决策ppt课件.ppt
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1、引例:引例:两万五千里长征两万五千里长征长征长征.改变了中国改变了中国的面貌!的面貌!决策管理的本质一、决策的概念一、决策的概念二、知觉与个体决策二、知觉与个体决策三、群体决策与创造力三、群体决策与创造力一、决策的概念一、决策的概念(一)决策的定义(一)决策的定义(二)决策制定环境(二)决策制定环境(三)问题和决策:一种权变(随机应变)方式(三)问题和决策:一种权变(随机应变)方式(四)决策的过程(四)决策的过程(一)决策的定义(一)决策的定义 决策决策是指组织或个人为了实现某种目是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选
2、择或调整过程。内容及方式的选择或调整过程。 目标性目标性可行性可行性选择性选择性过程性过程性(二)决策制定环境(二)决策制定环境1.确定性确定性2.风险性风险性3.不确定性不确定性1.确定性确定性 环境的确定性环境的确定性是指环境是稳定可是指环境是稳定可以控制的,每一个备选方案的条件和以控制的,每一个备选方案的条件和结果是已知的。结果是已知的。确定条件下的决策确定条件下的决策【20082008年北京奥运会主体育场年北京奥运会主体育场“鸟巢鸟巢”】同一个世界同一个世界 同一个梦想同一个梦想2.风险性风险性 环境的风险性环境的风险性指可供选择的方案中存指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,哪
3、种状态可能在着两种以上的自然状态,哪种状态可能发生是不确定的、但可以估计其发生的客发生是不确定的、但可以估计其发生的客观概率的决策。观概率的决策。 假如,假如,在战场上,在战场上,你的战友踩着地雷了,你的战友踩着地雷了,此时地雷还没有爆炸。在他附近的你怎么此时地雷还没有爆炸。在他附近的你怎么办?办?3.不确定性不确定性 你要制定一项决策,但是你不能你要制定一项决策,但是你不能肯定它的结果,以及不能对概率作出肯定它的结果,以及不能对概率作出合理的估计。我们称这样的情况为合理的估计。我们称这样的情况为不不确定状态确定状态。 案例案例:生死空降生死空降 汶川大地震发生之后,重灾区映秀镇与外汶川大地震
4、发生之后,重灾区映秀镇与外界断绝联系,长达二十几个小时,为了不辜负界断绝联系,长达二十几个小时,为了不辜负党和人民的期望。空军某部二话没说就接受了党和人民的期望。空军某部二话没说就接受了任务,决定空投映秀镇。但是,映秀镇被大山任务,决定空投映秀镇。但是,映秀镇被大山环绕,到处都是悬崖绝壁,要进行伞降高度必环绕,到处都是悬崖绝壁,要进行伞降高度必须达到须达到5000米左右,平时训练的空降高度在米左右,平时训练的空降高度在300米到米到1000米之间,当然这也是世界上伞兵米之间,当然这也是世界上伞兵空降的有效高度。再加上天上还刮着大风、下空降的有效高度。再加上天上还刮着大风、下着大雨、并没有高空伞
5、降的条件。如果你是这着大雨、并没有高空伞降的条件。如果你是这次伞降的指挥官,你该如何决策?次伞降的指挥官,你该如何决策? 生死空降生死空降 (三三)问题和决策:一种权变(随机问题和决策:一种权变(随机应变)方式应变)方式1.结构良好的问题和程序化决策结构良好的问题和程序化决策2.结构不良的问题和非程序化的决策结构不良的问题和非程序化的决策3. 重大问题和战略决策重大问题和战略决策4. 一般问题和战术决策一般问题和战术决策1.结构良好的问题和程序化决策结构良好的问题和程序化决策 有些有些问题问题是经常发生和一目了然的,是经常发生和一目了然的,决策者的目标是明确的,与问题相关的信决策者的目标是明确
6、的,与问题相关的信息是容易定义和收集的。息是容易定义和收集的。 面对这类问题,可以制定相应的面对这类问题,可以制定相应的程序程序,使决策程序化到具有重复性和例行性的程使决策程序化到具有重复性和例行性的程度。度。2.结构不良的问题和非程序化的决策结构不良的问题和非程序化的决策 有类问题是新的,不经常发生的,信有类问题是新的,不经常发生的,信息模糊和不完整的,这就是息模糊和不完整的,这就是结构不良的问结构不良的问题题。 当管理者面临结构不良和或者独特的当管理者面临结构不良和或者独特的问题时,没有现成的解决方案,它要求问题时,没有现成的解决方案,它要求非非程序化程序化的决策方法现裁现做,根据问题定的
7、决策方法现裁现做,根据问题定制解决方案。制解决方案。 真实的问题真实的问题 在现实社会中,极少的管理决在现实社会中,极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化策是完全程序化的或完全非程序化的,这是两个极端,而绝大多数决的,这是两个极端,而绝大多数决策介于两者之间。策介于两者之间。 案例:美军指挥官的一次军事决策 惨败的一支伊军,在战场上乘着突然刮起的沙漠风暴逃脱了。美惨败的一支伊军,在战场上乘着突然刮起的沙漠风暴逃脱了。美军的一个机械化师的指挥官接到了,拦截并消灭这支伊军的任务军的一个机械化师的指挥官接到了,拦截并消灭这支伊军的任务,这位指挥官立即召开了,包括它的参谋人员和低两级的指挥官,这位
8、指挥官立即召开了,包括它的参谋人员和低两级的指挥官参与的军事会议,商讨对策。他们根据美军全球指挥控制系统,参与的军事会议,商讨对策。他们根据美军全球指挥控制系统,大致估计出了这支伊军可能的逃跑路线,战斗能力,部队规模,大致估计出了这支伊军可能的逃跑路线,战斗能力,部队规模,下一步的战斗意图。但是,由于风暴的原因,提供的信息并不十下一步的战斗意图。但是,由于风暴的原因,提供的信息并不十分准确。为了得到准确的信息,参谋人员建议这位指挥官,立即分准确。为了得到准确的信息,参谋人员建议这位指挥官,立即在可能的路线上派出几支侦查小分队,侦查分队的消息很快传来在可能的路线上派出几支侦查小分队,侦查分队的消
9、息很快传来,于是指挥官很快掌握了这支伊军的基本信息。接着,指挥官、,于是指挥官很快掌握了这支伊军的基本信息。接着,指挥官、参谋人员和低两级的指挥官一起讨论这次军事行动的可能行动方参谋人员和低两级的指挥官一起讨论这次军事行动的可能行动方案。他们一起确定了,五种可行的方案,最终经过这位指挥官的案。他们一起确定了,五种可行的方案,最终经过这位指挥官的权衡、比较,他选择了第二种方案。于是,他立即命令低两级的权衡、比较,他选择了第二种方案。于是,他立即命令低两级的指挥官,按照第二种方案展开行动,立即作好相应的战斗准备工指挥官,按照第二种方案展开行动,立即作好相应的战斗准备工作,部队在一个小时后出发。作,
10、部队在一个小时后出发。案例:美军指挥官的一次军事决策案例:美军指挥官的一次军事决策 接受任务接受任务召开会议召开会议作出判断作出判断电磁干扰电磁干扰网络攻击网络攻击派兵侦查派兵侦查网上协作网上协作辅助决策辅助决策人工决策人工决策制定方案制定方案执行方案执行方案案例:美案例:美国陆军军国陆军军事事决决策程序策程序1.1.战场形势分析战场形势分析 2.2.制定己方的行动方案制定己方的行动方案3.3.分析敌我双方的所有行动方案分析敌我双方的所有行动方案 4.4.比较我方的行动方案比较我方的行动方案5.5.决策决策 1.1.战场形势分析战场形势分析 战场形势分析是通过分析敌人的重心,关战场形势分析是通
11、过分析敌人的重心,关键弱点、作战意图,作战能力,战场的情况,键弱点、作战意图,作战能力,战场的情况,来帮助指挥官对重大的军事行动作决策。主要来帮助指挥官对重大的军事行动作决策。主要包括四步:包括四步: (1 1)详细说明战场环境。)详细说明战场环境。 (2 2)描述战场空间的影响。)描述战场空间的影响。 (3 3)对敌军进行评估。)对敌军进行评估。 (4 4)确定敌军的行动方案。)确定敌军的行动方案。2.2.制定己方的行动方案制定己方的行动方案 各级指挥官和参谋机构要根据外部的限制条件、各级指挥官和参谋机构要根据外部的限制条件、作战地域的实际情况,敌军的情况,和我方的具体情作战地域的实际情况,
12、敌军的情况,和我方的具体情况,作出多个适当的、可行的、完整的行动方案。况,作出多个适当的、可行的、完整的行动方案。 一般情况下制定行动方案有六个步骤:一般情况下制定行动方案有六个步骤: (1)(1)分析相关战斗力量,包括风险评估和风险管理分析相关战斗力量,包括风险评估和风险管理 (2)(2)提出各种选择,自由讨论是首选的方法提出各种选择,自由讨论是首选的方法 (3)(3)部署先头部队部署先头部队 (4)(4)制定实验性作战计划制定实验性作战计划 (5)(5)推荐指挥与控制系统推荐指挥与控制系统 (6)(6)准备行动方案和摘要准备行动方案和摘要 3.3.分析敌我双方的所有行动方案分析敌我双方的所
13、有行动方案 这一步是整个决策过程的核心,同时也是对这一步是整个决策过程的核心,同时也是对敌方行动方案的分析,采用军事对演的方法。通敌方行动方案的分析,采用军事对演的方法。通过敌方每个行动方案对我方每个行动方案成功机过敌方每个行动方案对我方每个行动方案成功机率造成的影响程度,进行动态的分析。这样作可率造成的影响程度,进行动态的分析。这样作可以确定我方每个行动方案的可行性,通过分析结以确定我方每个行动方案的可行性,通过分析结果,对已有各方案进行修改,提高其成功的概率果,对已有各方案进行修改,提高其成功的概率。 在利用军事对演分析行动方案的时,参谋机构通常按在利用军事对演分析行动方案的时,参谋机构通
14、常按照以下八个步骤完成对己方行动方案的分析:照以下八个步骤完成对己方行动方案的分析: (1)(1)列出我方所有部队列出我方所有部队 (2)(2)列出敌方所有部队列出敌方所有部队 (3)(3)列出假定事项列出假定事项 (4)(4)列出已知的关键性事件和决定点列出已知的关键性事件和决定点 (5)(5)确定评估标准和或衡量作战效能的方法确定评估标准和或衡量作战效能的方法 (6)(6)选择军事对演的方法选择军事对演的方法 (7)(7)记录并显示结果记录并显示结果 (8)(8)开始对演并对结果进行评估开始对演并对结果进行评估 3.3.分析敌我双方的所有行动方案分析敌我双方的所有行动方案4.4.比较我方的
15、行动方案比较我方的行动方案 指挥官和参谋机构要确定每个行动方案的优缺指挥官和参谋机构要确定每个行动方案的优缺点,并明确采取哪些措施可以弥补相应行动方案点,并明确采取哪些措施可以弥补相应行动方案的不足。根据最终目标,对每个方案的可行性进的不足。根据最终目标,对每个方案的可行性进行最后的评估。行最后的评估。5.5.决策决策 参谋机构通过分析、比较,向指挥官提出方案选择的参谋机构通过分析、比较,向指挥官提出方案选择的建议。如果,参谋部门没有能做出相应的建议,参谋部门建议。如果,参谋部门没有能做出相应的建议,参谋部门应该向指挥官简要汇报各方案,在汇报时应该以军事对演应该向指挥官简要汇报各方案,在汇报时
16、应该以军事对演的过程和结果为重点,最后由指挥官自行作出选择,并就的过程和结果为重点,最后由指挥官自行作出选择,并就作战职责、命令准备、演练和任务实施准备等的具体事项作战职责、命令准备、演练和任务实施准备等的具体事项做出指示。下属部队的指挥官并不一定要到场,如果他们做出指示。下属部队的指挥官并不一定要到场,如果他们到场到场( (亲自出席或是通过可视电话会议的方式参与亲自出席或是通过可视电话会议的方式参与) )将有助将有助于制定相应行动计划。于制定相应行动计划。3. 重大问题和战略决策重大问题和战略决策4. 一般问题和战术决策一般问题和战术决策战略决策战略决策战术决策战术决策时空范围时空范围 面对
17、的是组织整体面对的是组织整体在未来较长一段时期内在未来较长一段时期内的活动。的活动。 组织的某个或某些组织的某个或某些具体部门在未来各个较具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。短时期内的行动方案。调整对象调整对象 解决解决“干什么干什么”的的问 题 , 是 根 本 性 的 决问 题 , 是 根 本 性 的 决 策。策。 解决解决“如何干如何干”的的问题,是执行性决策。问题,是执行性决策。作用和影响作用和影响 实施效果影响组织实施效果影响组织的生存与发展。的生存与发展。 实施效果影响组织实施效果影响组织的效率与效益。的效率与效益。瓦良格航母瓦良格航母5.问题集成问题集成结构不良的结构不良的结构
18、良好的结构良好的问题问题类型类型组织组织层次层次底层底层顶层顶层程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策(四)决策过程(四)决策过程认识认识和和分析分析问题问题 确定确定目标目标 拟定拟定方案方案分析分析和和评价评价方案方案实施方案实施方案反馈反馈信息信息 监督和评估监督和评估选择选择满意满意方案方案 决策过程是指从问题提出到定决策过程是指从问题提出到定案所经历的过程。案所经历的过程。案例案例: 109隧道抢险记隧道抢险记目标:目标:打通打通109隧道隧道满意方案:满意方案:窒息封堵窒息封堵实施方案:实施方案:扑灭明火,注水降温扑灭明火,注水降温重新分析问题重新分析问题调整方案:调整方案:
19、 继续注水降温、处理乱石、加固棚架继续注水降温、处理乱石、加固棚架目标实现:目标实现:铁路开通铁路开通二、知觉与个体决策二、知觉与个体决策(一)知觉(一)知觉(二)决策的模型:理性、有限理性与社会(二)决策的模型:理性、有限理性与社会心理学模型心理学模型(三)个体决策的差异:决策风格(三)个体决策的差异:决策风格(四)个体决策技术(四)个体决策技术(一)知觉(一)知觉1.知觉的定义知觉的定义2.影响知觉的因素影响知觉的因素你看到了什么?你看到了什么?1.知觉的定义知觉的定义 知觉知觉是指,个体为了对自己所在的环境赋是指,个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释他们感觉印象的过程。予意义而解释他们
20、感觉印象的过程。 人们的分析和判断是对现实的人们的分析和判断是对现实的认知认知,而不,而不是以现实本身为基础。这个世界是人们认是以现实本身为基础。这个世界是人们认知到的世界,这对决策行为来说十分重要知到的世界,这对决策行为来说十分重要。 2.影响知觉的因素影响知觉的因素 知觉者知觉者 知觉对象知觉对象 知觉的情景知觉的情景 (二)决策的模型:理性、有限理性与社会(二)决策的模型:理性、有限理性与社会心理学模型心理学模型1.理性(手段理性(手段目标链)目标链)2.有限理性有限理性3.社会心理模型社会心理模型1.理性(手段理性(手段目标链)目标链) 问题是清楚的、无歧义的。决策者被假定为拥问题是清
21、楚的、无歧义的。决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。有与决策情境有关的完整信息。 目标导向。在理性决策中,没有目标的冲突。目标导向。在理性决策中,没有目标的冲突。 一贯的偏好。它假设决策标准是一贯的,这些一贯的偏好。它假设决策标准是一贯的,这些标准不随时间而变化的。标准不随时间而变化的。 假设没有时间和成本的限制。假设没有时间和成本的限制。理性假设的局限理性假设的局限 1.个人信息处理能力是有限的。个人信息处理能力是有限的。2.决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。3.感性偏见可以歪曲问题本质。感性偏见可以歪曲问题本质。4.多决策者选择
22、信息是出于其易获得性,而不是出于其质量。多决策者选择信息是出于其易获得性,而不是出于其质量。5.决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。6.从前的决策先例制约着现在的选择。从前的决策先例制约着现在的选择。7.组织对决策者施加着时间和成本的压力。组织对决策者施加着时间和成本的压力。8.大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。2.有限理性有限理性 有限理性有限理性把问题的本质特征抽象为简单的模型把问题的本质特征抽象为简单的模型,而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然,而不是直接处理全部复杂性的决策行
23、为。然后,在组织的信息处理限制和约束下,管理者后,在组织的信息处理限制和约束下,管理者努力在简单的模型下采取理性行动。努力在简单的模型下采取理性行动。 满意的满意的足够好足够好3.社会心理模型社会心理模型 人类是由一系列的感受、情绪和直觉人类是由一系列的感受、情绪和直觉构成的,人类的行为主要是由无意识的需构成的,人类的行为主要是由无意识的需要所驱动的。要所驱动的。 佛洛伊德佛洛伊德社会压力社会压力心理心理作用作用(三)个体决策的差异:决策风格(三)个体决策的差异:决策风格 虽然管理者只要可能的话,总是想依靠理性虽然管理者只要可能的话,总是想依靠理性作出决策,但是由于人的理性是有限的,再加之作出
24、决策,但是由于人的理性是有限的,再加之在具体的社会背景和情景之下,会自觉不自觉地在具体的社会背景和情景之下,会自觉不自觉地受到社会压力和个人的心理机制的影响,因此每受到社会压力和个人的心理机制的影响,因此每个管理者都有自己的决策风格。个管理者都有自己的决策风格。描述决策风格的两个方面:描述决策风格的两个方面:1.思维方式思维方式2.模糊耐受力模糊耐受力 (三)个体决策的差异:决策风格(三)个体决策的差异:决策风格高高低低理性理性直觉直觉思维方式思维方式模糊耐受力模糊耐受力分析型分析型概念型概念型命令型命令型行为型行为型1.命令型命令型 具有具有命令型命令型风格的人往往具有往往具有风格的人往往具
25、有往往具有较低的模糊耐受力,他们在思考问题的方较低的模糊耐受力,他们在思考问题的方式上是理性的,他们讲究效率和逻辑性。式上是理性的,他们讲究效率和逻辑性。喜欢清清楚楚,不喜欢拖泥带水喜欢清清楚楚,不喜欢拖泥带水 。 2.分析型分析型 分析型分析型风格的决策者,较关心工作与技风格的决策者,较关心工作与技术,对于模糊的容忍度较指示型决策者来术,对于模糊的容忍度较指示型决策者来得高,喜欢搜寻更多的信息、考虑更多的得高,喜欢搜寻更多的信息、考虑更多的可行方案来达成决策。可行方案来达成决策。 3.概念型概念型 概念型概念型的决策者较关心人际与社会,的决策者较关心人际与社会,并且拥有较高的模糊容忍度。他们
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