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1、采购流程及技巧采购流程及技巧2013年年12月月2019-1提提 纲纲一、了解采购一、了解采购二、采购的基本流程二、采购的基本流程三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序四、浅谈采购技巧四、浅谈采购技巧2019-2一、了解采购一、了解采购 从两句名言谈起 名言之一 n 采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱。 -山姆山姆 沃尔顿沃尔顿 沃尔玛的创始人沃尔玛的创始人2019-3一、了解采购一、了解采购 从两句名言谈起 名言之二 n在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生n收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。n n -杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 通

2、用电气前任通用电气前任CEO2019-4一、了解采购一、了解采购采购的定义采购的定义是以合理的价格从最合是以合理的价格从最合适的供应商处适时获得适的供应商处适时获得所需的物品及服务的有所需的物品及服务的有关活动关活动, ,也称也称“供应管理供应管理”2019-5一、了解采购一、了解采购采购的误区采购的误区2019-6一、了解采购一、了解采购从传统采购到战略采购从传统采购到战略采购1832年查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.1915年“采购代理”(后改名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会”1929年美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序.1939年古德伊尔公司在分销配送管

3、理方面做了改进,更好地控制成品采购1951年英国斯图亚特王室将采购定义为“购买的业务”, 视作关键的业务职能.1960年采购被视为利润中心,批量采购,MRP（物资资源计划）问世,采购人员使用:谈判技巧,学习曲线,成本分析,库存控制,卖方培训,买方评估等各种采购技巧.1970年石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的焦点, 采购作为一项专业职能被提升到组织高层.1980年美国许多企业采用日本的准时制采购方式, 采购订单趋向小批量多批次多品种 ( “少食多餐，看菜吃饭” ）1990年网上采购/互联网与电子商务, 采购的网络化, 电子化2000年全球采购与采购的规模

4、化, 外包采购与采购的专业分工2019-7一、了解采购一、了解采购小小 结结n采购发展的历史已近百年，上采购发展的历史已近百年，上表中按时间表介绍了采购管理表中按时间表介绍了采购管理的进展。从表中可见，采购管的进展。从表中可见，采购管理从思想上越来越深入，从方理从思想上越来越深入，从方法上越来越精细。法上越来越精细。n采购发展的历史就是从传统采采购发展的历史就是从传统采购走向战略采购的过程，其间购走向战略采购的过程，其间经历了战术采购阶段。经历了战术采购阶段。2019-8一、了解采购一、了解采购战略采购的四个关键特征战略采购的四个关键特征n从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战

5、略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战备采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。n对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明的特征： n 特征一：从关注单价到更多地关注总成本。n 特征二：供应商的数目由多到少甚至到单一。n 特征三：与供应商的关系由短期交易到长期合作。n 特征四：采购部门的角色由被动执行到主动参与。2019-9一、了解采购一、了解采购采购金额下降对利润的影响采购金额下降对利润的影响是提高销售额？降低采购额？还是降低人工成本？是提高销售额？降低采购额？还是降低人工成本？2019-10一、了解采购一、了解采购“一语中的一语中的” 采购节约的1

6、元钱所付出的价值远大于生产各环节的1元钱。 降低采购成本是提高公司利润水平的另一捷径。2019-11一、了解采购一、了解采购采购的五大功能采购的五大功能采购的五大功 能最合适时间最合适品质最合适数量最合适供应商最合适价格2019-12一、了解采购一、了解采购采购的功能采购的功能短期短期中期中期长期长期应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析供应供应采购采购市场开发市场开发2019-13一、了解采购一、了解采购采采 购购 是是 “三三 明明 治治”公 使司 用内 部 门采购部门供应商2019-14一、了解采购一、了

7、解采购 不良库存发生的原因及不良库存发生的原因及1.库存补充的错估库存补充的错估2.成本意识的不彻底成本意识的不彻底3.销售计划的剧烈变更销售计划的剧烈变更4.安全库存定的过大安全库存定的过大5.保管或出库手续不当保管或出库手续不当6.对市场的预测不准确对市场的预测不准确7.公司各部门联系欠妥公司各部门联系欠妥8.预估进货或生产过多预估进货或生产过多不良库存不良库存1.影响利息负担的升高影响利息负担的升高2.保管费用的增加保管费用的增加3.管理费用的增加管理费用的增加4.陈旧化及过时化导致的损失陈旧化及过时化导致的损失成本增高成本增高利润减少利润减少后 果2019-15二、采购的基本流程二、采

8、购的基本流程2019-16二、采购的基本流程二、采购的基本流程一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过程：1、需求确定与采购计划的制定 需求的确定是采购流程的初始环节。 需求的确认过程就是采购部门收到采购申请，制订采 购计划的过程。2、供应商的搜寻与分析 这些标准包括供应商的实力、以往在产品设计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力、成本控制、送货服务、优化流程和开发产品的技术能力等。2019-17二、采购的基本流程二、采购的基本流程3、定价 常见的有竞争性报价及谈判两种 （1）竞争性报价 竞争性报价适用下列特征： 采购量足够大，值得进行竞争性报价 供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所

9、需的成本 竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者 买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价。 买方没有优先考虑的供应商2019-18二、采购的基本流程二、采购的基本流程（2）谈判谈判下列情况适合： 当前述任何竞争性报价的标准都不存在时 当采购要求诸多绩效因素（如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面）必须达成一致时 当买方要求供应商的早期参与时 当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时（这通常会使预测供应商的采购成本变得更难） 的调整 5、愿意考虑采购商的特殊情况2019-19二、采购的基本流程二、采购的基本流程4、拟定并发出订单采购订单的定义：采购订单

10、的定义：采购订单有时也被称为采购合同，一般在选择供应商后订立采购订单。采购部门拟定采购合同时必须特别注意用词，因为它是具有法律效力的文件。几乎所有的采购订单都包括与违约相关的标准法律条款。采购订单描述了采购所需的重要细节信息：数量、物料规格、质量要求、价格、交货日期、交货方式、送达地址。2019-20二、采购的基本流程二、采购的基本流程综合采购订单：综合采购订单：如果要重复地从一个供应商那里订购一种或一组商品，采购部门就可以发出综合采购订单。这是一种开放式订单，有效期为一年，包括了重复采购的一种或一组商品。综合订单方便了客户，使其不必一有需求就发出采购订单。在买方同供应商订立了综合订单之后，采

11、购一种商品只需发送常规订单就可以了。买卖双方已经议定了采购合同的条件。综合订单使物料发送成为买卖双方之间的常规事件。2019-21二、采购的基本流程二、采购的基本流程采购订单要素：采购订单要素：2019-22二、采购的基本流程二、采购的基本流程n采购订单操作规范 （一）订单准备（二）选择供应商 （三）签订订单（四） 订单跟踪 2019-23二、采购的基本流程二、采购的基本流程2019-24二、采购的基本流程二、采购的基本流程5、定单的跟踪和跟催6、验货和收货2019-25二、采购的基本流程二、采购的基本流程7、开票和支付货款8、记录维护2019-26二、采购的基本流程二、采购的基本流程购买决策

12、阶段购买决策阶段购买阶段购买阶段购后反思阶段购后反思阶段2019-27二、采购的基本流程二、采购的基本流程购买决策阶段购买决策阶段购买阶段购买阶段购后反思阶段购后反思阶段1、确定需求、确定需求2、选择采购途径、选择采购途径 内外环境和可行性分析内外环境和可行性分析3、编制采购计划、编制采购计划 确定采购品种、规格、质量、确定采购品种、规格、质量、 数量和购买时间数量和购买时间2019-28二、采购的基本流程二、采购的基本流程购买阶段购买阶段购买决策阶段购买决策阶段购后反思阶段购后反思阶段1、物色供应商、物色供应商2、精选供应商、精选供应商3、确定供应商、确定供应商4、签订合同、签订合同（详细购

13、买计划（详细购买计划和需求信息）和需求信息）5、履行合同（运输、入库验收、履行合同（运输、入库验收、支付货款）支付货款）2019-29二、采购的基本流程二、采购的基本流程购后反思阶段购后反思阶段购买阶段购买阶段购买决策阶段购买决策阶段1、检查合同履行情况、检查合同履行情况 （不合格品退货）（不合格品退货）2、产、销对供货商的反馈、产、销对供货商的反馈3、采购经济效益总评、采购经济效益总评2019-30二、采购的基本流程二、采购的基本流程采购结构应与采购数量、种类、区域想匹配 先后顺序及时效控制 关键点设置 权利、责任或者任务的划分避免作业流程中发生摩擦、重复、与混乱采购流程应反映集体决策的思想

14、 配合作业方式的改善 采购作业流程的七大注意点 2019-31三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。管理程序适用于公司所有的物料及耗材品。物 料：指本公司所经营所需之直接与间接物料。采购人员：采购部执行采购业务人员。需求人员：各部门开具请购申请之人员。2019-32三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序1、请购的定义：请购是指某人或者某部门根据生产及生活需求确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写物料申请给部门负责人审核后提交采购部；2、采购作业是从

15、接受物料需求一选择适当的厂商，并确定物料之名称，规格质理交货期等要求，和订单发出，确认及物料接收并按时请款之过程；3、应在合格供应商中选择供应商，如需采购物品现有的供货商无法达成，就在网上或朋友介绍开发新的供应商，则由采购部对其供货商进行选择及评估流程对供应商进行选择，考核等作业。如需采购的产品中有被客户批准或指定的供应商，则采购部在采购产品时，必须从客户批准和指定的供应商名单上采购有关产品，如采购部要从其他供货商处采购时，必须将此供货商提供给客户批准，并经客户批准被列与客户指定的供应商后，采购方可从该供应商处采购物料。如客户有新批准的供应商名单或客户对原批准的供应商名单做修改和更改时，采购人

16、员必须及时对此客户批准的供应商名单进行更新；（一）严格执行采购作业流程（一）严格执行采购作业流程2019-33三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序4、对直接购买的物料，由采购人员收到请购单时对请购的物料进行审核及供 应商价格，数量及交期等的确认。如果是重复性的采购，采购直接在系统里生产采购订单并打印，经采购部主管经理签核后传真给供应商，如果是新物料或新供应商，则进行供应商选择和评估及样品评估流程，进行记录。然后才能执行采购流程传真给供应商。采购须进行采购追踪及监控采购的物料，及时准确的到达公司入库，然后财务根据送货单，入库单进行对账。如供应商无法按交期交货时，采购应征求相关单位是否调料，或

17、采取紧急对应措施（自行提货）如周期较长的物料可先行订货，但要征求采购部门主管及经理的同意；5、间接物料采购，由需求人员填写采购申请单，经部门经理批准并写申请单号后交采购人员进行采购作业。采购人员对申请单进行审核以及交期确认。如采购的产品之质量对提交给客户的产品质量基本上无任何影响的物料采购（如：文具，消耗品，劳保等）由需求部门根据其实际工作需要报经采购经理审批，由采购员直接进行采购作业；6、采购产品的质量要求应在采购单上说明，如所采购的产品质量无法描述清楚时，则需求部门、质检部以及技术部应附上相关的采购产品的质量标准，要求。且采购须与供应商确认采购物料之版次是否相符。（一）严格执行采购作业流程

18、（一）严格执行采购作业流程2019-34三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（二）严格执行供应商选择及评估流程（二）严格执行供应商选择及评估流程1、新供应商的选择： 客户指定之供应商由客户依据其本身规定进行评估，须注明针对某客户，且不能因此而直接被推存为成其他客户的供应商。2、供应商的评估和考核： 根据采购部的预选供应商名单及供应商评估调查表，采购部负责组织SQA部门和采购人员组成评估小组到预选供应商处进行供应商的评估和考核，并将评估和考核的结果记录与供应商评估调查中，评估小组根据质量体系和特定的质量保证要求和供应商调查表中的项目及内容对供应商提供的相关资料和样品以及供应商的生产现场和生产

19、能力等进行评估和考核。3、合格供应商核准： SQA部将供应商评估和考核的结果及资料进行整理后呈报公司领导核准，经公司领导批准后的供应商被列为合格供应商，由SQA部将其登记合格供应商清册，并将其资料整理建档，同时将合格供应商名单包采购部。如供应商符合或具备以下条件，只需对其建立供应商评估调查表，即可。无须对其进行其他评估和考核，此资料经公司领导特准后，可将其列为合格供应商。2019-35三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（三）严格按请购单和其提报规定及格式填写（三）严格按请购单和其提报规定及格式填写1、请购单应按照要求填写完整、清晰 ，总公司的采购应由总公司相关部门填写，报部门副总裁、财务

20、总监、总裁审批，批准后报采购部门；分公司的采购应由分公司相关部门填写，报分公司领导班子审批，批准后报采购部门；分公司额外性质（不属常规计划性采购）采购应由分公司相关部门填写，报分公司领导班子审批，上报总公司，经财务总监、总裁、董事长及执行董事长审批，批准后报采购部门；2、请购部门在提报请购单是应要求采购部签字接收人请购部门备份；3、涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；4、请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。 2019-36三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（三）严格按请购单和其提报规定及格式填写（三）严格按请购单和其

21、提报规定及格式填写新疆鹏远新材料股份有限公司乌鲁木齐分公司物品申购单新疆鹏远新材料股份有限公司乌鲁木齐分公司物品申购单申请部门日期编号品名产品类型规格单位数量单价金额合计：质量要求：申购部门意见：财务部门意见：领导审批：备注：1、各分公司及部门随附生产计划用料清单，对库存原料须报库存量，申购部门需说明原因。 2、公司领导审批栏由分公司分管领导和公司总经理批示。 3、如物品申请金额( )元，需由公司董事长审批。2019-37三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（三）严格按请购单和其提报规定及格式填写（三）严格按请购单和其提报规定及格式填写公司标准采购计划表举例：公司标准采购计划表举例：201

22、3年5月库车采购计划.xls2019-38三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（四）公司物资请购单的提报部门（四）公司物资请购单的提报部门 1、公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报；2、公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报；3、公司各部门专用的物资由各部门自行提报。2019-39三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（五）采购部严格执行接收请购单作业流程（五）采购部严格执行接收请购单作业流程 1、请购的接收要点：（1）采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批；（2）接收请购

23、单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则；（3）通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存；（4）对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。2、请购单的分发规定：（1）对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；（2）对于紧急请购项目应优先处理；（3）无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门；（4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。2019-40三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（六）严格执行询价及其规定（六）严格执行询价及其规定 1、询价请应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其

24、技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通；2、属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；3、对于紧急请购项目应优先处理；4、对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品；5、询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；6、比价采购或招标采购所邀请的单位均应具备一定资质和实力，具有提供或完成我公司所需物资和项目的能力；7、在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。2019-41三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（七）严格按合同的签订及规定执行（七）严格按合同的签订及规定执行 1、合同（采购订单）： 合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系

25、的协议。依法成立的合同，受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。（1）合同正文应包含的要素 a.合同名称、编号、签订时间、签订地点； b.采购物品/项目的名称/、规格、数量/清单、技术文件与确认图纸是 合同不可分割的部分； c.包装要求； d.合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明； e.付款方式； f.质量保证期； g.质量要求及规范； h.违约责任和解决纠纷的办法； i.双方的公司信息； j.其他约定。2019-42三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（七）严格按合同的签订及规定执行（七）严格按合同的签订及规定执行 （2）合同签订及其规定： a.如涉及到

26、技术问题及公司机密的，注意保密责任； b.以定合同条款时一定要将各种风险降低到最低； c.为防止合同订单增加或增加无依据，打包采购时要求供货方提供分项报价清单； d.遇货物订购数量较多且价值较大或难清点的情况时务必请厂商派代表来场协助清点； e.质保期一定要明确从什么时候开始并应尽量要求厂商延长产品质保期； f.详细约定发票的提供时间及要求； g.针对不同的合同约定不同的付款方式，如设备类的合同一般应分按照预付款、验收款，调试服务款、质量保证金的顺序明确付款额度、付款时间和付款条件等； h.与初次合作的单位合作时，应少付预付款或不付预付款； i.违约责任一定要详细、具体； j.签订的所有合同应

27、及时报送财务部门。2019-43三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（八）严格执行物资采购的标准（八）严格执行物资采购的标准1、单位金额较大、数量较多的大宗物品，或者生产耗用物资，应上报公司高管，经过会议商定之后，进行采购； 2、技术上有特殊要求的采购项目，应当咨询技术部门，了解标准之后，再进行采购；或者邀请技术部门配合协同采购，相应的技术指标的文件或者图纸必须有技术人员签字后方可执行采购计划。2019-44三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（九）采购物品入库的办理制度（九）采购物品入库的办理制度 1、物品采购回来后首先办理入库手续，由采购人员向库房管理员逐件交接。库房管理员要根据采

28、购计划单的项目认真清点所要入库物品的数量，并检查好物品的规格、质量，做到数量、规格、品种准确无误，质量完好，配套齐全，并在接收单上签字；2、库房管理员需按所购物品的名称、供应商、数量、质量、规格、品种、价格等做好入库登记；3、库房管理员要对所有库存物品进行登记建账，并定期核实情况；4、入库物品，要按照不同材质、规格、功能分类存储。2019-45三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（十）采购退货管理制度（十）采购退货管理制度 1、采购员依据企业的相关规定、经常采购货物的性质、特点及常见的供应商供货问题等上报采购部经理审核和监管采购的总裁助理审批后贯彻执行；2、采购员根据各相关部门生产、经营的

29、需要，进行采购工作。若供应商按时发货，到货后各分厂的库管对货物进行清点核对，数量无误后组织相关部门进行质量检验；3、若检验过程中发现货物存在质量问题，质检部反馈书面的质检报告到采购部，采购部提出具体解决方案上报监管采购的总裁助理审批；若供应商不能及时发货，按照合同规定，采购部亦应视具体情况及时提出解决办法，以免影响企业的正常生产、经营秩序；4、解决方案经领导审批后，由采购部组织实施。具体有两种方案：一是采购部根据检验结果开具退货单，并与供应商交涉退回、赔偿事宜，供应商核对信息后，取回不合格的货物并进行赔偿，采购部视情况重新进行市场采购程序或是进行替代品采购审批程序；另一种方案是由采购部开具退货

30、单，双方协商后，由供应商取回不合格货物后，重新发货，并赔偿由此给企业造成的损失。2019-46三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（十一）采购的招标工作程序（十一）采购的招标工作程序 为规范公司的招标活动，加强公司对招标工作的管理，保证采购项目质量，降低采购项目成本，提高公司效率，根据国家和地方现行法律法规并结合公司实际，特制定本本程序。 2019-47三、公司采购管理程序三、公司采购管理程序（十一）采购的招标工作程序（十一）采购的招标工作程序 1、总则、总则2、招标管理职责、招标管理职责 3、招标计划与立项、招标计划与立项 4、投标管理、投标管理 5、开标、开标6、评标、评标7、定标、定

31、标8、合同的签订与履行、合同的签订与履行 2019-48四、采购技巧四、采购技巧什么是谈判?由谈和判两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情2019-49四、采购技巧四、采购技巧衡量成功谈判的三个标准衡量成功谈判的三个标准 明智明智有效有效友善友善 谈判的三个层次谈判的三个层次2019-50四、采购技巧四、采购技巧阵地式谈判与理性谈判阵地式谈判与理性谈判 1.阵地式谈判的特点阵地式谈判的特点 ： 结果不够理想 谈判没有效率 给友谊带来危险 多方参与时更为不妙 友善并非答案 2019-51四、采购技巧四、采购技巧理理 性性 谈谈 判判 1.理性谈判的特点主要体现在以下4个

32、方面：人：把人与事分开。朋友是朋友，敌人是敌人，喜欢你或者不喜欢你，与谈判、合作无关。对事不对人。利益：集中精力于利益，而不是阵地。通过双方的合作与交流，能够实现各自的利益，而不是把精力集中在阵地上。选择：在决定之前分析所有可能性。不是一时头脑发热，而是做全面的分析，分析所有的可能性再做出决定。标准：坚持运用客观标准。用大家共同认可的客观标准判断整个谈判的过程。2019-52四、采购技巧四、采购技巧2.阵地式谈判与理性谈判的区别阵地式谈判与理性谈判的区别 阵地式谈判(硬泡型)理性谈判对方是对手对方是解决问题者目标在于胜利目标在于有效、愉快地得到结果为了友谊要求让步把人与问题分开对人与事采取强硬

33、态度对人软、对事硬不信任对方谈判与信任无关固守不前集中精力于利益而不是阵地给对方以威胁探讨相互利益把单方面优惠作为协议条件为共同利益寻求方案对于自己的最低界限含糊其词避免最低界限寻找自己可以接受的单方面解决方案寻找有利于双方的方案再作决定坚守阵地坚持使用客观标准坚持在意志的较量中取胜努力获得不倾向单方意愿的客观标准给对方施加压力向道理低头而不是向压力低头2019-53四、采购技巧四、采购技巧2.双赢双赢“金三角金三角” 2019-54四、采购技巧四、采购技巧3.谈判中的给予谈判中的给予舍与得舍与得 2019-55四、采购技巧四、采购技巧谈判的类型谈判的类型 1.日常管理型谈判日常管理型谈判 2

34、.商业型谈判商业型谈判 日常管理型谈判日常管理型谈判这种谈判涉及组织这种谈判涉及组织内部问题和员工之内部问题和员工之间的工作关系间的工作关系商定薪水、商定薪水、合同条款和工合同条款和工作条件；作条件；界定工作角界定工作角色和职责范围色和职责范围；要求加班增要求加班增加产出。加产出。管理人员管理人员员工员工工会工会法律顾问法律顾问商业型谈判商业型谈判公司之间谈判的动公司之间谈判的动机通常是为了赢利机通常是为了赢利 为满足客户为满足客户需求而赢得一需求而赢得一份合同；份合同；安排交货与安排交货与服务时间；服务时间；就产品质量就产品质量和价格达成一和价格达成一致意见。致意见。管理人员管理人员厂商厂商

35、客户客户政府政府工会工会法律顾问法律顾问2019-56四、采购技巧四、采购技巧善于界定目标范围，而且能够灵活变通善于探索扩大选择范围的可能性充满准备的能力沟通能力，即善于倾听对方又能向对方提问分清轻重缓急的能力 成功谈判者需要的核心技能成功谈判者需要的核心技能 2019-57四、采购技巧四、采购技巧谈判的准备阶段谈判的准备阶段 2019-58四、采购技巧四、采购技巧( (一一) )怎样评估谈判对手怎样评估谈判对手 1、给予充分的准备时间2、调查和了解对方公司的情况 3、谈判者的个人情况及谈判风格 4、评估对方的实力5、猜测对手的目标，分析对手弱点 ( (二二) )怎样评估谈判对手怎样评估谈判对

36、手1、产品演示设备2、产品样本3、记录工具4、职业谈判装5、对手有力的证据资料6、对手同行业竞争资料7、本公司的资料介绍8、合同公章2019-59四、采购技巧四、采购技巧 信息操纵信息操纵滞留信息吹牛皮“泄露”信息侧面试探喋喋不休操纵的技巧操纵的技巧 时间操纵时间操纵故意迟到多次中断拖延时间急促决定 情绪操纵情绪操纵过分亲密心不在焉冷嘲热讽一言不发2019-60四、采购技巧四、采购技巧 开价与还价 “极不情愿” “你必须作得更好！” 上级权力 好人坏人 声东击西谈判的其它技巧谈判的其它技巧2019-61四、采购技巧四、采购技巧1. 找出“要谈判的问题”2. 找出多个“两方均能接受及有利的方案”

37、3. 找出“两方的人的因素”小小“集中在价值/利益, 不是立场”小小“用客观条件,事实及数据来谈判人的因素 两方关系我做什么会激怒他?我做什么会让他对我有正面的感受?有没有沟通的特别注意点? (不同文化背景的沟通方式)预防胜于治疗 - 建立长期良好关系谈判的成功之路谈判的成功之路2019-62四、采购技巧四、采购技巧大部分人听得不好 :38%的了解来自于听觉7%来自于书面55%来自于身体语言集中 别发蒙别假设别人的答案, 请专注聆听!别打断对方提问来确认是否正确了解提问的艺术:开放式问题,别只让人答“是”,“不是”有效利用问题及“沉默“别相信假设,测试一下专注聆听专注聆听2019-63四、采购

38、技巧四、采购技巧的身体语言 :要跟你想转达的信息一致表现出对他的谈话很有意思站近些表达友善动作 适度的身体接触, 一杯茶尝试跟对方的姿势相近 (不包括负面动作)可用身体语言来表达停止,或不同意 (别“说不”!)身体语言:他的身体语言 = 他的对你的态度,心理状况留意身体语言突然变化非语言沟通非语言沟通 - 身体语言身体语言2019-64四、采购技巧四、采购技巧有时间压力的人先输(与公司谈判时间?)如果真有时间压力,别让对方知道!增加对方的时间压力, 如: 设定限期, 或拖延回复 (但对方可能不跟你玩!)时间时间 - 能带来的优势能带来的优势2019-65四、采购技巧四、采购技巧坐的地方 权力位

39、置!背后较光亮 (窗户)记得带齐工具 笔记本, 计算机环境环境 - 能带来的优势能带来的优势2019-66四、采购技巧四、采购技巧 先谈判所有问题,才开始讨论让步 别太早让步 别先作让步 每让一步就呼天喊地的叫苦 要有条件 如没条件,给个理由 请在最后才考虑在价格上让步 ($)! 别说“这是我们最后可给的方案” (如果不是最后那怎办?)怎样作出让步怎样作出让步2019-67四、采购技巧四、采购技巧别热情地跑去见销售员 对第一个方案表达强烈不满从不接受第一个方案提出不可能的要求从不达成协议, 除非对方让步, 或提供其他方面的价值/利益 随时预备站起来就走一个装好人, 一个坏人装笨80%的让步是在

40、最后的阶段 - 将难题放在达成协议前一刻,以使对方容易作让步买手的技俩买手的技俩2019-68四、采购技巧四、采购技巧未必娶你的第一个情人保持“站起来就走”的气势让对方出价用客观条件来讨论, 别个人化或利用压力对问题强硬, 对人温和 (对事不对人)别感到难过或尴尬, 这是他们的工作讨价还价讨价还价2019-69四、采购技巧四、采购技巧共同负担风险和分享利润把问题合起来谈把问题分开来谈提出说服性的证据 (事实及数据)达成协议技巧达成协议技巧2019-70后面内容直接删除就行资料可以编辑修改使用资料可以编辑修改使用资料仅供参考，实际情况实际分析The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field2019-73