如何成为一个好领导者PPT课件.ppt

1、媒体资源开发部1第一部分：与领导有关的基本部分21：领导的基本定义领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。 美国前国务卿基辛格博士美国前国务卿基辛格博士 领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道 领导力大师沃伦领导力大师沃伦班尼斯班尼斯领导就是解答一道数学题，通过已知条件得到想要的未知结果；领导力就是无领导就是解答一道数学题，通过已知条件得到想要的未知结果；领导力就是无数种运算法则种的某一种。数种运算法则种的某一种。32：为什么需要领导者？成功的公司之所以能成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地“生产”领导者

2、。领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就不能根据市场的变化进行适时的调整。组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观，没有领导，组织就会陷入停滞。？如何成为一个好如何成为一个好领导者领导者43：领导者领导力的缺失54：关于领导者的一些错误观念u 领导力是天生的，不是后天造就的；u 领导者都具有非凡的魅力；u 领导力仅存在于组织的顶层；u 领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；u 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管

3、处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。个人标杆学习法：即以自己某次成功领导经历为标杆，进行对比与学习。本课程经旨在帮助你改善领导力，帮助你去发展领导者。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关65：领导是什么？你是领导吗？回头看看有没人跟随？！领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。76：领导者应该做些什么？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对

4、自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。8第二部分：领导基础环境分析91：领导环境的定义领导环境是指领导者实施领导所面临的周围境况，是制约和推动领导活动发展的各种自然要素和社会要素的总和，是领导活动的基本要素。没有唯一正确的领导风格，它需要根据追随者、任务和环境的不同而调整。 拒绝大师詹姆斯拒绝大师詹姆斯马奇马奇任何脱离实际环境的领导活动，绝大多数是无效

5、的，无环境不领导。任何时间节点上，过去所有的领导风格、方式、方法都不足以让你作出正确的领导活动，唯一正确的是你大脑对目前环境分析后作出的判断。一切兼为零。102：领导环境的分类微观环境是指领导者所处的具体工作环境，诸如群体组织、人际关系、物质条件、人员素质等；（业务分类及标准、组织结构、组织制度、物质条件、团队文化、领导者素养）宏观环境是指领导者所处的自然状况、时代特征和社会环境，诸如地质地理、天文气象、政治、经济、文化、教育、科技、思想、道德、制度、传统、习俗等。（本行业及相关行业环境，本行业竞争环境，地域人文环境）113：领导环境的影响和意义实现领导者的风格、素养与环境匹配，促进组织的现状

6、与环境要求协调，环境影响领导者和组织成员的情绪，探寻与环境相适应的领导方式和方法，环境影响领导职能的发挥，领导环境的各方面都在不同程度上影响着领导活动的效果。领导活动正常、高效地运行，离不开对环境的认识、适应、利用和改造。124：领导微观环境分析的要素领导的内部环境工作分类工作分类及标准及标准组织制度组织制度物质条件物质条件领导者素养领导者素养团队文化团队文化成员结构成员结构领导的内部环境是指组织内部各种对领导活动产生制约或推动作用的因素的总和。13(1)工作分类及标准工作分类是领导工作的前提内容，对各项工作进行分类及建立标准才能使领导者清晰的把握全局，分出轻重，避免成为“救火队长”，从而有序

7、的开展领导活动。业务类业务类非业务类非业务类其他其他新签续约付费与发票问题楼宇报表团队建设部门间配合考勤标标准准时令、质量、数量、成本、等时令、成本准确性、及时性等及时性、经济性等准确、及时培训、活动、沟通等及时、准确、对接人员安排早晚内勤和业务外勤注：分类与开发政策适应；开发政策为全年政策，不同时期应随实际情况调整，但标准应高于政策标准或申报调整；例：华语传媒广州开发部工作分类及标准标准化14(2)组织制度业务类业务类非业务类非业务类其他其他新签续约付费与发票问题楼宇报表团队建设部门间配合考勤标标准准时令、质量、数量、成本、等时令、成本准确性、及时性等及时性、经济性等准确、及时培训、活动、沟

8、通等及时、准确、对接人员安排早晚内勤和业务外勤制制度度从实际情况出发，在某个时间范围内，将某一类或某几类工作以全体成员签字确定的方式进行严格执行。之所以不是同一时间全部都严格制度化执行，一方面是实际情况的需要（如暂时不新签项目），另一方面是由于保准高于部门政策容易导致抵触，同时员工容易形成固定思维。目的是在一个较长时间范围内，从不同的方面反复强化各类工作的标准，同时保持工作的新鲜感，达到员工适应在不断变化的目标中积极开展工作，避免习惯性工作中产生的惰性，使组织成员适应各种环境的变革及组织在面临变革时快速、高效的作出反应。（实验：提出合同期内降价时成员的反应及工作效率）。制度化将各类标准以制度的

9、形式、全体成员签字的方式予以确定、执行、强化。15(3)物质条件业务类业务类非业务类非业务类其他其他新签续约付费与发票问题楼宇报表团队建设部门间配合考勤标准制度物质条件(1)对周期性制度规定的标准完成的奖惩物质条件是什么（奖金、物品、罚款、表演节目等）？(2)为完成周期性制度目标，有哪些资源进行保障（比如：“新签”时的价格支持、新客户付费支持，开拓客户时的公关费用报销，跟进客户时赠送的礼品情况等）？以上两个物质条件的水平也直接影响目标完成的程度。通过制度实现标准的物质奖励及惩罚（个人层面）和保障实现制度规定目标的一切物质资源（公司层面）16(4)成员结构 成员结构是指组织成员为了推动整个组织的

10、发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。目前研究发现，一个组织应具备以下八个能对组织做出积极贡献的角色，他们分别是：实干家 协调员 推进者 智多星 外交家 监督员 凝聚者 完美主义者您的组织中是否有这样的成员角色？17实实干干家家CW典型特征务实；顺从；可靠；保守外外交交家家RI典型特征性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通积极特性有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力积极特性有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移协协调调员员CH典型特征沉着；自信；有抑制力监监督督者者ME典型特

11、征擅长人际交往；温和；敏感积极特性有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作积极特性不带偏见地兼容各种有价值的意见，甚为客观能容忍的弱点在智能及创造力方面并非超常能容忍的弱点在危急时刻优柔寡断推推进进者者SH典型特征思维敏捷；开朗；主动探索凝凝聚聚者者TW典型特征擅长人际交往；温和；敏感积极特性有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战积极特性有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急燥能容忍的弱点在危急时刻优柔寡断智智多多星星PL典型特征有个性；思想深刻；不拘一格完完美美者者FI典型特征勤奋有序；认真；有紧迫感积极特性才华横溢；富有想象力；智慧；知识

12、渊博积极特性持之以恒；理想主义追求完美能容忍的弱点高高在上；不重细节，不拘礼仪能容忍的弱点常拘泥于细节不洒脱鼓励每个角色干他们应该干的事18(5)团队文化团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成组团队共同目标而形成的一种潜意识文化。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为团队总目标服务。什么样的文化才能使一个团队基业长青？三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人。世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以

13、生生不息，那就是文化。 任正非19人人(People)，人是构成团队最核心的力量；共同目标共同目标(Shared Purpose)，为团队成员导航，让团队成员知道要向何处去；团队的定位团队的定位(Place)，团队的定位是要明确团队由谁选择和决定团队的成员，团 队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属等问题；权限权限(Power)，明确团队在组织中及团队内部人员的权限；计划计划(Plan)，明确实现目标的计划和步骤。（1）团队文化构成要素：我们常常面临的两种情况：a)创建一个全新团队：需要确定以上五个团队文化构成要素的内容；b)接收一个原有团队：需要先了解文化要素，然后塑造及转化原有要素内容

14、。20（2）学习型团队文化：人：人：按照“组织成员8个角色”的标准选择或塑造团队成员；共同目标：共同目标：提升自身能力，赢得未来；团队的定位：团队的定位：团队由能为成员提供提升能力机会的人选择和决定团队的成员，团 队最终应对自己负责，采取能力提升的显著程度激励成员；权限：权限：“业绩指标”升迁制，岗位轮流制；计划：计划：在团队所处的企业平台上，通过提升自身能力完成企业给予的一个个任务， 即：能力的提升是围绕任务开展的，也是检验提升程度的唯一标准。对自己未来的不断追求成为开展工作的不竭动力，对自己未来的追求欲望有多大，工作的动力就有多大，最终实现企业与个人的共同发展。21完成任务完成任务企业壮大

15、企业壮大更大平台更大平台不断提升不断提升学习型团队文化具有不竭的前进动力；企业所处的状态及企业行为对团队个人行为影响相对较小；高效、高速运行。22(6)领导者素养一、知识素养一、知识素养（一）、比较扎实的哲学理论功底。（二）、广泛的科学文化知识。（三）、业务知识和管理知识。 二、心理素养二、心理素养（一）、敢于决断的气质（二）、竞争开放型的性格（三）、坚韧不拔的意志（一）、创新能力：洞察力、预见 力、推动力、应变力、 辨材力。（二）、综合能力1、信息获取能力。2、知识综合能力。3、利益整合能力。4、组织协调能力。a)领导者素养是什么？23一、善于参加实践，勇于大胆探索。二、善于读书学习，勤于不

16、断思考。三、善于与有知识的人交朋友，接受熏陶。四、善于“以人为镜”，提高自我意识水平。五、善于做思想和工作总结，“三省吾身”。(6)领导者素养b)领导者素养的培养245：领导宏观环境分析的要素领导的外部环境领导的外部环境是指推动或限制领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术以及自然要素影响领导行为模式的外部氛围和条件。1本行业环境2相关行业环境3本行业竞争环境4地域人文环境具体到一个企业，重点分析与企业经营活动密切相关的外部环境25宏观环境分析的意义环境环境现状现状分析分析对策对策相关行业环境金融危机后遗症欠费、降价函降价降价本行业环境广告行业不景气动之以

17、情竞争行业环境各公司不开发业务联合基础地域人文环境广东人的现实主义欠费、降价不与个人利益直接挂钩案例：2012年电梯媒体开发部业务方向26业务类业务类非业务类非业务类其他其他新签续约付费与发票问题楼宇报表团队建设部门间配合考勤标准制度变着法子强化工作标准，养成固定的工作模式。物质条件保证各项工作的顺利开展。成员结构鼓励不同角色在每项工作中做他们应该做的事。团队文化团队文化在各项工作进行中逐渐培养并相互促进。领导素养不断提升、不断改进，教会你的下属做好你的工作，循环。领导环境分析简易图系统化27第三部分：突破性领导策略2829策略一：造物先造人30许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存

18、在管理、沟通的问题，许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能，有的甚至在制造矛盾与浪费。人才浪费与人才缺失为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总体能力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更低。31人才复制四步曲员工导师制员工导师制1 1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制岗位流动制2 2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正

19、人才。“替死鬼替死鬼”制制3 3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制培训快餐制4 4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。32美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。33策略二：修人先修路u3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。u出现问题不

20、要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。原 因Reason修 路Road设红绿灯Red34执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化制度化1 1每天花3030分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化查核化2 2奖惩化奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一

21、次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；35策略三、育人先育魂： 化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛36第5级经理人的推动37总结：传统领导者 突破性领导者从从到到领导者人数少，多位于顶层；管理者人数多所有层级都是领导者；管理者数量较少通过设定目标来领导，如近期利润、投资回报借助愿景来领导，为企业的长期成长设定方向缩减规模，低成本高质量同时创造独特性及独有能力对变革持被动应付的态度想在前面、创造未来设计一个层级制的组织设计一个扁平、分权、平权的织，领导者是社会建筑师对个人发号施令、紧盯不放对个人授权和激励

22、，促进团队合作信息被少数决策者把持信息在大量的在内部及外部合作伙伴间共享领导者是老板，控制着各种流程和行为领导者是教练，学习型组织的塑造者领导者是稳定器，平衡需求，维持企业文化变革代理人、创建变革日程表，平衡各种风险、促进文化与技术的进领导者责培养优秀的管理者同样负责培养未来领导者，领导者的领导者38第四部分：人才培养模型391：通过教导带来长青u 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。u 未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是

23、你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。402：做教练式的领导做教练6点注意事项：1.言传身教2.教练的目的在于帮助下属学习3.协助下属解决特定的问题4.直接运用在工作上5.了解下属的需求6.不要一视同仁 教导下属的成功是领导者最大的成功413：领导“三忌”与“三问”424：授权3L法布置Layout把权利给下属并让之妥善处理，不能出现权利浪费或二个以上下属享有同一权利。锁定Lock引导Lead不要直接告诉属下职权使用的方法，否则，执行的责任会转移到上级的身上。无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。435：教导下属：“离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！把手机关掉，去马尔代夫修养一个月？你的团队会怎样？44没有一种方法可以一定让你成为一个好领导者，也没有哪一个人可以一定教你成为一个好领导者，唯着手眼前，不断学习，不断探索，不断实践，方能赢得未来！45深圳市华语传媒营运管理有限公司公司地址：联系人：电话：感谢聆听！46