《人才选育用留》-ppt课件.ppt

1、人才选育用留人才选育用留幸之助：松下是造人才的企业，同时也生产电器！柳传志办企业也是办人才！GE杰克韦尔奇：要问我GE成功的法宝，那就是对人才无比重视。就算微软有一天被火烧光了，只要微软的人才还在，三年之后我照样重建一座微软.企业经营客户人才经营人才的金字塔选人 育人 用人留人（一）企业用人之首，贵在选（一）企业用人之首，贵在选对对人，人，选对人，选对人，用人则成功一半。用人则成功一半。那什么是对的人呢？那什么是对的人呢？用一个岗位做标杆，用一个岗位做标杆，针对这个岗位讨论一下选人的标准有针对这个岗位讨论一下选人的标准有哪些？（选对人）哪些？（选对人）（二）什么才是对的人（二）什么才是对的人状

2、态健康技能经验悟性潜质价值观情商三个匹配12 与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道与上级匹配：能与上级一起干？能否与上司、团队打交道3与组织匹配：能组织一起干？能否融入组织的企业文化、发展战略应聘者应聘者是否放在事上（三）选人方法（三）选人方法选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人，选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人，包括内在与外在，说白点就是标准。包括内在与外在，说白点就是标准。如：销售需要什么样的内在与外在？如：销售需要什么样的内在与外在？ 财务需要什么样的内在与外在？财务需要什么样的内在与外在？常见的选人方法有哪些？常见的选人方法有哪些？1面面 试试面试面试方法方法该怎么该怎么

3、问问题问问题面试方法A行为描述法：问过去B情景模拟法：问未来一名来潮志前做过销售的伙伴，一名来潮志前做过销售的伙伴，写下你之前在哪家公司？写下你之前在哪家公司？做什么样的销售？做什么样的销售？卖什么样的产品？卖什么样的产品？现场演练：通过行为描述法（剥洋现场演练：通过行为描述法（剥洋葱法）来问问题。葱法）来问问题。该怎么该怎么问问题问问题对于已经明确知道应聘者回对于已经明确知道应聘者回答的答案，就不要问封闭式答的答案，就不要问封闭式问题。问题。面试问题多为开放式问题面试问题多为开放式问题对于是否忠诚，是否不会离职，对于是否忠诚，是否不会离职，是否想考公务员的想法？是否想考公务员的想法？123问

4、不出来 问不 出来如：判断是否会离职如：判断是否会离职看简历一年内是否频繁跳槽。看简历一年内是否频繁跳槽。如：判断是否想考公务员如：判断是否想考公务员问他身边最好的朋友从事什么工作，家问他身边最好的朋友从事什么工作，家里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。或问开放式问题或问开放式问题你家里人对待事业单位、公务员怎么看？你家里人对待事业单位、公务员怎么看？问题要根据我们需要岗位的标准来制定，问题要根据我们需要岗位的标准来制定，不是随便乱问，不是随便乱问，制订的问题能让应聘者说真话。制订的问题能让应聘者说真话。如果能用实战来考核，如果能用实战来考核，就不要用面试方

5、法来选人，这是因为？就不要用面试方法来选人，这是因为？2笔试笔试面试与笔试的区别？把你面试要问的问题写在试卷上，把你面试要问的问题写在试卷上，然后通过考试让伙伴来回答，然后通过考试让伙伴来回答，笔试也可以运用一些实操。笔试也可以运用一些实操。面试与笔试的区别选人的时间与效率选人的时间与效率选人的准确性选人的准确性给应聘者的感觉给应聘者的感觉 3测评找出应聘者的内在想法。找出应聘者的内在想法。如：性格、在团队中所扮演的角色如：性格、在团队中所扮演的角色4小组讨论小组讨论将几个应聘者组成一个小组，将几个应聘者组成一个小组，给出一道题进行讨论，给出一道题进行讨论，然后面试官在旁边进行观察，然后面试官

6、在旁边进行观察，通过观察发现面试者的通过观察发现面试者的外在与内在是否符合这个岗位。外在与内在是否符合这个岗位。如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。沙漠求生记沙漠求生记现场现场演演5现场演练现场演练试用，如试用，如 来一段现场讲课，来一段现场讲课，或来一段现场销售产品。或来一段现场销售产品。6培训培训如：我们的新人培训，通过培训可以发现如：我们的新人培训，通过培训可以发现伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。7赛马不相马赛马不相马只有竞争，才会珍惜。只有竞争，才会珍惜。如：肯德基、麦当劳招聘的案例如：肯德基、麦当劳招聘的案例

7、 一个岗位同时有一个岗位同时有2 2个以上的应聘者去竞争，个以上的应聘者去竞争，而且通过赛马来进行挑选，而且通过赛马来进行挑选，最终留下来的是人才，最终留下来的是人才，才会珍惜现在来之不易的工作。才会珍惜现在来之不易的工作。（四）选干部选择对的干部选择对的干部第一摆在首位要看的是：第一摆在首位要看的是：这名干部是否是公司的一伙人？这名干部是否是公司的一伙人？传递正能量正能量正思维正思维交换自己的价值交给将自己交给组织能力领导、组织、激励、教练、协调、沟通、演讲专业干部的能力与专业干部的能力与专业（一（一) )用人之关键在于育人用人之关键在于育人 （二（二) )学习的途径学习的途径（三）基本的教

8、人步骤（三）基本的教人步骤（四）育人的方法（四）育人的方法（五）育人五要点（五）育人五要点选育用留要想育好人，就要先育好自己！要想育好人，就要先育好自己！什么样的人该育？什么样的人该育？什么样的不该育？什么样的不该育？人育人有没有期限？人育人有没有期限？p书籍书籍p网络网络p光碟光碟p参加培训班参加培训班p到标杆企业参观到标杆企业参观p与高手一起交流或对接工作与高手一起交流或对接工作1 1、说给员工听、说给员工听2 2、做给员工看、做给员工看3 3、让员工说和做、让员工说和做4 4、做不好回到第、做不好回到第2 2点，直到做好为止。点，直到做好为止。因此，针对新伙伴而言，因此，针对新伙伴而言，

9、育人要由浅至深，育人要由浅至深，由近至远，由易至难，由近至远，由易至难，要给新伙伴建立一种信心、一种能量。要给新伙伴建立一种信心、一种能量。5、互动游戏、互动游戏6、头脑风暴、头脑风暴7、猴子管理、猴子管理1、讲授、讲授2、演练、演练3、案例分析、案例分析4、授权与实战、授权与实战讲 授1、说听众听得懂的、说听众听得懂的2、话说话要配上手势、话说话要配上手势3、培训要有重点、培训要有重点4、开场白说明这堂课的目的和意义，、开场白说明这堂课的目的和意义， 就是为何要学？就是为何要学？5、结束时要回复课程学习的内容。、结束时要回复课程学习的内容。6、讲课思路要先大到小，先讲目录，、讲课思路要先大到

10、小，先讲目录， 再讲大标题，然后再讲小标题。再讲大标题，然后再讲小标题。演练如：人才选育用留，如：人才选育用留， 进行面试演练。进行面试演练。根据课程的主题安排一个实战的案例，根据课程的主题安排一个实战的案例，并进行实战演练。并进行实战演练。案例分析如：人才选育用留，如：人才选育用留， 思考分析一下。思考分析一下。为什么人才总是留不住？为什么人才总是留不住？ 根据课程的主题根据课程的主题 安排一个事件进行分析。安排一个事件进行分析。授权与实战伙伴伙伴70%70%的能力的能力来自于实战，来自于实战，课堂授课最多课堂授课最多只有只有20%20%，学会授权，学会下放工作，学会授权，学会下放工作，学会

11、委派工作，这样伙伴才能提升，学会委派工作，这样伙伴才能提升，一个经常在课堂上讲课的人，一个经常在课堂上讲课的人，与一个经常在家里讲课的人，与一个经常在家里讲课的人，谁的讲课能力会更强？谁的讲课能力会更强？互动游戏课堂要学会互动，课堂要学会互动，课讲的再好，课讲的再好，如果学员老在听，如果学员老在听，也会觉得困，也会觉得困，随之就会听不进去，随之就会听不进去，消化不了。消化不了。思考：互动的方式有哪些？思考：互动的方式有哪些？做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。头脑风暴头脑风暴头脑风暴要诀A挑选主持人，挑选主持人，主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。主持人要有

12、气势、懂得控场、调动气氛。B挑选记录人，挑选记录人，如果头脑风暴的成员多的话，如果头脑风暴的成员多的话，如如1010人以上，人以上，则需要则需要2 2名记录人，名记录人，可以一起记录，可以一起记录，也可以单双记录。也可以单双记录。C在规定时间内，在规定时间内，点子要数量不要质量，点子要数量不要质量，越多越好。越多越好。D结束前，结束前，不允许互相评判点子。不允许互相评判点子。E一开始大家比较冷，一开始大家比较冷，主持人要调动气氛，主持人要调动气氛，让大家脑子活跃起来、热起来。让大家脑子活跃起来、热起来。F结合后，结合后，要根据所有记录的点子，要根据所有记录的点子，再进行生发，再进行生发，得到我

13、们想要的更好的其他的点子。得到我们想要的更好的其他的点子。猴子管理猴子管理猴子管理要诀不要给领导问答题，不要给领导问答题，只给领导选择题。只给领导选择题。猴子管理连选择题都不给，猴子管理连选择题都不给，直接给领导答案。直接给领导答案。思考：还有哪些事情是常态的？思考：还有哪些事情是常态的？1育人是常态，育人是常态，只要一停下来，只要一停下来，就不是常态，就不是常态，需要持续训练。需要持续训练。11不要等员工达到不要等员工达到100100分时，分时，才让他去接受新任务，才让他去接受新任务，只要达到只要达到6060分就可以了。分就可以了。2根据这句话可以转换哪几个问题？根据这句话可以转换哪几个问题

14、？如：不要等员工达到如：不要等员工达到100100分时，分时， 才让他晋升。才让他晋升。1要不断突破，要不断突破，让员工经常做能力范围以外的事。让员工经常做能力范围以外的事。3哪些事情是我们能力以外的事？哪些事情是我们能力以外的事？1只教员工目前缺的，只教员工目前缺的，最需要的，最需要的，对员工重要的。对员工重要的。4思考：目前我们缺什么？思考：目前我们缺什么？1教完方法后，教完方法后，要跟进员工是否落实，要跟进员工是否落实，是否执行？是否执行？5用人篇（一）用人之智，在于容人容人不足容人才华容人个性容人并非一味容人并非一味迁就人人哪类人迁就不了？哪类人迁就不了？知知人人善善任任, , 是管理

15、者和企业家的成功之道。是管理者和企业家的成功之道。管理者企业家（二）通过小孩教育看（二）通过小孩教育看管理管理 贾长松 如何教育孩子 ？思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？我们的员工就像我们的员工就像小孩子小孩子一样，一样，特别是特别是9090后，都是个性的员工。后，都是个性的员工。为什么我们会认为有些人为什么我们会认为有些人有有个性，有些人个性，有些人没有没有？个性不是缺点。思考：怎么管理有个性的员工？思考：怎么管理有个性的员工？毛泽东的军队管理毛泽东的军队管理与西方军队管理思想与西方军队管理思想对比对比思考：思考： 是否需要人性化管理？是

16、否需要人性化管理？ 什么是人性化管理？什么是人性化管理？我们希望员工追随干部，我们希望员工追随干部，还是干部追随员工，哪个还是干部追随员工，哪个累累？领导领导= =员工追随干部，员工追随干部，管理管理= =干部追随员工干部追随员工领导管理思考怎么样怎么样 领导力？领导力？升提（三）用人基础的三大工作明确与设立目标明确与设立目标 p明确目标明确目标p授权授权p激励激励 有了有了目标目标，员工有就了员工有就了方向方向，有了方向就会有有了方向就会有动力动力。2对于新员工，对于新员工，一开始就要与员工一开始就要与员工明确岗位的明确岗位的工作职责工作职责与与目标目标3根据员工的能力根据员工的能力设立有的

17、设立有的的目标的目标4目标要与员工目标要与员工一起一起讨论讨论设立设立5定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整跟踪目标完成情况，跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整。以便及时改进与调整。设立员工的目标还包括：设立员工的目标还包括：个人年度导航图个人年度导航图个人终身导航图个人终身导航图个人交换协议个人交换协议 2 授权有哪些工作该授权？有哪些工作该授权？如何有效授权？如何有效授权？必须授权的工作必须授权的工作应该授权的工作应该授权的工作2.32.3酌情授权的工作酌情授权的工作2.42.4不能授权的工作不能授权的工作2.52.5授权七大步骤授权七大步骤1

18、必须授权的工作必须授权的工作应该授权的工作应该授权的工作23酌情授权的工作酌情授权的工作不能授权的工作不能授权的工作4授权七大步骤授权七大步骤5必须授权的工作下属做得比你好的工作下属做得比你好的工作 风险低的工作风险低的工作重复性按照标准流程操作的工作重复性按照标准流程操作的工作应该应该授权的工作授权的工作有风险可以控制的工作有风险可以控制的工作该工作下属已经具备能力去胜任的工作该工作下属已经具备能力去胜任的工作有挑战性，风险不大，有挑战性，风险不大，最后需要你去决策和把关的工作最后需要你去决策和把关的工作酌情酌情授权的工作授权的工作突发事件非常紧急，突发事件非常紧急，企业负责人来不及解决，企

19、业负责人来不及解决，或同时有更重要的事要解决。或同时有更重要的事要解决。此类工作，此类工作，要根据你现有下属能力来灵活授权，要根据你现有下属能力来灵活授权，或者可以尝试授权从事某个项目的或者可以尝试授权从事某个项目的一小部分工作。一小部分工作。不能不能授权的工作授权的工作选人资金支配要显示身份重大决策检查评估审批签字权授权授权7 7大步骤大步骤选对人选对人了解被授权人的能力与品德了解被授权人的能力与品德1成果导向成果导向说清目标与要求，说清目标与要求，请被授权人复述任务。请被授权人复述任务。2责、权、利一致责、权、利一致与被授权人明确与被授权人明确所要承担的责任、所要承担的责任、赋予的权力、赋

20、予的权力、成功完成任务后获得的利益。成功完成任务后获得的利益。3检查评估检查评估授权意味要信任下属，授权意味要信任下属，但不代表放任，但不代表放任，检查重于信任，检查重于信任，相信你才要检查你，相信你才要检查你，领导要在执行的过程中进行检查与评估领导要在执行的过程中进行检查与评估4 评估应以成果为导向ABCD授权不等于弃权过程要检查过问该撤权时要及时收回权力解决困难解决困难教他做，教他做，而不代替他做，而不代替他做，提供参考建议，提供参考建议，成功的授权就是支持、理解、启发、鼓励。成功的授权就是支持、理解、启发、鼓励。5不重复与倒授权不重复与倒授权5有的人授权后，替下属做。有的人授权后，替下属

21、做。有的人为了保证授权，有的人为了保证授权，同时授权做任务给多人。同时授权做任务给多人。避 免 越级授权承担责任承担责任5授权不授责，授权不授责，上级要承担所授工作的全部责任。上级要承担所授工作的全部责任。激励激励就是要点燃与引爆员工的就是要点燃与引爆员工的心心， 员工的员工的动力动力， 员工的员工的梦想。梦想。激励要解决激励要解决3 3点点p解决解决士气士气p解决解决能力能力p解决解决绩效绩效员工激烈公式员工激烈公式金钱金钱激励激励+ + 精神精神激励激励+ + 负负激励激励负面负面激励激励要实事求是；要实事求是；要给出路；要给出路；要有依据；要有依据；要选择适当时机；要选择适当时机；惩罚不

22、是目的，要治病救人。惩罚不是目的，要治病救人。（四）假如你有这样的下属，你该怎么用？ABCED文章写得顶呱呱，文章写得顶呱呱，公司的大小文件、公司的大小文件、报告都有劳他动笔，报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不强，但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，一有时间就干私活，公司电话、传真、公司电话、传真、电脑如同其私人自留地电脑如同其私人自留地每月稿费收入远高于其工资，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，公家事则是能拖就拖，能推就推，能推就推，除非领导发话，除非领导发话， 否则懒得动腿。否则懒得动腿。 大事干不了，大事干不了，小事又不干，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、倚仗后台硬而

23、尾大不掉、为所欲为，为所欲为，但社会活动能力强，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。事情就能得到圆满解决。 典型的老黄牛，典型的老黄牛，技术过硬，技术过硬，勤勤恳恳，勤勤恳恳，由于不善钻营，由于不善钻营，工作几年了工作几年了“长长”字仍没弄一个，字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。想跳槽到南方某地寻求高薪。 是个楞头青，是个楞头青，常跟领导顶牛，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的也常检举揭发同事间的“不法不法”行为行为同事对他既爱又恨，同事对他既爱又恨

24、，每年总结会上就他反映问题最多，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。有正义感，对公司忠诚。 销售天才，销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重对上级领导不感冒，对上级领导不感冒，另外贪点小财，另外贪点小财，人品不佳。人品不佳。 （五）怎么用好以下（五）怎么用好以下 各类型各类型员工员工（一）用人之智，在于容人（一）用人之智，在于容人1 1、新员工、新员工2 2、80908090后后3 3、资深型

25、、资深型4 4、斤斤计较、斤斤计较5 5、拉帮结派、拉帮结派新员工给新员工全面培训，给新员工全面培训，应知，应会，应知，应会，人员熟悉，岗职，人员熟悉，岗职，业务流程，业务流程，带教培训或导师制，带教培训或导师制，频繁监督，频繁监督，步步授权，步步授权，定期沟通。定期沟通。与他们做朋友，与他们做朋友，颁布制度，颁布制度，委婉告之，委婉告之，非正式沟通，非正式沟通，工作中辅导多于领导，工作中辅导多于领导，给予多样化培训学习，给予多样化培训学习，权威大于权力，权威大于权力，多夸奖，赞美，多夸奖，赞美，启发多于命令，启发多于命令，柔性化管理。柔性化管理。我很资深给予挑战性工作安排，给予挑战性工作安排

26、，在团队员视他们为标兵，在团队员视他们为标兵，试着让他带团队，试着让他带团队，给予超出预期的奖励，给予超出预期的奖励，不开空头支票，不开空头支票，多给外出培训机会。多给外出培训机会。斤斤计较计较正确的事，计较正确的事，给予鼓励，给予鼓励，偶尔让他尝试因小失大的后果，偶尔让他尝试因小失大的后果，做到自己不跟部属斤斤计较，做到自己不跟部属斤斤计较，私下一对一的沟通。私下一对一的沟通。化解山头主义，化解山头主义，巧妙利用山头主义，巧妙利用山头主义，不给予大用，不给予大用，直接挑明拉帮结派情形的危险。直接挑明拉帮结派情形的危险。结派拉帮（一）用人之智，在于容人（一）用人之智，在于容人富二代富二代或家庭

27、稍微富裕点的员工，或家庭稍微富裕点的员工，你怎么用？你怎么用？这两名基层干部，这两名基层干部，你会培养谁为中高层干部？为什么？你会培养谁为中高层干部？为什么？A A干部亲和力干部亲和力好、平易近人、好、平易近人、业务知识熟练业务知识熟练B B干部雷厉风行、干部雷厉风行、容易与人冲突、容易与人冲突、决策力强决策力强分享一下我们自己的分享一下我们自己的用人心得用人心得留人篇留人之道在于？留人之道在于？1为什么人才会流失？留不住人才的核心问题在哪？人才因企业而人才因企业而来来，因上级而因上级而走走！2留才面面观遵循遵循20/8020/80法则法则, ,留下有用人才；留下有用人才；留才不是一味迁就人才

28、；留才不是一味迁就人才；121留才需关注被留者的需求；留才需关注被留者的需求；是真人才须挽留，但不能对整体伤害。是真人才须挽留，但不能对整体伤害。143留人的八大策略3p理念留人理念留人 p待遇留人待遇留人p事业留人事业留人 p机制留人机制留人p环境留人环境留人p职业生涯留人职业生涯留人p企业文化留人企业文化留人p感情留人感情留人4留人的六大通道p善待善待p尊重尊重p认可认可p交心交心p担当担当p培养培养怎么 善待员工？p从员工第一天进入部门起，我们是怎么从员工第一天进入部门起，我们是怎么对待员工的？对待员工的？p平时我们跟员工一起吃过饭吗平时我们跟员工一起吃过饭吗? ?p我们有记住每位员工的

29、生日吗，生日过我们有记住每位员工的生日吗，生日过节有给予祝贺或庆祝吗节有给予祝贺或庆祝吗? ?p员工生病我们有关心或问候，帮买药吗员工生病我们有关心或问候，帮买药吗? ?甚至去家里或医院探望过吗甚至去家里或医院探望过吗? ?p天冷或雨天我们有提醒员工注意安全，天冷或雨天我们有提醒员工注意安全，路上小心吗路上小心吗? ?有问候是否安全抵达吗有问候是否安全抵达吗? ?怎么 尊重员工？批评员工时，是在什么样的场合批评员工时，是在什么样的场合? ?批评员工时，是用什么样的言语和口气批评员工时，是用什么样的言语和口气? ?机制中是否存在侮辱性的惩罚？机制中是否存在侮辱性的惩罚？与员工谈话的时候，是否东张

30、西望，抖腿与员工谈话的时候，是否东张西望，抖腿抖脚？抖脚？做什么事情，是否先告知员工，或与员工做什么事情，是否先告知员工，或与员工先沟通？先沟通？做什么事情，是否先告知员工，或与员工做什么事情，是否先告知员工，或与员工先沟通？先沟通？在未经同意下，是否随意查看员工的隐私在未经同意下，是否随意查看员工的隐私? ?给员工起一些不良的花名给员工起一些不良的花名, ,抵损员工抵损员工? ?是否随意打断员工的讲话？是否随意打断员工的讲话？怎么 认可员工？与员工谈话时的要诀：与员工谈话时的要诀： 三名治三名治凡事都要说凡事都要说相信你，相信你，相信你一定能行，相信你一定能行，一定能办得到。一定能办得到。三

31、三句经典的认可话术：句经典的认可话术：你说的很有道理。你说的很有道理。这太重要了。这太重要了。我怎么没想到呢。我怎么没想到呢。遇员工提出的方案与我的有遇员工提出的方案与我的有出入出入，但大家的方案落地的结果不能确定谁的对，但大家的方案落地的结果不能确定谁的对，只要这件事情的结果影响不大，只要这件事情的结果影响不大，就要尝试给员工就要尝试给员工机会机会。交心有哪些？交心举行部门与部门之间的员工交心会举行部门与部门之间的员工交心会干部自我批评会干部自我批评会1+3+41+3+4会议会议每月部门至少组织一次活每月部门至少组织一次活动动每月部门至少与别的部门每月部门至少与别的部门进行一次联谊活动进行一次联谊活动每月至少去别的战区参加每月至少去别的战区参加一次大早会一次大早会员工面谈交流，分为入职，试用期间，员工面谈交流，分为入职，试用期间，转正后，在职期间，晋升后，受到处罚，转正后，在职期间，晋升后，受到处罚，离职前离职前怎么做一名有怎么做一名有担当担当的干部？的干部？凡事以凡事以身身作则作则敢于为员工承担责任敢于为员工承担责任给员工的承诺要及时给员工的承诺要及时兑现兑现祝愿同学们早日成为一个祝愿同学们早日成为一个有担当、有责任、有担当、有责任、有领袖风采的干部！有领袖风采的干部！