绩效考核结果应用PPT课件.ppt

1、第八章第八章绩效考核结果应用绩效考核结果应用绩效考核完成后该做什么？绩效考核完成后该做什么？主要内容一、绩效考核结果应用的原则一、绩效考核结果应用的原则l1.1.以人为本，促进员工的职业发展以人为本，促进员工的职业发展l2.2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展与企业共同成长和发展l3.3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据依据绩效评估与其他绩效评估与其他HRMHRM职能的关系职能的关系 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 组织结构组织结构工作分析工作分析计划招聘计划招

2、聘选拔录用选拔录用培训开发培训开发工作考核工作考核职位变动职位变动解雇退休解雇退休薪酬福利薪酬福利绩效评评估绩效评评估企业文化企业文化二、目前绩效考核结果应用出现的问题二、目前绩效考核结果应用出现的问题l1. 1. 绩效评价结果反馈不及时或没有反馈绩效评价结果反馈不及时或没有反馈l2. 2. 绩效评价与员工的切身利益结合不紧密绩效评价与员工的切身利益结合不紧密l3. 3. 绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合合l4. 4. 绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段的有效手段l5. 5. 绩效考核结果应用形式

3、化倾向严重绩效考核结果应用形式化倾向严重绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策681616招聘有效性标准招聘有效性标准492328培训计划目标培训计划目标5050职业发展反馈职业发展反馈353035组织问题诊断组织问题诊断343333% %三、绩效考核结果的具体应用三、绩效考核结果的具体应用（一）绩效改进（一）绩效改进l 绩效改进是这样一个过程：绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；出员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩然后，针对存在的问题制

4、定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。效改进方案，并确保其能够有效地实施。员工绩效改进步骤员工绩效改进步骤绩效诊断与分析绩效诊断与分析明确绩效改进要点明确绩效改进要点选择绩效改进方法选择绩效改进方法制定绩效改进计划制定绩效改进计划实施绩效改进计划实施绩效改进计划评价绩效改进效果评价绩效改进效果明确绩效改进要点明确绩效改进要点制定绩效改进计划制定绩效改进计划评价绩效改进效果评价绩效改进效果明确绩效改进要点明确绩效改进要点制定绩效改进计划制定绩效改进计划评价绩效改进效果评价绩效改进效果明确绩效改进要点明确绩效改进要点组织绩效改进流程组织绩效改进流程绩效诊断与分析绩效诊断与分析确定绩效改进部

5、门确定绩效改进部门选择绩效改进工具选择绩效改进工具选择和实施绩效改进方案选择和实施绩效改进方案实施变革管理实施变革管理绩效改进结果评估绩效改进结果评估l1.1.绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想l（1 1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的进的需求是在标准比较的基础上确定的l（2 2）是部门管理的日常工作）是部门管理的日常工作l（3 3）最终目的是员工现有绩效的提高）最终目的是员工现有绩效的提高（一）绩效改进（一）绩效改进l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案明确改进理念明确改进理念 目标设目标设定定制

6、定行动步骤制定行动步骤 解决问题和障碍解决问题和障碍 改进方案的实施改进方案的实施 明确指导者的行动明确指导者的行动l（1 1）绩效改进的前提和理念）绩效改进的前提和理念l 能力能力l 意识和觉悟意识和觉悟l 给予他人帮助给予他人帮助l 团体分子团体分子l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案l（2 2）目标设定）目标设定lA A：设定绩效目标：设定绩效目标l 由谁设定由谁设定l 优秀绩效目标的特点优秀绩效目标的特点l 目标优先次序目标优先次序l 评估完成情况评估完成情况2.基于能力的绩效改进方案战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库K

7、PI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标个人绩效改进指标与计划lB B：设定能力发展目标：设定能力发展目标l 能力发展目标由谁制定能力发展目标由谁制定l 员工一次可提高多少能力员工一次可提高多少能力l 员工应该设定多少能力发展目标员工应该设定多少能力发展目标l 怎样选择目标怎样选择目标l 怎样设定目标怎样设定目标l 同绩效目标的关系同绩效目标的关系l 评估完成情况评估完成情况l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案l（3 3）制定完成目标的行动步骤）制定完成目标的行动步骤l SMARTSMART原则原则l示

8、例：示例：l绩效目标：绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达到使公司在接下来的五个月内销售额达到200200万元万元l能力发展目标：能力发展目标：更好地指导下属，提高培养他人的能力更好地指导下属，提高培养他人的能力l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案知识知识态度态度技能技能环境环境诊断问题（四因素法）诊断问题（四因素法）（4 4）解决能力发展中存在的问题和障碍）解决能力发展中存在的问题和障碍l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案（4 4）解决能力发展中存在的问题和障碍）解决能力发展中存在的问题和障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗

9、？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍诊断问题（四因素法）诊断问题（四因素法）l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案（4 4）解决能力发展中存在的问题和障碍）解决能力发展中存在的问题和障碍l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案诊断问题（四因素法）诊断问题（四因素法）（4 4）解决能力发展中存在的问题和障碍）解决能力发展中存在的问题和障碍l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案（4 4）解决能力发展中存在的问题和障碍）解决能力发展中存在的问题和障碍l2.2

10、.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案诊断问题（四因素法）诊断问题（四因素法）（4 4）解决能力发展中存在的问题和障碍）解决能力发展中存在的问题和障碍l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案举例：举例： “ “绩效诊断箱绩效诊断箱”缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案解决策略及方法解决策略及方法要点：要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考

11、核者就该思考解决策略和一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。以实现你自己的预期结果。要领：要领： 知知识识 技技能能 态态度度 外外部部障障碍碍 发发展展策策略略 管管理理策策略略 治疗箱解决策略治疗箱解决策略要领（续）：要领（续）：安排适当的脱产培训(OFFJT)激发其自我启发式学习(SD)在职训练（OJT）：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个

12、人潜力，分析职业发展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当罗珊与外界的缓冲器管管理理解解决决方方法法发发展展解解决决方方法法员工员工环境环境主管主管诊断问题（三因素法）诊断问题（三因素法）（4 4）解决能力发展中存在的问题和障碍）解决能力发展中存在的问题和障碍l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案26员工员工方面方面员工采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。员工采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。明确，缺乏激励，

13、也可能是绩效不良的原因。管理者管理者方面方面一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。工提供指导以及教育和培训的机会等。环境环境方面方面包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（

14、噪音、光线、空间以及其他干扰等）、良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。同事关系、工作方法等。诊断问题（三因素法）诊断问题（三因素法）THANK YOUSUCCESS2022-5-1227解决途径解决途径l员工：员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。l主管：主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。l环境：环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关

15、系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。l（5 5）明确指导者的行动）明确指导者的行动l 利用能力框架传达对员工的展望利用能力框架传达对员工的展望l 倾听倾听l 给予反馈信息给予反馈信息l 认同更高的目标认同更高的目标l 利用能力概念判断问题利用能力概念判断问题l 看清障碍看清障碍l 确定目标确定目标l 制定行动步骤制定行动步骤l 跟踪监控跟踪监控l 了解你的目标和行动步骤了解你的目标和行动步骤 个人发展计划个人发展计划姓名：王军姓名：王军 职位：销售代表职位：销售代表 部门：业务一部部门：业务一部直接主管姓名：李丽直接主管姓名：李丽 制定计划时间：制定计划时间：20132

16、013年年3 3月月5 5日日 有待发有待发展的项展的项目目发展的原因发展的原因目前目前水平水平期望期望水平水平发展的措施与所需的资源发展的措施与所需的资源评估评估的时的时间间客户沟客户沟通技巧通技巧与客户沟通是与客户沟通是销售代表的主销售代表的主要工作，这方要工作，这方面有较大欠缺面有较大欠缺客户客户沟通沟通评估评估分数分数2.5分分3.5分分*参加参加“有效客户沟通技巧有效客户沟通技巧”培训；培训；*自己注意体会和收集客户的反馈自己注意体会和收集客户的反馈*与优秀的销售人员一同会见客户与优秀的销售人员一同会见客户观察并学习他们与客户沟通时好观察并学习他们与客户沟通时好的做法的做法2013年

17、年12月月医疗设医疗设备专业备专业知识知识销售要了解较销售要了解较多产品知识，多产品知识，而本人以前对而本人以前对这些方面的知这些方面的知识接触甚少识接触甚少专业专业知识知识评估评估分数分数3分分4分分*阅读有关的书籍，资料；阅读有关的书籍，资料；*参加产品部举办的培训班；参加产品部举办的培训班； * 多向他人请教多向他人请教2013年年5月月撰写销撰写销售报告售报告销售人员要以销售人员要以书面形式表达书面形式表达销售情况，与销售情况，与主管和同事交主管和同事交流信息流信息销售销售报告报告评估评估分数分数3分分4分分*学习他人撰写的销售报告；学习他人撰写的销售报告；*主管人员给予较多的指点主管

18、人员给予较多的指点2013年年8月月l（6 6）绩效改进方案的实施）绩效改进方案的实施l2.2.基于能力的绩效改进方案基于能力的绩效改进方案绩绩 效效不易改变不易改变容易改变容易改变急需改变急需改变列入长期改进计划列入长期改进计划马上开始着手改进马上开始着手改进不急需改变不急需改变暂不列入改进计划暂不列入改进计划第二选择第二选择 选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。花费较少以及成本较低的项目，同时要争取

19、员工的接受。 氛围氛围薪酬薪酬职业职业发展发展员工员工激励激励员工激励的三个基本维度（二）薪酬奖金的分配（二）薪酬奖金的分配l四大付薪方式四大付薪方式基于市场的付薪方式基于市场的付薪方式基于岗位责任的付薪方式基于岗位责任的付薪方式基于能力的付薪方式基于能力的付薪方式绩效的付薪方式绩效的付薪方式薪酬体系薪酬体系 工资：工资：基本工资职等工资奖金：奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：长效激励：股票期权累积贡献基金福利：福利：法定福利住房补贴交通补贴（二）薪酬奖金的分配（二）薪酬奖金的分配l方式：l 绩效加薪绩效加薪l 绩效奖金绩效奖金l 特殊绩效奖金认可计划特殊绩效奖金认可计划（二）薪酬奖金的

20、分配（二）薪酬奖金的分配上限= 6,200元下限=4,700元5,25,20000元元工资级别：工资级别：7 7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级 IIIIII原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元绩效等级绩效等级=B=B调薪幅度调薪幅度5%5%12%12%62006200元元56005600元元绩效加薪：根据绩效成绩进行工资调整绩效加薪：根据绩效成绩进行工资调整案例：奖金设计特点特点优势劣势适用于全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长1

21、00奖金现实目标 挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标 挑战性目标l设定业绩的最低标设定业绩的最低标准准l大多数员工将尽全大多数员工将尽全力达到目标力达到目标l易于计算易于计算l无限额递增的激励无限额递增的激励机制机制l易于计算易于计算l鼓励实现超额目标鼓励实现超额目标提供差别巨大的激提供差别巨大的激励机制（阴影部分）励机制（阴影部分）l对支付额有上限对支付额有上限l如果在年初就显示如果在年初就显示目标肯定无法达到，目标肯定无法达到，员工的进取心和士员工的进取心和士气会挫伤气会挫伤l存在不公平的可能存在不公平的可能性性l不存在明确的超额不存在明确的超额目标以及实现超额目标以及实现超额目标的激

22、励措施目标的激励措施l没有明确的支付上没有明确的支付上限限l难以计算难以计算l如果曲线计算不够如果曲线计算不够精确，薪酬支付会精确，薪酬支付会超出标准（例如，超出标准（例如，超额目标并不具有超额目标并不具有挑战性）挑战性）l在企业文化中，惩在企业文化中，惩罚条款是员工业绩罚条款是员工业绩最主要的促进因素最主要的促进因素l员工普遍认为该目员工普遍认为该目标水平是可信的和标水平是可信的和可以实现的可以实现的l在企业文化中，奖在企业文化中，奖惩都强调公平性惩都强调公平性l极少侧重于实现超极少侧重于实现超额目标额目标l企业文化强调持续企业文化强调持续业绩改善和超额目业绩改善和超额目标标l对大多数员工来

23、说，对大多数员工来说，超额目标真正意味超额目标真正意味着具有的挑战性着具有的挑战性（三）员工职业发展（三）员工职业发展 1. 1.职业生涯的发展是吸引和留住员工的重要因素。职业生涯的发展是吸引和留住员工的重要因素。 2.2.绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据。依据。 3.3.绩效评价结果还可以为企业对员工进行全面教绩效评价结果还可以为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据。育培训提供科学依据。举例：五级双通道举例：五级双通道 5级级4级级3级级2级级1级级领导领导 者者管理管理 者者监督监督 资深资深 专家专家专专 家家骨干骨干 有经验者有经验

24、者 初做初做 者者管理通道管理通道 专业专业 通道通道资格等级认证的基本流程资格等级认证的基本流程资格等级认证的三个基本环节资格等级认证的三个基本环节任职资格的应用任职资格的应用梯队建设梯队建设（四）用于职位的变动 l职位变动不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向职位变动不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。的工作轮换。l如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。l通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。通过绩效评价还可以发现优秀的、有发

25、展潜力的员工。（四）用于职位的变动 失败者失败者* *淘汰出局淘汰出局中坚力量中坚力量* *进一步提升胜进一步提升胜任力，考虑任力，考虑发展发展关键员工关键员工* *规划多重快规划多重快速发展步骤，速发展步骤，确保薪酬有足确保薪酬有足够的吸引力够的吸引力表现尚可者表现尚可者* *保留原位保留原位表现满意者表现满意者* *考虑发展考虑发展有潜力者有潜力者* *进一步挖掘进一步挖掘潜力制定绩潜力制定绩效提升计划效提升计划能力强能力强绩效差者绩效差者* *给予警告给予警告* *提供有针对提供有针对性的绩效改性的绩效改进措施进措施绩效绩效胜任力胜任力低低高高高高中中中中低低人才开发矩阵人才开发矩阵（五

26、）其他应用（五）其他应用l1.1.开发员工潜能开发员工潜能l2.2.为奖对罚准提供标准为奖对罚准提供标准 李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮李丽在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到了考评期，经理给李丽进行考评，说今是一位美国女士。到了考评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿出一张表格，就是员工年做得真不错，技能都达标。然后拿出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培训的技培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培训的技能就很少，但是这张表格里加上后两条，我今年是达标了，能就很少，但是这张表格里加上后两条

27、，我今年是达标了，但三到五年我到底要干什么？但三到五年我到底要干什么？绩效考核结果应用案例绩效考核结果应用案例 李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就斗胆在上面写上，一年之内希望做到人力资源部经理，就斗胆在上面写上，一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽老板的职位。她为什么敢这么写呢？是因为其实就是李丽老板的职位。她为什么敢这么写呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合同到李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合

28、同到期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应当写出你未来的三到五年或者一到三年希望在哪些方面应当写出你未来的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发展。李丽写完后上交给掌握一些特长，希望往哪个领域发展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。 詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一定管理的潜力，但是我认为你一年之内早就观察你，你有一定管理的潜力，但是我认为你一年之内达到这

29、个目标是不现实的。我同意你往这儿发展，但是你能达到这个目标是不现实的。我同意你往这儿发展，但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，当上一不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，当上一个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗？要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从三年好吗？要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。现在开始学习相关知识了。 通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战略的制订还根本没有接触过，需要去学常好了，人力资源战略的制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎么定出来的？劳动力市习培训理论，然后还得知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处理员工场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处理员工的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不到的，还需要制订一个三年的发展规划，帮助我在内是达不到的，还需要制订一个三年的发展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部经理的理想。三年内实现做人力资源部经理的理想。THANK YOUSUCCESS2022-5-1254