组织构架及部门职责ppt课件.pptx

1、12 了解组织构架的层次 了解组织构架的设置原则 了解组织构架的种类及其特点23 掌握部门职责的划分和界定 掌握部门职责的编写方法 掌握部门职责的梳理方法34开始学习45组织：就是由各个成员组成的团体或团队。成员可以是个体，也可以是团体组织构架：就是这个组织由哪些成员组成，组成的结构方式。56股东会会计出纳文秘档案业务广告董事会经营班子销售部财务部行政部决策层管理层执行层67做什么？职能边界怎么做？职能内容需要什么？78 与战略目标、年度目标、部门目标保持一致 有利于分解目标 有利于提高管理统一性原则 有利于相互监督原则 有利于提高工作效率原则891.直线职能式结构 直线职能式是以直线管理为基

2、础，在负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，是主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式 。总经理销售部生产部行政部财务部910直线职能式结构的特点： 负责人对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。10112.事业部式结构 事业部式也称为分权制结构，是一种在职能式基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部式结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区

3、和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。总经理战略规划部投资部人力资源部财务部A事业部B事业部C事业部D事业部1112事业部式的特点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。12133.矩阵式结构 矩阵式是由职能部门系列和为

4、完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。总经理开发部工程部营销策划部财务部项目A项目B项目C项目D1314矩阵式结构特点： 将企业横向、纵向进行了很好的联合能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来，较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，实现了企业综合管理与专业管理的结合14151. 权力和职责对等原则。2. 让权不让责原则。3.谨慎越级指挥。4.避免下级过多。5.尽量避免兼职。6.辩证的看待“因岗设人”和“因人设岗”。7.坚持命令统一原则，避免多头领导15168.在决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。9.组织中出现非

5、正式组织是一种必然现象。10.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化，企业的组织结构也应相应地滚动调整。1617 1718部门职责：是指部门必须承担的工作范围、工作任务和工作责任。是组织管理的基础性文件，是将部门在公司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成的文本。职责主要包含两方面内容：一是职位、二是责任，职位是主体，是责任的载体，责任是对职位的约束。责任包括两层含义：一是应该完成的工作，二是应承担完成工作的后果。1819部门职责从何而来？行业定位产品定位发展战略竞争战略职责战略主业务流程产品开发流程产品生产流程管控流程支持服务流程职能式矩阵式

6、事业部式职责设计职责罗列与梳理职责划分与界定部门设置管理层级、幅度职责分级岗位设置与分工1920部门职责的地位公司战略公司KPI组织结构部门KPI部门职责岗位KPI岗位分析绩效管理体系岗位价值评估2021部门职责的划分原则 要能够保障企业的运作顺畅，使公司运作高效，能够更好的实现公司目标战略。以公司主流程为基础，符合公司战略需求 一项工作在部门之间的流转要尽量的短，一个部门能够实现的工作不要让多个部门来共同负责，以避免全部负责以致无人负责。确定流程的搭接点 权责一致。部门所拥有的权利和应负的责任务必一致，避免有责无权，或有权无责。21222223要素内容基本信息编号、名称、直接上级、直接下级、

7、人员编制等部门使命部门存在的价值及功用部门职责部门的关键职能和产出成果部门权限部门应负的责任和相应的权限部门KPI用什么指标来衡量部门工作成效部门组织构架部门的岗位设置及人员配置（一般用图表）协作机构内部、外部2324核心职责一级职责关键职责二级职责一般职责三级职责 一级职责：是对部门内各相对独立的职能的分类；是设立部门的依据。 二级职责：是为完成一级职责而必须开展的几个方面的管理行为的概要划分；是设立科、室、组的依据。 三级职责：是对二级职责中各项具体工作的细化和说明；是设立岗位和确定岗位职责的依据，每一项三级职责有相对应的规章制度和流程。2425一级职责二级职责三级职责人力资源管理与开发制

8、度、流程建设与完善完善集团人力行政管理制度和流程,并组织推进实施组织定期对本部门所归口的管理制度和流程的有效性和实用性进行评审，并对存在的问题进行分析与改进组织与职位管理依据公司战略发展阶段，适时提出调整集团组织结构的建议对公司各岗位进行工作分析和岗位评估，编制人员岗位资质要求和岗位职责说明书 人力资源规划负责制定公司人力资源发展规划，包括组织机构设置，人员编制、招聘计划、教育培训、劳动合同管理等，为公司发展提供人力资源保证组织编制集团的人力资源发展规划并组织实施审核各子公司人力资源发展规划并提出相关建议对各子公司人力资源发展规划的实施状况进行监督管理招聘与配置集团公司各级人员及子公司中层以上

9、管理干部及核心岗位人员的招聘并协助总裁及子公司总经理的招聘建立集团公司各岗位面试题库审核集团各部门的用人需求审议子公司提出的中层以上管理人员及核心岗位的用人需求培养与开发负责完善集团公司人员培养与开发体系对各子公司人员培养与开发体系的建立进行指导与帮助负责培训经费的预算、并监督集团培训经费的合理使用2526 1）从公司的战略规划和组织结构出发，使员工理解部门职责、自身职责与公司战略的关系，明确自己对实现公司战略的价值； 2）自上而下的职责分解，自下而上的岗位设置与人员编制，更有利于体现横向、纵向职责之间的逻辑关系，才能真正消除部门职责之间、员工职责之间的真空地带和交叉地带； 3）通过三级职能分

10、解，为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确的指导。2627公司战略总体职能公司职能清单公司规模、发展阶段组织构架组织构架图总体职能、业务流程部门职责部门职责清单三级职责划分部门职责分级部门三级职责规模、管理深度部门岗位配置部门岗位设置表第三级职责细化、业务流程岗位说明书岗位职责2728n 部门使命(一级职责） 是指用非常简洁和明确的一句话来表述该部门在组织中存在的价值和理由，说明该部门在组织中的独特功能与作用。部门使命要回答的问题： -这个部门为组织目标的实现承担什么? -该部门对组织的独一无二的贡献是什么? -到底我们为什么需要这个部门?2829ProcessInputSupplierC

11、ustomerOutcome战略政策监管要求客户需求市场营销销售交易研究投资战略目标财务风险控制客户满意29303031财务部使命根据公司发展战略要求，通过成本控制、财务分析等手段，为公司经营决策提供支持，控制经营风险，保障公司利润目标的实现。市场部使命根据公司市场发展战略要求，通过对市场宏观、微观环境的调研和分析，拟定公司产品市场发展策略，策划组织市场推广活动，规范公司市场管理行为等，使公司品牌价值得到进一步提升。渠道管理部使命根据公司市场发展需求，组织人力、物力开拓和建设营销渠道，建设和优化营销网络，运行和完善营销体系及相关支持系统，提升营销队伍的素质，确保公司整体销售任务的全面达成。人力

12、资源部使命根据公司整体发展战略要求，组织人力资源规划、招聘与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源的保障和支持。3132n 关键职责(二级职责） 关键职责是指部门为实现部门使命，或达成部门使命目的所必须开展或完成的工作事项。关键职责要回答的问题： -这个部门为组织目标的实现要做什么?3233 将部门职责按流程进行切分，可以确保部门职能的完整、无遗漏和相互独立； 有些部门确实无法按流程分解时，可以按功能模块进行分类。某公司业务部职责营销策划销售客户服务物流某公司行政部职责接待会务后勤车辆档案部门关键职责的本质是对部门所有工作的一种归纳和分类。3334对二级职责进行归类时需注意三点：1）模

13、块是一个相对独立的整体。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。2）模块与子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。 对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如说“资金筹措”的模块，对于一家中小企业，它可能只是一个模块，只须进行细则的描述；而对于一家上市公司，则可能是一个较大的职能模块，需要进一步分解为子模块。3）各模块之间的存在一定的逻辑关系（按流程顺序、重要程度、PDCA）3435n 一般职责(三级职责

14、） 一般职责是对关键职责的进一步细化描述，以及为了完成关键职责所必须开展或完成的一些主要的细则工作。一般职责要回答的问题： -具体要做什么? -所处的角色是什么？ -会得到什么结果？3536分类常用动词针对制度、方案、计划等文件编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头、审批、审定、签发、批准、评估关于某项工作（下级）检查、核对、收集、寻获、提交、制作、服从、承办、完成

15、、执行、建立、参与、处理、设置、设计、联系、磋商、配合、协助、建议关于某项工作（平级）配合、磋商、协同、协商、交涉、参与其它确保、提供、保证、满足需求、出售、限制、代表3637对三级职责进行描述时需注意三点：1）每一项细则都是一项“任务” 即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责。同时，也应注意该项细则是具有可操作性。2）细则描述的是一个“结果” 理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细则都必须有见证文档或表单，以记录该项“任务”的确进行了。3）各细则之间的也存在一定的逻辑关系（按流程顺序、PDCA） 3738一级职责二级职责三 级 职责通用职责经营目

16、标1、根据公司年度经营目标的总体要求，编制本部门经营目标；2、按年度经营目标进行分解，拟定部门月度工作目标并组织实施，检查和总结本部门的经营目标执行情况，为各级考核提供依据。计划总结1、每月月底前编制和报送本部门下月部门月度工作计划；2、每月初对上月的部门月度工作计划完成情况进行总结，并写出工作总结报告报送行政部；3、编制本部门资金预算，依据批准的预算控制预算资金的使用。信息管理1、按照公司信息管理的各项规定，负责本部门和本专业信息系统的收集、分析、传递、维护和应用工作；2、按有关规定及时处理本部门相关的内、外部来电、来函。制度建设1、组织起草、修订、审核本部门、本专业系统职责范围内的管理制度

17、（如：管理标准、技术标准、规章制度、职位说明书等）；2、组织实施公司的各项管理规章制度，配合行政部做好公司精神和理念的宣传，继承和提升企业文化；3、负责对本部门各项管理制度的执行情况进行考核。培训工作1、提交本部门年度培训需求计划，协助实施与本部门相关的年度培训计划；2、做好本部门人员的培养、训练、考核和干部储备工作；3、组织实施部门业务培训，督促和检查日常培训工作。绩效考核1、组织并督促本部门员工完成职责范围内的各项工作；2、按规定对本部门员工进行业绩考核，建立考核记录和台帐；3、坚持公正、公平、公开的业绩考核原则；4、把业绩考核结果作为员工加薪、晋升的主要依据。文明办公办公现场应按“7S”

18、管理的要求执行。劳动纪律1、遵守公司考勤规定，按时上下班，不迟到，不早退，自觉打卡签到；2、有事必须请假，不无故旷工，不擅自串岗。协调职能1、负责搞好本职范围内的工作协调配合，协调与其他部门共同工作；2、负责做好本部门主管领导交办的各项工作。3839 部门权限指的是为了充分达成部门职责，部门所应享有的权限范围。 主要包括：决策权、审批权、执行权、监督权、检查权、建议权、知情权等部门权限的制定原则： 权限边界不能超出部门职能； 权限与业务流程匹配； 权限与责任相符； 权限具有可操作性。3940审批/签批审核/审议制定/下达主导/组织参与/协作申请/建议监督/检查知情/知晓全责与主要责任的临界点主

19、要责任与次要责任的临界点40411、要真实反映部门工作，不做夸大和缩小。2、注意部门关键职责的逻辑排列顺序： 先写本部门最主要或最重要的职责，再写次要的；或者按逻辑先后顺序写 先写本部门需要完全负责任的事项，再写协助其他部门完成的3、部门职责描述应突出重点和关键，一项职责描述应控制在10条以内。41424、部门职责应该是部门常态下具有的职责，临时性的任务安排不应写入部门职责中去。5、尽量用他人能够理解的词语，少用专业术语或简称、缩写，避免歧义，要做到不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂。6、部门职责描述不是一劳永逸的，虽然在一段时间内，部门职责是静止不变的，但长期来看，部门职责是需要根据

20、组织架构的变化进行动态调整。4243没有部门职责说明书部门职责说明书过时部门职责重叠、空白、错位部门职责符合现状，但缺乏前瞻4344可以通过问卷、座谈、访谈、会议中了解部门职责管理方面的问题。调查问卷：各部门间是否存在扯皮与推诿的现象？调查问卷：组织设计存在的主要问题是什么？ 4445获得高层支持组织职责梳理培训编写初稿统一审核、反馈组织职责研讨跟高层讲清楚开展此项工作的价值需要高层审核职责需要高层一起参与研讨可以内部讲师讲解，也可以借助外部力量宣传此工作的重要性，得到大家的支持方法的传授必须各部门自行编写，否则就成了“造文”运动，过于理论化，不切合实际，无法落地。专业指导为主不直接修改初稿，

21、仅标注问题点，用讨论的方式来达成共识尽可能组织所有部门一起讨论也可以从流程角度出发，找出紧密联系的部门一起讨论4546部门职责分析的价值为组织结构调整或流程再造提供重要的信息是职位分析与设置的基础为人员配置提供重要信息分析的目的是：u 明确部门在企业流程中的增值领域；u 明确部门的关键增值活动；u 明确部门所需要的核心能力；u 明确部门所需要设置的职位分析的目的不是：u 重新设计组织结构；u 重新设计部门结构；u 流程再造设计4647公司战略组织构架流程部门职责岗位职责部门使命、客户的主要需求和期望、部门关键职责、部门主要产出、部门关键绩效领域4748工作分析法：部门在价值链中的增值工作输入部

22、门输出外部 零售商 供应商外部客户内部其它部门部门的各职能间内部其它部门部门的各职能间输入：员工、材料、设备供应、信息增值流程增值流程增值流程输出：信息、产品报价、半成品4849职责分析所必须考虑的问题为成功实现部门的定位和使命，部门所进行的关键活动是什么？其活动的产出是什么？它需要什么输入(如信息)？这些输入来自的什么地方？公司其他哪些部门影响了这些活动？反之，这些活动对其他部门/客户的影响是什么？产出的接收者是谁(客户)？4950 正推法：部门使命、定位部门关键活动输入？来源？关键活动输出？谁需要？5051 反推法：需求方需要什么？关键活动输出输入？来源？关键活动？部门关键活动是否符合部门

23、使命、定位？5152Do-部门需要做什么(主要职责描述)Deliver-完成部门职责需要提供的成果(主要绩效成果描述)部门文档对员工的要求Display-完成部门职责需要积累的能力(主要能力描述)职位文档Do-职位需要做什么(主要职责描述)Deliver-完成职责需要提供的成果(主要绩效成果描述)Display-完成职责需要的能力(主要能力描述)两个3D文档：部门、岗位公司战略、目标策略、成功要素、流程52531、填写全时工作日志 各部门连续填写12个月正常工作日的全时工作日志，以便查清每个岗位目前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配。职责分类职责分类工作事件工作事

24、件累计用时累计用时平均用时平均用时比重比重%123日期日期时间时间常规常规/临时临时主要工作和事件主要工作和事件2. 汇总个人全时工作日志 每个人汇总自己的全时工作日志。53543、建立部门工作任务清单 各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单职责职责分类分类工作事件工作事件累计累计用时用时平均用平均用时时比重比重%输入输入输出输出协同协同1234、讨论部门工作任务 在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认以下事项：u 在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改u 考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行

25、补充54555、整理清单结构 对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类。并按部门三级职责划分方式进行划分。一级一级职责职责二级职责二级职责三级职责三级职责输入输入输出输出协同协同部门使命、定位关键职责A1、2、关键职责B1、2、关键职责C1、2、55566、跨部门集体讨论工作任务清单 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责。一级职责一级职责二级职责二级职责三级职责三级职责部门使命、定位关键职责A1、2、关键职责B1、2、7、工作任务清单初审 将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专

26、家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。8、部门职责确认 各部门将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责。（即，部门职责的初次编写和认定）56579、部门权限划分 各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限，并赋予相应的权限。u 需要做出决策（决定）的；u 具有关键责任判断点的；u 具有需要控制环节的；u 与其他部门重要工作任务相关的。序序号号职责职责事件事件权限权限互相联系互相联系审批审核制定主导监督申请参与知晓通知11）2）21）2）575810、完成部门结构描述与设计，并画出结构图 各部门确定

27、自己部门的岗位设置和人员配置，画出部门结构图，并将工作任务清单中的每一项具体工作任务划归各个工作岗位，形成工作任务分配表；部门经理岗位编码：XX-AA岗位编制： 人XX主管岗位编码：XX-AA-BB岗位编制： 人XX职务岗位编码：XX-AA-BB-CC岗位编制： 人XX主管岗位编码：XX-AA-BB岗位编制： 人5859注意事项： A、部门与职位编码规则的统一 部门编码一般采用拼音缩写。如，销售部XS；渠道管理部QD党政办DB等； 职位编码要体现管理层级。如，销售部经理为XS-01，销售主管为XS-01-01，业务员为XS-01-01-01等； B、初步确认各岗位人员配置; C、补充岗位（职位

28、）职责中与管理有关的项目 如经理级的部门工作任务分派、工作指导与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工作计划、总结和汇报等。596011、再次审核确认 将部门结构、部门权限、部门职责、岗位职责等文件提交主管领导进行审核确认后，提交专家组进行评审，在需要的情况下，组织进行修改；12.将修改后的文件提交高层审核批准；6061罗列所有工作事项将工作事项归纳模块化和接口部门/人对照形成文档并确认采用自下而上，由外及里等梳理，做到不遗漏（全时日志、汇总）还有未列入的事项吗？以专业分工、流程导向原则来编制一、二、三级职能，同类项合并，不交叉、不重叠（归类、输入输出协同）归类准确吗？就接口事项与相关部门/上下游确认，找出重叠和模糊、遗漏处。（部门讨论、跨部门讨论、权限）还存在未执行工作吗？格式、表述、图表的规范性；工作事项与岗位匹配的合理性。（补充完善、部门职责、岗位职责）描述、分配规范和精确吗？6162谢 谢 ！2022年5月12日62