系人。审查、核查图图1-1 项目范围管理框架项目范围管理框架实例：一个大学生从入学到毕业经历各个阶段实例：一个大学生从入学到毕业经历各个阶段检查：测量、测试、检验。项目班子必须向接收方检查：测量、测试、检验。项目班子必须向接收方出示能够明确说明项目成果的文件。出示能够明确说明项目成果的文件。2022-5-15.13第三节第三节 项目范围管理的意义项目范围管理的意义项目范围管理的意义：确定了项目范围的同时也就项目范围

8、管理的意义：确定了项目范围的同时也就定义了工作边界，明确了项目的目标和项目主要的定义了工作边界，明确了项目的目标和项目主要的可交付成果可交付成果不能有效地定义并控制项目的范围，将会带来许多不能有效地定义并控制项目的范围，将会带来许多严重的问题：严重的问题：首先。项目实际要求的，但没有明确定义的工作将首先。项目实际要求的，但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，进而危害项目最终目标的满足不能得到有效执行，进而危害项目最终目标的满足影响项目预算影响项目预算实例：剪裤子的故事实例：剪裤子的故事2022-5-15.14确定项目范围对项目管理的作用确定项目范围对项目管理的作用（1）提高费用、时间和资源估

9、算的准确性）提高费用、时间和资源估算的准确性（2）确定了进度测量和控制的基准）确定了进度测量和控制的基准（3）有助于清楚地分派任务）有助于清楚地分派任务2022-5-15.15在界定项目范围的过程中，可能会用到如下信息：在界定项目范围的过程中，可能会用到如下信息：-范围内和范围以外的可交付使用的类型（商业需求，目前范围内和范围以外的可交付使用的类型（商业需求，目前状况评估）状况评估）-范围内和范围以外的主要工作的周期流程（分析、设计、范围内和范围以外的主要工作的周期流程（分析、设计、测试）测试）-范围内和范围以外的数据类型（财务、销售、雇员情况等）范围内和范围以外的数据类型（财务、销售、雇员情

10、况等）-范围内和范围以外的数据源或数据库（账单、总账、薪水）范围内和范围以外的数据源或数据库（账单、总账、薪水）-范围内和范围以外的组织（人力资源、制造商、供应商等）范围内和范围以外的组织（人力资源、制造商、供应商等）-范围内和范围以外的主要功能（决策支持、数据输入、管范围内和范围以外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）理报告）2022-5-15.16判断项目判断项目 在范围管理方面的合理性在范围管理方面的合理性（1）是否拥有支持项目启动的正式文本）是否拥有支持项目启动的正式文本（2）是否有正规的项目目标说明文档）是否有正规的项目目标说明文档（3）是否定义了工作分解结构）是否定义了工作分

11、解结构（4）是否有正式的项目范围变更程序）是否有正式的项目范围变更程序2022-5-15.17学习提高一、项目管理认证，百家争鸣一、项目管理认证，百家争鸣（一）（一）PMP1 PMP考试知识体系考试知识体系2 PMP 考试考试（二）（二）IPMP表表1-1 IPMP认证认证2022-5-15.18二、企业项目管理二、企业项目管理主导思想是主导思想是“按项目进行管理按项目进行管理”；其核心是基于项；其核心是基于项目管理的组织管理体系目管理的组织管理体系企业项目管理，是指长期性组织的管理由面向职能、企业项目管理，是指长期性组织的管理由面向职能、面向过程的管理转变面向对象（即面向过程的管理转变面向对

12、象（即“项目项目”）的管）的管理理图图1-3 组织机构管理模式组织机构管理模式企业项目管理面临的主要问题企业项目管理面临的主要问题2022-5-15.19第二章第二章 项目启动项目启动2022-5-15.20第一节第一节 项目启动概述项目启动概述项目启动：正式承认一个新项目的存在或一个已有项目启动：正式承认一个新项目的存在或一个已有项目开始进入下下个阶段的过程项目开始进入下下个阶段的过程启动的必要性：市场需要、经营需要、顾客需要、启动的必要性：市场需要、经营需要、顾客需要、技术进步、法律要求技术进步、法律要求2022-5-15.21一、项目启动的运作：一、项目启动的运作：（1）产品说明：记录要

13、产生的产品或服务的特征；）产品说明：记录要产生的产品或服务的特征；记录产品与企业需求和目标之间的关系记录产品与企业需求和目标之间的关系（2）战略计划）战略计划（3）项目选择准则）项目选择准则（4）历史资料）历史资料2022-5-15.22二、项目启动的工具和技术二、项目启动的工具和技术1 项目选择方法项目选择方法（1）效益度量方法：比较法、评分模型、经济评价）效益度量方法：比较法、评分模型、经济评价模型模型（2）约束条件下的最优化方法：线性规划）约束条件下的最优化方法：线性规划 、动态规、动态规划、整数规划、多目标规划划、整数规划、多目标规划2 专家判断专家判断2022-5-15.23三、项目

14、启动的结果三、项目启动的结果（1）项目章程：正式承认项目存在的一种文）项目章程：正式承认项目存在的一种文件件 ，赋予经理利用企业资源、从事项目的有，赋予经理利用企业资源、从事项目的有关活动的权力关活动的权力实例：草船借箭实例：草船借箭（2）项目经理的选定或指派：）项目经理的选定或指派：（3）约束条件：限制选择余地）约束条件：限制选择余地（4）项目假设）项目假设2022-5-15.24第二节第二节 项目目标项目目标项目目标：实施项目所要达到的预期结果，即项目所能交项目目标：实施项目所要达到的预期结果，即项目所能交付的成果或服务（被清楚定义、并且可以实现）付的成果或服务（被清楚定义、并且可以实现）

15、一、项目目标的特征一、项目目标的特征1目标性的多样性（需权衡协调）目标性的多样性（需权衡协调）2 优先性（重要性、寿命阶段、努力程度）优先性（重要性、寿命阶段、努力程度）3 层次性（抽象到具体）（战略性、策略性、具体计划）层次性（抽象到具体）（战略性、策略性、具体计划）2022-5-15.25二、项目三大基本目标间的平衡：二、项目三大基本目标间的平衡：要充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内，要充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内，在一定的预算基础上，获得所期望的技术结果。在一定的预算基础上，获得所期望的技术结果。图图2-1 项目的三个基本目标项目的三个基本目标进度要求不高，质量要求

16、越高。成本越高；成本不变，进度要求不高，质量要求越高。成本越高；成本不变，质量要求越高，进度越慢；当质量标准不变，进度过质量要求越高，进度越慢；当质量标准不变，进度过快或过慢都导致成本增加。谋求快、好、省的有机统快或过慢都导致成本增加。谋求快、好、省的有机统一。一。图图2-2 成本、质量、进度三者之间的相互关系成本、质量、进度三者之间的相互关系图图2-3 利润目标的选择利润目标的选择2022-5-15.26首先要决定技术性能、成本和时间三个要素中哪个首先要决定技术性能、成本和时间三个要素中哪个保持不变，再在另外两个要素之间建立一种二元经保持不变，再在另外两个要素之间建立一种二元经济模型，对可变

17、要素进行权衡分析济模型，对可变要素进行权衡分析质量标准不变时，可以用下面四种方法建立：质量标准不变时，可以用下面四种方法建立：（1）重新定义项目工作范围，删减一部分工作任务；）重新定义项目工作范围，删减一部分工作任务；（2）获得额外资源，追加预算；）获得额外资源，追加预算；（3）改变资源分配；）改变资源分配；（4）改变活动流程）改变活动流程图图2-4 技术性能确定条件下，项目成本和时间目标的技术性能确定条件下，项目成本和时间目标的权衡权衡2022-5-15.27但项目三大基本目标都处于变化的状态时，又如何但项目三大基本目标都处于变化的状态时，又如何进行平衡进行平衡图图2-5 无约束条件下三目标

18、之间的平衡无约束条件下三目标之间的平衡2022-5-15.28确定项目目标的原则：目的在于明确项目及项目组成成员的共同努力的方确定项目目标的原则：目的在于明确项目及项目组成成员的共同努力的方向。向。 SMART原则：具体原则、可度量原则、可达成原则、相关原则、时限原则原则：具体原则、可度量原则、可达成原则、相关原则、时限原则 具体原则：具体具体原则：具体 、清楚、准确易理解，记录在项目章程和范围界定、清楚、准确易理解，记录在项目章程和范围界定 可度量原则：交付物或阶段目标用可验证的产出或结果来度量可度量原则：交付物或阶段目标用可验证的产出或结果来度量 可达成原则：最终目标是生产出实际的产品或服

19、务可达成原则：最终目标是生产出实际的产品或服务 相关：遵循公司使命、目标和战略。不同层次的目标需要通过企业政策、相关：遵循公司使命、目标和战略。不同层次的目标需要通过企业政策、动作程序和具体计划联系起来。动作程序和具体计划联系起来。 时限：在特定时间范围内实施的、具有确定的开始和限定的结束时间。时限：在特定时间范围内实施的、具有确定的开始和限定的结束时间。2022-5-15.29四、确定项目目标的方式四、确定项目目标的方式项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确定定项目建议书的起草人项目建议书的起草人-项目经理项目经理描述项目目标时，力求反映出项

20、目的本质目标描述项目目标时，力求反映出项目的本质目标 ，做到清楚、明确（项目目标的确定有一个由一般到做到清楚、明确（项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程，尤其系具体逐渐细化的过程，尤其系R&D项目）项目）2022-5-15.30五、确定目标的意义：五、确定目标的意义：明确共同努力的方向；明确共同努力的方向；产生激励作用；产生激励作用；为下一步制定项目计划打下基础为下一步制定项目计划打下基础 ，指明方向；保，指明方向；保证正确方向；证正确方向；提出可靠措施提出可靠措施2022-5-15.31第三节第三节 项目选择项目选择一、项目需求分析一、项目需求分析项目需求分析：市场需求、社会需求、

21、公众需求及投资发展项目需求分析：市场需求、社会需求、公众需求及投资发展需求需求 综合分析，确定方向和必要性，为投资决策做准备综合分析，确定方向和必要性，为投资决策做准备1 需求分析的依据：需求分析的依据：（1）经济发展及产业结构的规划和预测；）经济发展及产业结构的规划和预测；（2）社会经济发展状况及预测；）社会经济发展状况及预测；（3）人口状况；）人口状况；（4）有关法律法规社会习俗）有关法律法规社会习俗2022-5-15.322 需求分析的主要内容：需求分析的主要内容：（1）国家（地区）需求分析；）国家（地区）需求分析；（2）社会需求分析；）社会需求分析；（3）消费群体需求分析；）消费群体需

22、求分析；（4）项目业主需求分析；）项目业主需求分析；（5）项目实施中的需求分析）项目实施中的需求分析2022-5-15.33二、项目选择二、项目选择战略计划：经营理念、使命、目标和目的，通过优战略计划：经营理念、使命、目标和目的，通过优劣分析，研究计划与威胁，预测趋势、展望需求，劣分析，研究计划与威胁，预测趋势、展望需求，确定长远目标规划确定长远目标规划筛选：首先产生新项目的设想；对候选进行综合分筛选：首先产生新项目的设想；对候选进行综合分析评估；进行资产组合分析析评估；进行资产组合分析2022-5-15.34三、项目选择方法：考虑决策标准和不确定条件下价值的计算方法三、项目选择方法：考虑决策

23、标准和不确定条件下价值的计算方法 效益度量法、约束优化法效益度量法、约束优化法 成本比较法：成本最小（投资差额、成本差额、经济价值系数、年计算成本比较法：成本最小（投资差额、成本差额、经济价值系数、年计算费用）费用） 评分法：按评价标准评分、判断取舍和先后（加法评分法、连乘评分法、评分法：按评价标准评分、判断取舍和先后（加法评分法、连乘评分法、加乘评分法、加权评分法）加乘评分法、加权评分法） 线性规划：几何解析法、图上作业法、解乘数法、表上作业法、单纯形线性规划：几何解析法、图上作业法、解乘数法、表上作业法、单纯形法法 决策树：将一系列事件分解为更小、更简单的情况决策树：将一系列事件分解为更小

24、、更简单的情况 层次分析法：将复杂问题分成各层次因素，由人对各因素作判断，计算层次分析法：将复杂问题分成各层次因素，由人对各因素作判断，计算出复杂的系统排序出复杂的系统排序2022-5-15.35第四节第四节 项目建议书项目建议书 针对需求，从目的、意义、必要性、市场预期和可能带针对需求，从目的、意义、必要性、市场预期和可能带来的经济、环境、社会影响等多个方面进行分析，形成来的经济、环境、社会影响等多个方面进行分析，形成建议书建议书 建议书：从宏观就项目建设的必要性和可行性提出初步建议书：从宏观就项目建设的必要性和可行性提出初步论证，向政府主管部门推荐，提供项目决策依据的法定论证，向政府主管部

25、门推荐，提供项目决策依据的法定文件文件主要内容：项目概况；建设目的、意义和必要性；市场预主要内容：项目概况；建设目的、意义和必要性；市场预测；初步选址和建设条件；建设规模与内容；环境影响；测；初步选址和建设条件；建设规模与内容；环境影响；必要条件、具备和尚未具备条件；估算和资金来源；建必要条件、具备和尚未具备条件；估算和资金来源；建设进度；经济效益和社会效益估算；附件设进度；经济效益和社会效益估算；附件2022-5-15.36第五节第五节 项目可行性研究项目可行性研究一、可行性研究的含义一、可行性研究的含义可行性研究含义：包括机会研究、初步可行性研究、可行可行性研究含义：包括机会研究、初步可行

26、性研究、可行性研究三阶段的一种系统的投资决策分析方法性研究三阶段的一种系统的投资决策分析方法实例：新疆德隆集团的毁灭实例：新疆德隆集团的毁灭 可行性研究：应用现代科学技术成果，保证项目用最少可行性研究：应用现代科学技术成果，保证项目用最少的费用来取得最佳经济效果的有效手段。的费用来取得最佳经济效果的有效手段。 投资项目可行性研究：专门为决定某一特定的投资项目投资项目可行性研究：专门为决定某一特定的投资项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行全面的技术、是否合理可行，而在实施前对该项目进行全面的技术、经济论证，为项目决策提供科学依据的工作。（建设到经济论证，为项目决策提供科学依据的工作。（建设到

27、生产经营全过程）生产经营全过程）2022-5-15.37二、可行性研究的目的和任务：二、可行性研究的目的和任务：-目的是满足市场需要并获得尽可能大的经济效益；目的是满足市场需要并获得尽可能大的经济效益；-任务：根据国家的产业政策、国民经济中长期规划、任务：根据国家的产业政策、国民经济中长期规划、地区总体规划和行业规划的要求，对公司项目在技地区总体规划和行业规划的要求，对公司项目在技术、工程和经济上是否合理、可行，进行全面分析术、工程和经济上是否合理、可行，进行全面分析论证，为投资决策、编制和审批设计论证，为投资决策、编制和审批设计 任务书提出任务书提出可靠依据可靠依据2022-5-15.38三

28、、可行性研究注意事项：三、可行性研究注意事项：1可行性研究有一定格式和深度；可行性研究有一定格式和深度；2 可行性研究的目标要明确、范围要清楚；可行性研究的目标要明确、范围要清楚；3可行性研究必须讲求科学性、公正性和客观性；可行性研究必须讲求科学性、公正性和客观性；4 可行性研究要重视调查研究、掌握经济信息资料；可行性研究要重视调查研究、掌握经济信息资料；5 可行性研究必须有多方案比较；可行性研究必须有多方案比较；6 可行性研究报告本身不是决策，而是为决策者提供决策可行性研究报告本身不是决策，而是为决策者提供决策依据；依据；7 可行性研究力求简洁、清楚、准确和肯定可行性研究力求简洁、清楚、准确

29、和肯定2022-5-15.39三、可行性研究的作用：三、可行性研究的作用：1科学投资决策依据；科学投资决策依据；2 项目设计的依据；项目设计的依据；3 项目实施的依据；项目实施的依据；4 项目评估的依据；项目评估的依据；5 作为向当地政府及环境保护部门申请允许建设和施工的依据；作为向当地政府及环境保护部门申请允许建设和施工的依据；6 向有关部门签订协议或合同的依据；向有关部门签订协议或合同的依据；7 作为拟采用新技术、新设备研制计划的依据；作为拟采用新技术、新设备研制计划的依据；8 作为组织、人事、培训等工作安排的依据作为组织、人事、培训等工作安排的依据2022-5-15.40五、可行性研究的

30、类别：五、可行性研究的类别：1 机会研究机会研究机会研究：鉴定投资机会。一是项目发展前景、发展条件等调查机会研究：鉴定投资机会。一是项目发展前景、发展条件等调查分析；二是对现状综合调查分析。一般机会研究和具体分析；二是对现状综合调查分析。一般机会研究和具体2 初步可行性研究初步可行性研究 初步可行性研究：机会研究的效益前途是否可信；详细可行性研初步可行性研究：机会研究的效益前途是否可信；详细可行性研究的详尽分析；关键问题、专题研究；现有资料是否可以确定吸究的详尽分析；关键问题、专题研究；现有资料是否可以确定吸引力引力 目的在于判断机会研究提出的投资方向是否正确，确定进行可行目的在于判断机会研究

31、提出的投资方向是否正确，确定进行可行性研究必要性，为详细可行性研究作初步准备。对项目前途进行性研究必要性，为详细可行性研究作初步准备。对项目前途进行预测；关键性问题；关键性职能或辅助研究；重要原材料；对环预测；关键性问题；关键性职能或辅助研究；重要原材料；对环境保护的影响及应对措施；境保护的影响及应对措施；2022-5-15.413 详细可行性研究、专题研究详细可行性研究、专题研究 详细可行性研究：对项目全方位的、系统的、深入调查、研究和分析，详细可行性研究：对项目全方位的、系统的、深入调查、研究和分析，并对拟建项目各种备选方案从技术先进性、运行可行性、建设可能性、并对拟建项目各种备选方案从技

32、术先进性、运行可行性、建设可能性、经济合理性等角度进行详细的比较论证，最终形成对项目的经济效益、经济合理性等角度进行详细的比较论证，最终形成对项目的经济效益、国民经济效益和社会效益的预测和评价，并推荐一个或几个最佳方案以国民经济效益和社会效益的预测和评价，并推荐一个或几个最佳方案以供决策的一种分析过程和方法供决策的一种分析过程和方法 依据：经济状况；意向性协议和及批复；资源报告及规划；等依据：经济状况；意向性协议和及批复；资源报告及规划；等 承担单位的条件：经过资质审定，取得资格；有对质量问题负责的能力；承担单位的条件：经过资质审定，取得资格；有对质量问题负责的能力；某一单位负总责某一单位负总

33、责 国际上典型的可行性研究工作程序一般分为四阶段国际上典型的可行性研究工作程序一般分为四阶段 ：委托与签订：委托与签订 合同合同阶段阶段 ；组织人员和制订计划阶段；调查研究和收集资料阶段；方案设计；组织人员和制订计划阶段；调查研究和收集资料阶段；方案设计 与优选阶段与优选阶段 2022-5-15.424 专题研究：研究解决一些关键性问题，是可行性专题研究：研究解决一些关键性问题，是可行性研究的前提和辅助。产品市场研究、原料及投入研究的前提和辅助。产品市场研究、原料及投入物资研究、试验室和中间工厂试验专题研究、厂物资研究、试验室和中间工厂试验专题研究、厂址研究、生产规模的经济性研究、工艺选择研究

34、址研究、生产规模的经济性研究、工艺选择研究2022-5-15.43六、可行性研究报告内容：总论、申报企业情况、六、可行性研究报告内容：总论、申报企业情况、技术可行性和成熟性分析、市场调查与竞争能力预技术可行性和成熟性分析、市场调查与竞争能力预测；项目实施方案；投资预算与资金筹措；经济、测；项目实施方案；投资预算与资金筹措；经济、社会效益分析；可行性研究报告编制说明；可行性社会效益分析；可行性研究报告编制说明；可行性研究报告专家论证意见研究报告专家论证意见 ；附件；附件2022-5-15.44第六节第六节 项目评估项目评估一、项目评估的作用一、项目评估的作用1 项目评估的含义项目评估的含义作用：

35、在可行性研究的基础上，从工艺、财务、国作用：在可行性研究的基础上，从工艺、财务、国民经济和社会发展角度，进行全面的经济技术论证民经济和社会发展角度，进行全面的经济技术论证和评价，预测未来发展。包括技术评估、经济评估和评价，预测未来发展。包括技术评估、经济评估和社会评估和社会评估2022-5-15.452 项目评估与可行性研究的关系：项目评估与可行性研究的关系：（1）项目评估与可行性研究的主要区别）项目评估与可行性研究的主要区别（2）可行性研究和项目评估的其他区别）可行性研究和项目评估的其他区别3 项目评估与可行性研究的内在联系项目评估与可行性研究的内在联系4 项目评估的功能项目评估的功能202

36、2-5-15.46二、评估的基本要求二、评估的基本要求1 建设的必要性建设的必要性2 建设的条件建设的条件3 技术评估技术评估4 财务评估财务评估5 国民经济评估国民经济评估6 投资方案的比较分析投资方案的比较分析7 总评估总评估三、一般程序：制订计划、收集资料、审查分析、三、一般程序：制订计划、收集资料、审查分析、编写和修改评估报告、建立档案编写和修改评估报告、建立档案2022-5-15.47第七节第七节 生成并签发项目章程生成并签发项目章程项目章程：项目启动过程中用来正式确认项目存在项目章程：项目启动过程中用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件并指明项目目标和管理人员的一种

37、文件 ，其包括：，其包括：项目要满足的商业需求；产品描述；项目要满足的商业需求；产品描述；2022-5-15.48第八节第八节 构建项目组织、任命经理构建项目组织、任命经理一、项目组织及其环境一、项目组织及其环境（一）组织及项目组织（一）组织及项目组织组织与项目组织：组织是指各生产要素相结合的形组织与项目组织：组织是指各生产要素相结合的形式和制度。式和制度。建立组织结构的原则：必须反映公司的目标和计划；建立组织结构的原则：必须反映公司的目标和计划；必须根据工作需要设计组织结构；必须保证组织中必须根据工作需要设计组织结构；必须保证组织中决策指挥的统一；必须创造人尽其才的环境；必须决策指挥的统一；

38、必须创造人尽其才的环境；必须有利于全过程及全局的控制。有利于全过程及全局的控制。2022-5-15.49项目组织：为完成某一特定项目任务而由不同部门、不项目组织：为完成某一特定项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特殊的工作组织。特殊的组织同专业的人员组成的一个特殊的工作组织。特殊的组织原则：项目性质和规模；项目在公司中的地位与重要性。原则：项目性质和规模；项目在公司中的地位与重要性。项目组织的特点：在不断更替变化中；柔性项目组织的特点：在不断更替变化中；柔性（二）项目组织环境：（二）项目组织环境：1 项目同公司外部各单位的工作关系（买卖关系、监督与项目同公司外部各单位的工作关系（买卖

39、关系、监督与管理、竞争与协作）；管理、竞争与协作）；2 项目同公司内部有关部门关系（根据工作关系客观性；项目同公司内部有关部门关系（根据工作关系客观性；树立一切为用户服务、协作原则）树立一切为用户服务、协作原则）2022-5-15.50二、项目组织结构简介二、项目组织结构简介（一）职能型组织：优点：技术支持、人员使用灵活、便（一）职能型组织：优点：技术支持、人员使用灵活、便于控制、明确职业发展道路；缺点：狭隘性、协作差、于控制、明确职业发展道路；缺点：狭隘性、协作差、联系薄弱；责任不明确。适用中小企业联系薄弱；责任不明确。适用中小企业（二）项目型组织：以经项目或产品分类。优点：结构严（二）项目

40、型组织：以经项目或产品分类。优点：结构严谨权责明确利于统一指挥、目标明确单一、沟通途径简谨权责明确利于统一指挥、目标明确单一、沟通途径简洁方便、反应迅速；缺点：成本高、配置效率低、沟通洁方便、反应迅速；缺点：成本高、配置效率低、沟通困难、缺乏连续性保障。适用规模大、项目多困难、缺乏连续性保障。适用规模大、项目多2022-5-15.51（三）矩阵型组织：把按职能划分的部门和按产品（项目、服（三）矩阵型组织：把按职能划分的部门和按产品（项目、服务等）划分的部门结合起来组成一矩阵，同一成员既同原职能务等）划分的部门结合起来组成一矩阵，同一成员既同原职能保持联系，又参与产品或项目保持联系，又参与产品或

41、项目 小组的工作。优点：强调项目组小组的工作。优点：强调项目组织焦点、保证最大控制、快速反应、时间费用和运行平衡；解织焦点、保证最大控制、快速反应、时间费用和运行平衡；解决问题：创造综合协调环境、重要要素和决定人员、纵向项目决问题：创造综合协调环境、重要要素和决定人员、纵向项目的运作。弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。优点：资源配置优势、的运作。弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。优点：资源配置优势、组织结构严谨；缺点：双重领导、权力均衡问题组织结构严谨；缺点：双重领导、权力均衡问题（四）复合型组织：（四）复合型组织：（五）现代项目管理组织制度（五）现代项目管理组织制度-项目业主责任制：实质是实行政项目业主责任

42、制：实质是实行政企分离，所有权与经营权分离，建立投资主体企分离，所有权与经营权分离，建立投资主体 自负盈亏、自求自负盈亏、自求发展、自主经营、自我约束发展、自主经营、自我约束 项目业主：由投资方派代表组成对项目全面负责并承担投资风项目业主：由投资方派代表组成对项目全面负责并承担投资风险的项目管理班子险的项目管理班子2022-5-15.52项目业主的组织形式：原有企业投资进行建设的项项目业主的组织形式：原有企业投资进行建设的项目、以合资方式投资的新建扩建项目、政府单一投目、以合资方式投资的新建扩建项目、政府单一投资的新建项目、投资各方协商组建的资的新建项目、投资各方协商组建的作用：明确项目风险由

43、业主承担，强化了自我约束；作用：明确项目风险由业主承担，强化了自我约束；业主不但负责建设而且负责建成后的经营和还款，业主不但负责建设而且负责建成后的经营和还款，把建设责任和经营责任紧密结合；推动了招、投标把建设责任和经营责任紧密结合；推动了招、投标工作和质量监理工作的健康发展；工作和质量监理工作的健康发展；2022-5-15.53三、项目经理三、项目经理（一）项目经理的职责：（一）项目经理的职责： 计划：明确项目工作、领导团队制定计划、建立项目管理信息系计划：明确项目工作、领导团队制定计划、建立项目管理信息系统统 组织：首先决定内部或外部协作者完成的任务；对合同执行过程组织：首先决定内部或外部

44、协作者完成的任务；对合同执行过程进行监督；营造工作环境进行监督；营造工作环境 控制：掌握工作进程，发布进展情况，召开评审会议控制：掌握工作进程，发布进展情况，召开评审会议 决策：决定实施什么、由谁实施以及如何实施决策：决定实施什么、由谁实施以及如何实施 沟通：沟通： 项目团队建设：选好关键人员（知识结构、经验水平、专业特长、项目团队建设：选好关键人员（知识结构、经验水平、专业特长、组织协调能力）组织协调能力）2022-5-15.54（二）项目经理的权限：根据业主要求制定目标、承担项（二）项目经理的权限：根据业主要求制定目标、承担项目全周期的责任目全周期的责任（三）项目经理素质：知识基础、能力是

45、核心、品性是本（三）项目经理素质：知识基础、能力是核心、品性是本质质2022-5-15.55学习提高目标：一定时期内的组织活动的期望成果，是组织使命在目标：一定时期内的组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准目标管理的特点：重视人的因素、建立目标锁链与目标体目标管理的特点：重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视成果系、重视成果基本程序：目标设置、实现目标过程的管理、测定与评价基本程序：目标设置、实现目标过程的管理、测定与评价所取得的成果所取得的成果目标设置：高层管理预定目标、重新审议组织结构和职责目标设置：

46、高层管理预定目标、重新审议组织结构和职责分工、确立下级目标、上下级就实现各项目标所需的条件分工、确立下级目标、上下级就实现各项目标所需的条件及实现后奖惩事宜达成协议及实现后奖惩事宜达成协议2022-5-15.56第三章 项目范围计划编制2022-5-15.57第一节第一节 项目范围计划编制概述项目范围计划编制概述项目范围计划时编写正式的项目范围说明书的过程项目范围计划时编写正式的项目范围说明书的过程1 项目范围计划的内容：产品说明、项目章程、约项目范围计划的内容：产品说明、项目章程、约束条件束条件2 项目范围计划的工具和技术：产品分析、收益项目范围计划的工具和技术：产品分析、收益/成成本分析、

47、项目方案识别技术、专家评定本分析、项目方案识别技术、专家评定3 项目范围计划的结果：范围说明书、辅助性细节、项目范围计划的结果：范围说明书、辅助性细节、范围管理计划范围管理计划2022-5-15.58第二节第二节 确定项目范围的工具和技术确定项目范围的工具和技术一、价值工程一、价值工程价值工程的定义价值工程的定义价值工程的程序和方法：价值工程的程序和方法：1 对象的选择对象的选择根据必要性应选择：成本大的产品、大量生产的产品、退根据必要性应选择：成本大的产品、大量生产的产品、退货多的产品、正在研制、将要投入市场的产品、用户意货多的产品、正在研制、将要投入市场的产品、用户意见多、竞争激烈的产品见

48、多、竞争激烈的产品根据可能性应选择：结构复杂、零件多的产品；占产品总根据可能性应选择：结构复杂、零件多的产品；占产品总成本比重大的零部件；结构组成中体积或重量大的部分成本比重大的零部件；结构组成中体积或重量大的部分2022-5-15.59选择价值分析对象的具体方法有：选择价值分析对象的具体方法有：ABC法、百分比法、百分比法、产品寿命周期选择法、经验估计法法、产品寿命周期选择法、经验估计法2 信息资料的收集信息资料的收集（1）用户、市场和销售方面的信息）用户、市场和销售方面的信息（2）产品设计、制造和科研方面的信息）产品设计、制造和科研方面的信息（3）成本方面的信息）成本方面的信息（4）国内外

49、同类产品的综合信息）国内外同类产品的综合信息2022-5-15.603 进行功能分析进行功能分析（1）功能定义）功能定义（2）功能整理）功能整理（3）功能评价）功能评价2022-5-15.614 方案的评价与选择方案的评价与选择（1）提出改进方案）提出改进方案（2）方案的评价和选择）方案的评价和选择第一步，针对被评价对象（技术方案）选定评价项目第一步，针对被评价对象（技术方案）选定评价项目第二步，制定评分标准第二步，制定评分标准第三步，打分第三步，打分第四步，归纳、整理第四步，归纳、整理2022-5-15.625 试验、提案与试验、提案与VE活动成果的评价活动成果的评价（1）确定试验方法、设备

50、、材料、日期、负责人及）确定试验方法、设备、材料、日期、负责人及试验结果的评价标准试验结果的评价标准（2）试验）试验（3）整理和评价试验结果，写出总结报告）整理和评价试验结果，写出总结报告（4）试验通过，制定正式提案）试验通过，制定正式提案2022-5-15.63二、投资回报期二、投资回报期1 资金的时间价值资金的时间价值资金时间价值的大小取决于多方面的因素，主要有：资金时间价值的大小取决于多方面的因素，主要有：（1）投资收益率）投资收益率（2）通货膨胀因素）通货膨胀因素（3）风险因素）风险因素2 回收期回收期-在决策时，应遵循的原则在决策时，应遵循的原则-初始投资回收的快慢初始投资回收的快慢