事业单位改制—组织结构讲解课件(部分).pptx

1、单击此处添加此页的用途*咨询有限公司2016年3月22日事改企组织架构建设与案例2022-5-121改制后的生存挑战和方向抉择2稳步实现改制后企业发展愿景4组织结构承载市场机制的运转5公司制是组织结构的内在灵魂6目标导向制衡组织结构着力点7精准的部门职责保证流程高效3生存和发展迫切要求市场机制9单元内流程自转驱动目标管理10管理流程须符合企业治理规则11用管理流程定义部门职责权限8搭建流程框架以推动管理转型12事业单位改制相关案例目录改制后的生存挑战和方向抉择2022-5-123改制后的生存和发展市场化竞争系统化经 营市场化治 理NGO公司制再造正轨化控 制Pre-IPO资产制Pro-IPO资

2、本制Mult-corp集团制In-out品牌制问题公司有名无实的集团类公司名声所累的财富巨人管理架构：商业模式搭建载体：公司治理制度站起来走出去站得住迈得开定位塑身阶段 事业单位改制，从“等靠要”走向“闯占赚”，实现在市场中“站起来”并“走出去”，亟待进行“公司制企业”的塑身。2022-5-124稳步实现改制后发展愿景改制前改制后集团化C-STEP市场考验：站不起来3C不和谐，走不出去IBM三力不齐，站不住BSAGMP靠能人生钱的挣钱模式：管理咨询使企业像个真正的公司（任正非语）靠市场生钱的省钱模式：找到更高质量的业务利润增长点和更广生存空间专注问题华景方法创造价值靠思想生钱的花钱模式：形成人

3、力资本成长拉动公司增值的CEO立体式激励约束机制IPM 改制后的生存和发展*通过帮助改制组织打造“经营战略性架构” “整合绩效管理” “综合管理流程”，应对“市场化治理”“系统化经营”“正规化控制”的挑战。2022-5-125生存和发展迫切要求市场机制1客户立足，竞争成长2能力驱动资源3创造价值链而责权利功能制衡改制后的生存和发展2022-5-126组织结构承载市场机制的运转端到端的IBM三大业务整合为成本优势产品、职能、区域、资源和能力整合为市场优势基于开放运营架构（OOA ,Open Operation Architecture)的伙伴（Partner)、产品（Product)、项目（Pr

4、oject)的3P关系、角色定位、CBM分层分类，整合效率优势功能健全部门扎实协调例行化职权系统化高基层DBM责权利明确绩效架构强化职位体系固化激励模式优化人力-产品-资产-行为的责任权链集成贯通层次分明沟通网络与信息S-IPO-C高效精准策略优化目标确立激励约束质询纠正计划预算领导力职业化战略审视驱动力强有力组织结构以组织架构变革模型为逻辑，系统化设计组织架构及组织架构升级计划，驱动市场化机制的建立和运转。2022-5-127公司制是组织架构的内在灵魂组织结构u 实现 “法人治理结构”和“深化人事制度改革”的要求，必然建立“公司制”组织架构。u “泛企业”组织架构可以实现低端劳动者少犯错多劳

5、动，只是新人的实习地，而“公司制” 组织架构才能实现组织结构化、流程驱动力和功能体系建设。泛企业组织架构公司制组织架构u 有组织，没结构的工具秀u 基于劳动关系的人力资源管理秀u 科学合理的制度u 人才价值最大化中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见（摘录）（年月日）16.建立健全法人治理结构。面向社会提供公益服务的事业单位，探索建立理事会、董事会、管委会等多种形式的治理结构，健全决策、执行和监督机制，提高运行效率，确保公益目标实现。17.深化人事制度改革。以转换用人机制和搞活用人制度为核心，以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，建立权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的事业单位人

6、事管理制度。2022-5-128附：事、企组织架构对比组织结构组织架构转型事业企业纵向行政执行行政任务错误最小化横向服务价值市场合同成果最大化主线机制绩效交付件目标n 生死线倒逼大成本责权利体系和人力资源配置n 市场线社区需求蓝图激活员工努力空间和管理者指挥方向n 公益互动推动公益型组织与社会透明沟通优化组织行为n 组织结构图及其设置定义n 部门的职位结构图及其关键职位核心职位说明n 管理流程2022-5-12附：事、企组织架构对比改制后的生存和发展 事业单位 企业单位组织架构业务结构 管理流程管理结构组织结构部门设置职位设置目的落地决策流程，推动业务流程监控业务过程、决策过程中偏差事项将无法

7、职责化、职位化、部门化的事项整合起来应对例外事项监督职责、职位、部门的例行事项目标整合众人合力尽快完成客户交给的任务分清责权利避免上下游推卸不到位引导约束管道的引导性底限的约束性依据客户价值、经济价值人员价值、行政指挥顺序一线作业基层管理、技术、辅助职位管理执行、技术划分按市场、生产、技术、管理、专业等企业要素按人员属性划分为行政管理、专业技术、工勤技能报酬绩效身份、各类等级依据市场服务对象上级单位接口转型方向上下级责权利流程化，市场化治理与行政化管理并轨运行分性质监督；系统化经营资源部门化；轨道化管控专业化、前置化、参谋化。职能分解2022-5-1210职能设置健全化从“完成政府分配任务”的

8、职能设置，转变为“以市场需求为导向”的转换。企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。因此，职能设计是企业组织结构设计的第一步。p 开展生产经营活动应具备的基本条件和职能。p根据战略目标的要求，在众多基本职能中找出对战略目标实现起最主要作用的，必须置于组织企业中心地位的职能。p将基本职能和关键职能细化为两级，三级职能，以便将企业总体目标具体落实。组织结构关键职能设计基本职能设计2022-5-1211层次设置分明化3 区分组织层级和职务层级组织结构工段班组车间总厂分厂厂长副厂长处长副处长副处长科长副科长副科长副厂长分长厂长分长副厂长分长副厂长车间副主任车间副主任车间主任工段长班组长

9、1 管理幅度2 管理层次制约指一名管理人员领导下属的人数管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少指最高一级到最低一级的等级管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短S A M P L E2022-5-1212职权设置体系化权利集中度部门职责化决策层控制层执行层规划研发生产销售服务决定进入制定策略制定策略组建体系组建体系可研分析制定细则质量把关市场目标制定标准撰写方案实验测算工艺分工沟通促销拜访总结u 从“科层制”以权力集中为特点的职位设置，向“权力分享”的角色定位转换。u 将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示

10、”层层下达的运作；u 横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。组织结构2022-5-1213部门设置扎实化基于活动 功能 流程 知识 时间基于产出 产品 服务 项目基于客户 细分市场 客户需要 地理区域常用的部门组合方式总经理职能科室职能科室职能科室部门经理部门经理部门经理职能科室医疗器件研发电子元件打印机研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部个人大客户研发个人客户企业客户研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部S A M P L E组织结构上下级责权利流程化，市场化治理与行政化管理并轨运行分性质监督；系统化经营资源部门化；轨道化管控专业化、前置化、参谋化。2

11、022-5-12目标导向制衡组织结构的着力点l利于现有核心业务的增长和竞争力增强l保证新业务能够获得足够的重视和资源l各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌l为各产品/服务建立明确的客户导向l建立更加专业化的销售队伍和服务队伍l使得业务群对其资源有更好的控制和管理l集中控制与管理为各业务群所共享的资源l增强管理效率，并且减少对相互协调的要求l能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩l部门设置清晰、精简 综合权重客户主导型地理区域型产品主导型%100%5评估原则业务拓展客户导向资源利用管理效率1S A M P L E导向的差异，决定了“业务”“客户”“资源”“管理”等方面的力度分布

12、。组织结构2022-5-1215精准的部门职责保证流程高效操作管理部仓储处l负责公司取派和中转环节的操作指导及监控 l对全国性大客户进行专业化的操作管理和协调 l负责签单操作管理 l负责运输资源的整合管理和运行质量监控 l负责车辆和设备的日常管理 l负责仓储环节操作质量的管理和仓储体系的建设 l根据操作实际情况，向运营规划部提出运营规划的改进建议 l对货物操作环节进行安全控制 l仓储用仓库布局的设计 l仓储相关的技术解决方案的设计 l制定/完善仓储作业标准并推动落实 l对仓储环节的操作质量进行监控、分析，并提出整改意见，协调相关部门进行整改 l制定仓储用仓库标准，对大区、分公司提交的仓库申请按

13、照标准进行审核 l组织对全国的仓储管理人员进行培训 l管理仓储应用系统 S A M P L E组织结构2022-5-1216搭建流程框架推动转型升级管理流程企业流程框架n搭建流程框架，对流程进行分类分级可以帮助企业更好的进行管理转型和业务运营 n共通的流程经过逻辑分组，不重复出现，并配备流程负责人，这样的流程可被不同业务部门所共用 n促使整个组织也能以横向的流程角度理解企业内部工作，而非只有纵向的功能组织角度 1勾画愿景和战略2产品/服务研发和提升3产品/服务的营销和销售4产品/服务支付5客服服务管理6 开发和管理人力资本7 信息技术管理8 财务管理9 物业的获得、建设和管理10 环境健康和安

14、全的管理11 外部关系管理12 对知识、改进和变革进行管理管理和支持流程运营流程通过搭建流程框架，对流程进行分类分级可以帮助企业更好地进行管理转型和业务运营。2022-5-1217搭建流程框架推动管理转型管理流程流程框架层级1 定义了企业流程的类别 描述了业务模型及其包含的所有业务范围 流程框架层级2 定义了企业流程的主要分组 根据主要关注点及其关系划分流程 流程框架层级3 定义了业务流程分组中包含的流程 流程框架层级4 执行流程所需的各项任务和业务活动 层级1流程类别层级2流程组层级3流程图层级4活动和任务2022-5-1218单元内流程自转驱动目标管理财务管理n会计核算流程n年度财务预算制

15、定流程n月度预算修订流程n资金计划管理流程n资产处置流程n内部审计流程人力资源管理n 人力资源规划流程n 员工招聘流程n 员工绩效考核流程n 岗位薪酬调整流程n 人员任免管理流程n 离职管理流程投资管理n 业务拓展/投资立项与评估 流程n 项目投资管理决策流程n 项目投资管理监控流程n 项目投标管理流程n 项目招标管理流程战略管理n 战略制定与评估流程n 年度经营计划制定流程n 年度经营计划调整流程n 部门业绩考核流程目标管理管理流程2022-5-1219战略规划资源配置投资评估兼并收购计划预算管理报告金融管理薪酬激励透明沟通人才选拔配置财务绩效管控资产业务组合股权治理结构管理财务报告必须透明

16、持续地显示投资回报及驱动因素变动情况薪酬激励政策根据对投资回报的贡献设置采用财务杠杆增加投资回报以投资回报为目标，从投资回报驱动因素导出的指标和驱动投资回报行为措施以投资回报率指标选择投资项目和投资效果。投资回报同样是并购的核心测算内容和唯一出发点。所有业务单元、产品和市场都要按投资回报高低进行充分选择经营人和投资人沟通和寻求一致的基础，共同寻求资本价值改善按上市公司治理准则可能要涉及的职能范围管理流程须符合企业治理规则管理流程2022-5-1220LOVEM图，将不可见的决策活动实现“裸思”，提高可视化做什么内部/外部的客户部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色信息系统 手动时间周期自动现

17、状目标*申请单做什么*做什么*做什么*做什么*端到端的路线/循环/工作NOYES批处理在线操作我们的业务活动顾客的业务活动END做什么*人机活动KCPKCP2D5D3D2D5D3D2D1D用管理流程定义部门职责权限管理流程2022-5-1221事业单位改制相关案例深圳农科集团案例深圳市农科集团有限公司成立于2002年，由1985年成立的市局级事业单位农科中心成建制改制而来，现为深业集团的成员单位。公司注册资本2亿元，截至2014年底，总资产30.2亿元，净资产14.7亿元，属下10家控股公司、1个研究院，拥有员工782人，其中高级技术人员100余人。主营业务包括农科类业务、地产开发业务和物业租

18、赁及管理业务三大板块。2022-5-1222深圳农科集团组织结构图案例农科集团建立较为规范的国有中型企业管控架构。 本部结构图2022-5-1223深圳农科集团组织结构图案例2022-5-1224深圳农科集团部门职责案例序号职能部门主要职责1办公室文秘管理、公关接待管理、档案管理、后期管理、网络信息管理、董事会事务等2人力资源部组织管理、人力资源规划、招聘与培训管理、关键岗位人员管理、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等3党群办公室党团事务管理、纪检与维稳工作、工会及妇女职工维护、企业文化建设等4财务管理部年度经营计划及预算管理、财务分析、会计核算、资产管理、财务监控等5产业发展部农业产业化

19、发展规划、资本运作管理、投资管理、地产业务发展规划及实施管理、非地产业务规划及实施管理等6综合管理部产权管理、不良资产管理、品牌管理、存量资产管理及经营、集团及下属公司经营管理、信息标准化管理、安全生产等7风险管理部合规性管理、审计管理、法律服务、法律纠纷处理、外聘律师管理、监事会工作等8集团研究院农业科研发展规划、科研项目立项验审、科研技术合作、产业化项目转化孵化、指导下属公司科研管理、知识产权管理、科研成果管理、科研情报管理等9地产管理部市场调查与研究、土地信息收集、项目拓展、市场调研、项目定位与策划管理、项目设计与管理、设计管理、成本管理、招标采购管理、制度流程管理、计划运营管理u 董事会在管理架构中居于核心地位，由5名董事组成，设董事长1名，负责向股东报告工作、执行股东的决定、企业重大决策、决定公司的经营计划和投资决策、决定公司内部管理机构的设置，并负责聘任或者解聘公司总经理等，是企业内部提高管理质量和效率的重要保证。u 经营班子负责公司的生产经营管理工作，组织实施股东或董事会的决定，由1名总经理和4名副总经理组成。