精品课程管理学原理-PPT课件-223页PPT文.pptx

1、第一章管理与管理学第一章管理与管理学第一节 人类的管理活动第二节 管理职能与性质第四节 管理学对象和方法第三节 管理者的角色与技能第一章管理与管理学第一章管理与管理学第一节 人类的管理活动第二节 管理职能与性质第四节 管理学对象和方法第三节 管理者的角色与技能第一节第一节 人类的管理活动人类的管理活动第二节 管理职能与性质第四节 管理学对象和方法第一章管理与管理学第一章管理与管理学第三节 管理者的角色与技能第一节 人类的管理活动第二节第二节 管理职能与性质管理职能与性质第四节 管理学对象和方法第一章管理与管理学第一章管理与管理学第三节 管理者的角色与技能第一节 人类的管理活动第二节 管理职能与

2、性质第四节 管理学对象和方法第一章管理与管理学第一章管理与管理学第三节第三节 管理者的角色与技能管理者的角色与技能、人类活动的特点、人类活动的特点目的性依存性知识性、人类的管理实践、人类的管理实践第一节人类的管理活动第一节人类的管理活动资源稀缺科学技术转化为生产力的需要社会分工高度专业化组织发展需要信息化、网络化的需要第一节人类的管理活动第一节人类的管理活动管理是管理者为了有效地实现组织目标、管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。协调的过程。第一节人类的管理活动第一节人类的管理活动一、职能决策决策组织组织领导领导

3、控制控制创新创新第二节管理职能与性质第二节管理职能与性质决策决策二、管理的性质、自然属性与社会属性的统一、自然属性与社会属性的统一生产力与社会大生产联系而形成的自然属性生产关系与社会制度相联系而形成的社会属性、科学性与艺术性的统一、科学性与艺术性的统一科学性强调管理的客观性艺术性强调管理的实践性第二节管理职能与性质第二节管理职能与性质一、管理者的角色1、人际角色、人际角色2、信息角色、信息角色3、决策角色、决策角色第三节管理者的角色与技能第三节管理者的角色与技能 谁具有的身份和扮演的角色越是加倍地多，谁就越被认为是杰出人物。 拉兹洛（美哲学家）一、管理者的角色第三节管理者的角色与技能第三节管理

4、者的角色与技能二、管理者的技能1、技术技能、技术技能2、人际技能、人际技能3、概念技能、概念技能第三节管理者的角色与技能第三节管理者的角色与技能二、管理者的技能第三节管理者的角色与技能第三节管理者的角色与技能三、21世纪管理者面临的挑战第三节管理者的角色与技能第三节管理者的角色与技能1、信息网络化、信息网络化2、经济全球化经济全球化3、知识资源化知识资源化4、管理人本化、管理人本化第二章管理思想的发展第二章管理思想的发展中国传统的管理思想中国传统的管理思想西方传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势中国现代管理思想的发展趋势第二章管理思想的发展第二

5、章管理思想的发展中国传统的管理思想中国传统的管理思想西方传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势中国现代管理思想的发展趋势第二章管理思想的发展第二章管理思想的发展中国传统的管理思想中国传统的管理思想西方传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势中国现代管理思想的发展趋势第二章管理思想的发展第二章管理思想的发展中国传统的管理思想中国传统的管理思想西方传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势中国现代管理思想的发展趋势第二章管理思想的发展第二章管理思想的发展中国传统

6、的管理思想中国传统的管理思想西方传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理理论西方现代管理理论中国现代管理思想的发展趋势中国现代管理思想的发展趋势一、形成的社会文化背景、儒：中国传统文化的主流，如孔子、孟子、道：如老子、庄子等、佛：无欲则刚等第一节中国传统的管理思想第一节中国传统的管理思想中国传统管理思想要点顺“道”：重人：人和：守信：利器：求实：对策：节俭：法治：第一节中国传统的管理思想第一节中国传统的管理思想一、产生、产业革命前行会和厂商组织马基雅利四原则（意大利）第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想实行配件标准化实行配件标准化合理安排仓库位置合理安排仓库位置建立完善的人事制度建立完

7、善的人事制度群众许可（服从）群众许可（服从）内聚力（企业文化）内聚力（企业文化）领导方式（能力和品质）领导方式（能力和品质）生存意志生存意志续、产业革命后v亚当斯密劳动价值理论与劳动分工理论v巴贝奇 边际熟练原则与工资的组成v罗伯特欧文 注重人的作用第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想二、古典管理理论（一）泰勒的的科学管理理论（二）法约尔的组织管理理论（三）古典管理理论的系统化第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想二、古典管理理论（一）泰勒的科学管理理论（二）法约尔的组织管理理论（三）古典管理理论的系统化第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想泰勒生平泰勒生平主要内容主要内容

8、评价评价二、古典管理理论（一）泰勒的的科学管理理论（二）法约尔的组织管理理论（三）古典管理理论的系统化第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想法约尔生平法约尔生平主要内容主要内容评价评价二、古典管理理论（一）泰勒的的科学管理理论（二）法约尔的组织管理理论（三）古典管理理论的系统化第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想英、美代表英、美代表（一）泰勒的科学管理理论（一）泰勒的科学管理理论(续续)、泰勒生平：主要经历：工人工长工程师总工程师代表作：科学管理原理试验：搬运铁块试验；铲铁试验；金属切割试验第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想科学管理之父科学管理之父（一）泰勒的科学管理理

9、论（一）泰勒的科学管理理论(续续)、主要内容a中心问题：提高生产率b挑选第一流的工人c标准化（作业方法、作业工具、作业环境、日工作量等）d计件工资e工人和雇主都要进行“精神革命”f把计划职能与执行职能分开g“例外原则”第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想科学管理之父科学管理之父（一）泰勒的科学管理理论（一）泰勒的科学管理理论(续续)、评价优点：“科学”是相对于以前的经验管理，为以后西方管理理论打下基础，同时也为管理实践开创了新局面。缺点：范围窄，内容少，仅仅局限于对如何生产进行研究，并没有形成完整的理论。第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想科学管理之父科学管理之父（二）法约尔的

10、组织管理理论（二）法约尔的组织管理理论、生平法国大煤炭公司总经理管理学教授（军事大学）代表作：一般管理和工业管理第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想组织管理理论之父组织管理理论之父（二）法约尔的一般管理理论（续）（二）法约尔的一般管理理论（续）、内容v企业职能不同于管理职能v强调管理教育的必要性和可能性v管理的十四个原则（分工、权责、纪律、统一命令、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬公平、集权 、等级链、秩序、平等、人员的稳定、主动性、团结精神）v管理的职能（计划、组织、指挥、协调、控制）第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想组织管理理论之父组织管理理论之父（二）法约尔的一般管

11、理理论（续）（二）法约尔的一般管理理论（续）、评价贡献：不仅强调注意工作的物质环境，而且更关心社会环境，从而引起对“人”的重视，促进对人行为的研究，并运用学科理论为其开创了崭新的领域。不足：过分强调感情逻辑，过分强调非正式组织的决定性。第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想组织管理理论之父组织管理理论之父（三）古典管理理论的系统化（三）古典管理理论的系统化（英）林德尔厄威克提出“管理的八个原则”（美）吉利克提出管理的七个职能第二节西方传统管理思想第二节西方传统管理思想一、行为科学学派（一）由来：用现代科学方法研究人的行为（二）人群关系论早期理论、代表人物：梅奥（美国哈佛大学）、霍桑实验：

12、研究人在不同条件下有何现象（）、 （）、最终结论：a职工是社会人（存在霍桑效应）b新型的领导能力在于提高职工的社会满足感c存在非正式组织第三节西方现代管理理论一、行为科学学派（续）（三）行为科学管理理论、个体行为管理理论、团体行为理论第三节西方现代管理理论、人性假设理论一、行为科学学派（续）（三）行为科学管理理论 1、个体行为管理理论 马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克莱兰成就需要理论弗鲁姆的期望理论斯金纳的强化理论第三节西方现代管理理论2、团体行为理论3、人性假设理论一、行为科学学派（续）（三）行为科学管理理论、个体行为管理理论、团体行为理论、人性假设理论第三节西方现代管理理论团体行

13、为一、行为科学学派（续）（三）行为科学管理理论、个体行为管理理论、团体行为理论、人性假设理论第三节西方现代管理理论麦格雷戈理念理论“不成熟成熟”理论超理念马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论（美国著名心理学（美国著名心理学家）家）生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要感 情 归 属 的 需 要感 情 归 属 的 需 要受人尊重的需要受人尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要内容：内容：评价：评价：贡献：贡献：需要理论的突破不足：不足：a a需要是先天的；b只能由低向高发展；c不能越级上升；d需要与刺激的关系未明确第三节西方现代管理理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论内容：a：保健因素

14、维护正常工作因素；包括：人际关系、工作条件、安全、监督、行政管理、组织决策b：激励因素提高生产效率因素；包括：工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、能担负较大责任等评价：贡献贡献：与马斯洛有相似之处，并进一步明确与马斯洛有相似之处，并进一步明确了这种需要的目标和诱因了这种需要的目标和诱因不足：不足：调查对象过于狭窄，不具普遍性；满调查对象过于狭窄，不具普遍性；满意不一定就能产生激励意不一定就能产生激励第三节西方现代管理理论成就需要理论（麦克莱兰）成就需要理论（麦克莱兰）美哈佛美哈佛大学大学人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要每个人都有成就的需要，只不过程度不同而已通过心

15、理试验的方法可以发现和寻找具有高度成就感的人高度成就感需要的人能够通过训练和教育加以培养内容内容第三节西方现代管理理论弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论美国行为科学家美国行为科学家代表作：年出版的工作与激励激励力量目标价值（效价）期望值（概率）第三节西方现代管理理论斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论美国哈佛大学心理学教授美国哈佛大学心理学教授内容：正强化与负强化正强化是指任何导致我们以后进行该行为的可能性增加的结果负强化是指去掉一个刺激物，使人出现良好行为。遵循一定的原则因人而异、正确合理、正负结合、分段及时第三节西方现代管理理论团体行为团体行为内容(点)团体成员关系团体压力团体冲突团体信息沟通团

16、体行为内容8 8点点团体力学理论（团体力学理论（Lewin卢因或勒温）：卢因或勒温）：（）团体的“准停滞均衡”（）正式组织与非正式组织都由活动、相 互影响和情绪三因素组成（）团体的目标、凝聚力、规范、结构和 规模等因素不仅对正式组织是必要的，而且对非正式组织也是不可忽视的（）民主的领导方式是最有效的团体领导 方式第三节西方现代管理理论团体成员关系图（莫瑞诺） 团体成员关系图团体成员关系图注：表示吸引表示排斥表示方向A:小集团，领袖人物小集团，领袖人物B:互相吸引，但其他人不喜欢他们互相吸引，但其他人不喜欢他们C:是孤立的游离分子是孤立的游离分子D:与和与彼此不关心与和与彼此不关心第三节西方现代

17、管理理论“团体成员关系”是一种对非正式团体成员关系进行分析的方法如何管理非正式组织？团体压力A 团体压力概念B 阿希实验有何结论？C 团体压力有何影响？第三节西方现代管理理论表现表现团体遇到个别团体成员的不同观点或阻力时，会采用饰词进行抵制，以维护团体行为团体容易发生“一致通过”的现象，但这可能是一种错觉，即将沉默者视为默契，将弃权者视为赞成在团体多数赞成的方案中，少数会感受到压力对团体观点持不同意见的成员，往往会保持沉默，并经常缩小自己怀疑的重要性第三节西方现代管理理论 团体冲突概念产生原因解决问题的原则具体办法概念A冲突（指由知觉引起的一种行为）是当一方阻碍了另一方达到目的时，即在被知觉感

18、知后，冲突的状态就形成了。B团体冲突是指在团体与团体、团体与团体成员之间不一致和矛盾中产生的一种对抗性行为。团体冲突最终是人的冲突第三节西方现代管理理论产生原因认知差别利益矛盾沟通障碍第三节西方现代管理理论解决问题的原则a应促进建设性冲突和限制破坏性冲突b使建设性冲突保持在一定的范围内，过高可能会转化为破坏性冲突，而过低则可能因未达到刺激量而起不到应有的作用第三节西方现代管理理论具体办法第三节西方现代管理理论团体信息沟通概念沟通分类：v单向沟通和双向沟通（沟通者地位是否转移）v横向沟通和纵向沟通（信息流动方向）v正式沟通和非正式沟通（组织系统）v口头语言沟通、书面语言沟通和体态语言沟通等（何种

19、语言方式）v直接沟通和间接沟通（是否存在中间环节）第三节西方现代管理理论C C团体信息沟通结构（巴维拉斯）团体信息沟通结构（巴维拉斯）链式结构轮式结构轮式结构第三节西方现代管理理论C C团体信息沟通结构（续）团体信息沟通结构（续）式式环式环式全通道式全通道式第三节西方现代管理理论D团体信息沟通效率团体信息沟通效率第三节西方现代管理理论沟通类型沟通类型主要特色主要特色成员士气成员士气工作绩效工作绩效领导方面领导方面可能性可能性链式沟通链式沟通群体成员易形群体成员易形成无形的层次成无形的层次节制体系节制体系处于中心地位成处于中心地位成员较具有满足感，员较具有满足感，最末端成员士气最末端成员士气较低

20、较低解决问题较具解决问题较具有时效，沟通有时效，沟通有一定结构程有一定结构程序序有 明 显 领有 明 显 领袖出现袖出现大大轮式沟通轮式沟通一个有秩序的一个有秩序的群体群体群体领导者最具群体领导者最具有满足感，其他有满足感，其他成员满足感较低成员满足感较低解决问题最具解决问题最具有时效，但易有时效，但易出错出错有 强 有 力有 强 有 力的领袖的领袖大大环式沟通环式沟通群体成员只与群体成员只与两位成员进行两位成员进行沟通沟通所有成员士气相所有成员士气相当，满足感相同当，满足感相同解决问题迂回解决问题迂回缓慢缓慢没 有 明 显没 有 明 显领袖出现领袖出现小小全通道式全通道式沟通沟通群体成员均能

21、群体成员均能与其他成员直与其他成员直接沟通接沟通所有成员士气相所有成员士气相当，处事同等热当，处事同等热情情决策缓慢，但决策缓慢，但处理周延处理周延没 有 明 显没 有 明 显领袖出现领袖出现小小Y Y式沟通式沟通群体成员形成群体成员形成一定结构体系一定结构体系处于中心地位成处于中心地位成员满足感较高，员满足感较高，边缘地位成员士边缘地位成员士气较低气较低解决问题比较解决问题比较具有时效具有时效有 明 显 功有 明 显 功能性领袖能性领袖大大麦格雷戈理论雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约

22、束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求简简 评评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端第三节西方现代管理理论“不成熟到成熟”理论（美哈佛大学阿克里斯）第三节西方现代管理理论高效人士的七个习惯（史蒂芬柯维）书目结构 前言 如何善用本书 第一部分 重新探索自我 第一章 由内而外全面造就自己 第二章 七个习惯概论 第二部分 个人的成功：从

23、依赖到独立 第三章 习惯一：积极主动个人愿景的原则 第四章 习惯二：以终为始自我领导的原则 第五章 习惯三：要事第一自我管理的原则 第三部分 公众的成功：从独立到互赖 第六章 你不是一座孤岛 第七章 习惯四：双赢思维人际领导的原则 第八章 习惯五：知彼解己将心比心交流的原则 第九章 习惯六：统合综效创造性合作的原则 第四部分 全面观照生命 第十章 习惯七：不断更新平衡的自我更新的原则 第十一章 再次由内而外造就自己 “不成熟成熟”理论（续）评价：组织管理者应改变旧的管理方式，提供一种有利于下属成长和做事的成熟的环境。第三节西方现代管理理论理论（日裔美籍教授威廉大内）第三节西方现代管理理论短期雇

24、佣制短期雇佣制快速评定和提升快速评定和提升专业化的职业道路专业化的职业道路明确的控制明确的控制个人决策个人决策个人负责制个人负责制部分关心部分关心长期雇佣制长期雇佣制缓慢评定和提升缓慢评定和提升非专业化的职业道路非专业化的职业道路含蓄的控制含蓄的控制集体决策集体决策集体责任制集体责任制整体关心整体关心 美国（美国（A A式式) )管理组织管理组织 日本（日本（J J式）管理组织式）管理组织1 1、日本（、日本（J J式）管理和美国（式）管理和美国（A A式式) )管理的区别管理的区别理论（日裔美籍教授威廉大内）长期雇佣制（J）集体决策（J）个人负责制（A）适度专业化的职业道路（A、J）缓慢的评

25、定和提升（J）含蓄控制和明确控制相结合（J、A）整体关心，包括对职工家庭的关心（J）第三节西方现代管理理论Z理论与成功之路、日本和管理艺术、公司文化一起被称为美国管理“四重奏”超理论（乔伊洛尔施和约翰莫尔斯） 试验对象试验对象管理理论管理理论任务易测定的工厂任务易测定的工厂任务不易测定的研究所任务不易测定的研究所 X理论理论 效率高效率高 （亚克龙工厂）（亚克龙工厂） 效率低效率低 （卡美研究所）（卡美研究所） Y理论理论 效率低效率低 （哈特福工厂）（哈特福工厂） 效率高效率高（史托克顿研究所）（史托克顿研究所）第三节西方现代管理理论X理论和理论和Y理论试验结果表理论试验结果表超理论（乔伊.

26、洛尔施和约翰.莫尔斯）不同的人对管理方式的要求不同。有的人希望正规化的组织与规章条例来约束自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任；而有人需要更多的自治责任和个人创造性的机会。管理方式应根据工作的性质和员工的素质。洛尔施和莫尔斯最后认为：X理论并非全错而毫无用处；Y理论并非全对而到处可用；应当将X理论和Y理论两者结合起来，根据不同的情况灵活运用。第三节西方现代管理理论“管理科学”学派（一）由来：与泰勒一脉相承，但又有新的发展。代表人物：伯法（Buffe），代表作是现代生产管理（二）内容： 、运筹学运用（人、财、物）战术上、系统分析战略上、决策科学化（MIS） 第三节西方现代管理理论决策科学学

27、派（一）由来：代表人物：赫伯特西蒙管理决策的新科学（二）主要观点：、管理就是决策，管理活动的全部过程都是决策的过程。、决策分为程序性决策和非程序性决策第三节西方现代管理理论决策科学学派第三节西方现代管理理论基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者上层上层管理者管理者从事从事非程序化决策非程序化决策从事从事程序化决策程序化决策从事生产过从事生产过程决策程决策第四节中国现代管理思想的发展趋势国内管理向国际管理转化科学管理向信息化管理转变首长管理向人性化管理转变政府管理向民营化管理转变从封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变系统原理责任原理人本原理效益原理第三章 管理的基本原理第三章 管理的基本原理系统

28、原理要点系统原理责任原理人本原理效益原理第三章 管理的基本原理责任原理内容责任原理人本原理效益原理系统原理第三章 管理的基本原理人本原理要点责任原理人本原理效益原理系统原理第三章 管理的基本原理效益的追求责任原理人本原理效益原理系统原理系统原理要点、整体性原理、开放性原理、动态平衡性原理、环境适应性原理 5、 综合性原理第一节系统原理系统原理强调一切管理活动的实质是对系统的管理责任原理要点一、明确每个人的职责、职责界限要清楚、职责的内容要具体、要注意横向联系、落实到人二、责权利一致原则三、奖罚合理、及时（热炉原则）热炉原则v只要你碰到它，就马上烫伤你（及时性）（及时性）v第一次就烫得你很厉害（

29、惩罚性）（惩罚性）v只烫你碰到它的部分（合理性）（合理性）v谁碰它就烫谁（公平性）（公平性）v你不碰它它决不烫你（警示性）（警示性）人本原理要点、职工是企业的主体、职工参与是企业有效管理的关键、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展、管理是为人服务第三节人本原理尊重人、依靠人发展人、服务人现代管理是人的管理和对人的管理张瑞敏“三只眼理论”张瑞敏有一个著名的“三只眼”理论：计划经济时代的企业，只要一只“眼”就够了，没有钱可以向政府要。在市场经济条件下做得比较好的企业，应该有两只“眼”，一只“眼”盯住内部员工，达到员工满意度的最大化，另一只“眼”盯住用户，达到用户满意度的最大化。但中国处于社会转型

30、期，在计划经济向市场经济转化过程中，中国企业应该长“三只眼”：一只“眼”盯住内部的员工，要让员工对企业忠诚；另一只“眼”要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才能对企业忠诚；第三只“眼”是盯住政策，即抓住政策机遇。第三节人本原理效益原理要点、管理效益的直接形态是由经济效益来体现的；、管理效益总是与管理主体的战略认识联系在一起的；、局部效益与全局效益要协调一致；、追求长期稳定的效益；、确立管理的效益观。第四节效益原理以较少的投入获得较大的有效产出管理基本原理总结管理的四大基本原理，构成了管理的基本管理的四大基本原理，构成了管理的基本依据。依据。管理的实质管理的实质就是在系统内部、以人就是在系统内部

31、、以人为本、通过确定责任，以达到一定的效益。为本、通过确定责任，以达到一定的效益。第四节效益原理活着的“肥雷锋”在京免费派发自行车（2000辆）派发现金做慈善派发现金做慈善第四章决策第一节第一节 决策决策第二节第二节 计划及其制定计划及其制定第四章决策第一节第一节 决策决策第二节第二节 计划及其制定计划及其制定决策的概念决策的概念决策的分类决策的分类决策的特点决策的特点决策的过程及影响因素决策的过程及影响因素决策的方法决策的方法第四章决策计划的概念计划的概念计划的性质计划的性质计划的类型计划的类型计划的层次体系计划的层次体系第二节第二节 计划及其制定计划及其制定第一节第一节 决策决策计划的编制

32、过程计划的编制过程计划的实施计划的实施一、决策的概念管理者识别并解决问题或发现并利用机会的过程。第二节决策的理论与方法第二节决策的理论与方法二、决策的分类依决策主体依决策起点依决策时限依决策对象依决策的环境集体决策、个人决策初始决策、追踪决策长期决策、短期决策确定性决策、风险决策、非确定性决策第二节决策的理论与方法第二节决策的理论与方法战略决策、战术决策、执行性决策三、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性第二节决策的理论与方法第二节决策的理论与方法四、决策过程、搜集情况阶段、拟订备选方案阶段、选定备选方案阶段、评估方案阶段第二节决策的理论与方法第二节决策的理论与方法五、决策的影响因素

33、环境分析过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间第二节决策的理论与方法第二节决策的理论与方法六、决策的方法（一）集体决策方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法第二节决策的理论与方法第二节决策的理论与方法六、决策的方法（一）有关活动方向的决策方法：波士顿咨询集团矩阵法问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗明星明星市场占有率市场占有率市场增长率市场增长率扩大规模，扩大投资（发展期）扩大规模，扩大投资（发展期）放弃或转变（开创期）放弃或转变（开创期）现金中可投向其他（成熟期）现金中可投向其他（成熟期）清算（衰退期）清算（衰退期）第二节决策的理论与方法第二节决策的理论与方法六、决策的方法（二）有关活动方案的决策方法、确

34、定型决策、风险决策、非确定性决策乐观原则（大中取大）悲观原则（小中取大）折中原则（大小平均）最小最大后悔原则（大中取小）第二节决策的理论与方法第二节决策的理论与方法提示提示计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨一、计划的概念1、计划工作是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。2、计划工作的任务和内容包括“5W1H”：What 做什么？目标与内容Why 为什么做？原因Who 谁去做？人员Where 何地做？地点When 何时做？时间How 怎样做？方式、手段二、计划的性质计划工作为实现组织目标服务是组织、领导、控制等管理活动的基础计划

35、工作具有普遍性和特殊性计划工作要追求效率三、计划的类型三、计划的类型三、计划的类型分类标准分类标准类型类型时间长短时间长短长期计划长期计划短期计划短期计划职能空间职能空间业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划综合性程度综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战略性计划战术性计划战术性计划明确性明确性具体性计划具体性计划指导性计划指导性计划程度化程度程度化程度程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划四、计划的层次体系五、计划的编制过程过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 确定计划确定计划的前提

36、条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤六、计划的实施（一）目标管理（彼得德鲁克）1、基本思想(1)(1)企业的任务必须转化为目标企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。导并以此来保证企业总目标的实现。 (2)(2)目标管理是一种程序目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的使一个组织中的上

37、下各级管理人员共同来制定共同的目标目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。(3)(3)每个企业管理人员或工人的每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这，同时也是这个企业管理人员或工人个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献对企业总目标的贡献。 (4)(4)管理人员和工人是靠目标来管理管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制自我控制，而不是

38、由他的上级来指挥和控制(5)(5)企业管理人员对下级进行企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。考核和奖惩也是依据这些分目标。2、目标的性质 层次性层次性网络性网络性多样性多样性可考核性可考核性可实现性可实现性富有挑战性富有挑战性伴随信息反馈性伴随信息反馈性目标目标3、目标管理的过程制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环（二）滚动计划法1、基本思想 这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划

39、工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。五年期滚动计划法五年期滚动计划法 20192019201920192019具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划20192019201920192019具体计划具体计划 比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划绩效分析绩效分析2019实际实际执行情况执

40、行情况绩效分析绩效分析2019实际实际执行情况执行情况计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择实际执行实际执行中的经验中的经验加强或加强或改善措施改善措施（三）网络计划技术 网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络

41、图。下图便是一个简单的网络图形作网络图。下图便是一个简单的网络图形 128753912461011A2E2F3G5H3L2M2 I1B 1C2 D11 K网络图网络图J1若拿走我的财产，但留给我这个组织，五若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德斯隆斯隆第五章组织组织结构设计组织结构设计组织文化组织文化第五章组织组织与组织工作组织结构类型及其设计组织结构设计组织结构设计组织文化组织文化部门化第五章组织组织文化的基本要素组织文化概念及特点组织文化塑造的途径组织结构设计组织结构设计组织文化组织文化一、组织与组织工作（一）组织（一

42、）组织定义：定义：按照一定的目标和程序按照一定的目标和程序组成的组成的权责结构（角色结构）权责结构（角色结构）第一节组织结构设计第一节组织结构设计一、组织与组织工作（续）（二）组织工作（二）组织工作概念：概念：所谓组织工作是指设计和所谓组织工作是指设计和维持一种职务结构，并使维持一种职务结构，并使之运转的过程。之运转的过程。第一节组织结构设计第一节组织结构设计二、组织结构类型及其设计（一）管理幅度（一）管理幅度定义：定义：是指主管人员有效地监督是指主管人员有效地监督管理其直接下属的人数管理其直接下属的人数。影响管理宽度的因素影响管理宽度的因素（）工作能力（）工作能力（）工作内容和性质（）工作内

43、容和性质（）工作条件（）工作条件（）工作环境（）工作环境第一节组织结构设计第一节组织结构设计上层主要负责战略上层主要负责战略决策，管理幅度要决策，管理幅度要窄些，一般为窄些，一般为36人；下层为日常事人；下层为日常事务和操作管理，管务和操作管理，管理幅度可以宽一些，理幅度可以宽一些，一般为一般为711人为人为宜。宜。 二、组织结构类型及其设计（续）（二）组织结构的基本形态（二）组织结构的基本形态扁平结构扁平结构（管理层次少）（管理层次少）直线结构直线结构（锥形结构）（锥形结构）优点：沟通方便，信息传输快优点：沟通方便，信息传输快缺点：工作任务大缺点：工作任务大优点：适合大规模组织生产优点：适合

44、大规模组织生产缺点：难以协作，信息传输缺点：难以协作，信息传输慢，失真率高。慢，失真率高。第一节组织结构设计第一节组织结构设计案例：作业人员案例：作业人员40964096的规模。的规模。 比较分析：精简比较分析：精简2 2层及层及780780名管理人员。若管理人员平均年薪名管理人员。若管理人员平均年薪3.53.5万美元，每万美元，每年可节省年可节省27302730万美元。万美元。1416642561024409618645124096管理管理跨度跨度为为4 4管理跨度为管理跨度为8 86 6层层13651365人人4 4层层585585人人二、组织结构类型及其设计（续）（三）组织结构设置的原则

45、（三）组织结构设置的原则因事设职和因人设职相结合因事设职和因人设职相结合权责对等原则权责对等原则命令统一原则命令统一原则第一节组织结构设计第一节组织结构设计二、组织结构类型及其设计（续）（四）组织结构的类型（四）组织结构的类型简单结构简单结构官僚组织官僚组织矩阵式结构矩阵式结构虚拟组织虚拟组织第一节组织结构设计第一节组织结构设计简单结构部门化程度低、控制幅度宽、职权集中在一人部门化程度低、控制幅度宽、职权集中在一人身上、正式化程度低。身上、正式化程度低。业务员出纳老板兼管理者业务员业务员业务员业务员简单结构(Jack的体士西服店)官僚组织组织中经由分工会产生例组织中经由分工会产生例行性高的营运

46、工作、正式行性高的营运工作、正式的明文规定、依据功能差的明文规定、依据功能差异划分部门、集权、控制异划分部门、集权、控制幅度窄，决策则是沿着命幅度窄，决策则是沿着命令链而下。令链而下。矩阵式结构矩阵式结构结合了二种部门化的方式矩阵式结构结合了二种部门化的方式-功能差功能差异与产品差异异与产品差异，而且产生双指挥线的结构。而且产生双指挥线的结构。主要特质：集合了功能差别与产品差别部门化的优点， 同时避开了此二者的缺点+使复杂与相互影响的工作活动， 更易于协调打破单一命令的观念 课程别课程别科系科系大学部大学部硕士班硕士班博士班博士班研究部研究部主管自修班主管自修班小区服务小区服务(Directo

47、r)会计会计行政管理行政管理财务财务(Dean)信息管理信息管理营销营销组织行为组织行为数量方法数量方法 某大学商管学院的矩阵式结构Employee直线与参谋职权直线与参谋职权 在实际运用中要注意：在实际运用中要注意： B闯入闯入C的领地，向的领地，向F、G发布命令发布命令 （） A越级，对越级，对D、E或或F、G发布命令发布命令 （）BCFEDGA三、部门化 部门化优点：部门化优点： 技能发展 经济规模 协调良好部门化的缺点：部门化的缺点： 缺乏沟通 员工认同其部门 对外在变化的回应慢 狭隘的专家部门化分类职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化过程部门化过程部门化区域部门化区域部门化顾客部

48、门化顾客部门化。职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化顾客部门化顾客部门化地区部门化地区部门化工艺流程部门化工艺流程部门化一、组织文化概念及特点（一）组织文化概念（一）组织文化概念它是指组织在长时期的实践活动中它是指组织在长时期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵所形成的并为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团守的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。队意识、行为规范和思维模式的总和。（二）组织文化特征（二）组织文化特征核心：核心：价值观价值观管理方式管理方式：软性：软性任务任务：增强组织的凝聚力增强组织的凝聚力第二节组织文化第二节组织文化二、

49、组织文化的基本要素（一）组织文化的基本形态（一）组织文化的基本形态物质形态物质形态体制形态体制形态精神形态精神形态第二节组织文化第二节组织文化二、组织文化的基本要素（续）（二）组织文化的基本要素、组织精神、组织精神经过积极培养，逐步形成为全体组织经过积极培养，逐步形成为全体组织成员认同的一种思想境界、价值取向、成员认同的一种思想境界、价值取向、主导意识。主导意识。、组织价值观、组织价值观组织评判事物、指导行为的一种基本信念、组织评判事物、指导行为的一种基本信念、总体观点和选择方针。总体观点和选择方针。、组织形象、组织形象社会公众和组织成员对组织行为与各种社会公众和组织成员对组织行为与各种活动成

50、果的总体印象和总体评价。活动成果的总体印象和总体评价。第二节组织文化第二节组织文化海尔：敬业报国、追求卓越海尔：敬业报国、追求卓越松下：工业报国、光明正大、团结一致松下：工业报国、光明正大、团结一致IBM： IBM就是服务就是服务产品形象、环境形象、产品形象、环境形象、成员形象、领导者形象、成员形象、领导者形象、社会形象社会形象20192019年年四川四川汶川汶川地震地震捐款捐款企业企业赢得赢得的的社会社会效益效益喝王老吉（捐款1亿）存钱到工商（8726万）还是用移动（5820万）买电器到苏宁（5000万）买保险买平安（3500万）喝白酒喝泸州老窖（追加到1亿）DVD买步步高（2500万）买药