华为采购模式介绍ppt课件.pptx

1、华为采购模式介绍2019-12019-2 华为采购理念华为采购理念1.采购愿景2.核心价值观3.职责与贡献4.管理四大原则5.采购三大战略6.安全与社会责任 华为采购运作 华为采购实践采购实践视野视野 意志意志 品格品格目录 contents2015/4/202019-31、采购愿景华为采购的目标是构建一个世界级的采购运作系统，满足内外客户需求，提华为采购的目标是构建一个世界级的采购运作系统，满足内外客户需求，提升公司的客户满意度和核心竞争力。升公司的客户满意度和核心竞争力。根据公司经营策略及公司授权，唯有采购部门负责对公司所有需付款的采购 业务进行集中认证和管理 ，并对外承诺，确保公司获得采

2、购竞争优势。2015/4/20-201942、核心价值观理解：理解： 努力寻求对华为和供应商的能力、 要求与需要的全面的理解。 积极阐明华为和供应商的观点，并促进各个层次和各个部门间的沟通。o正直与团队合作：o 与供应商共同遵守所有协议的文本与精神。o 在信任、诚实与正直的基础上构筑与供应商的长期合作关系。o 决不为求得局部或部门利益而牺牲华为的整体最佳利益。o 寻找相互之间的，包括与供应商之间、跨部门之间的团队合作，诚信、o 相互尊重与绩效的卓越。o 坚持跨部门的参与，使采购决策更好，使工作更顺利和快捷。主动性与雷厉风行：主动性与雷厉风行： 永不满足的追求技术、 价格、质量、 交货、响应、速

3、度和创新所带来的竞 争优势。 对采购有效性的持续提升，充满紧迫感和献身精神。2015/4/20-201953、职责与贡献：SCOR模型：巧妇难为无米之炊客户供供客客应应 供户商商应户商2015/4/20视野视野 意志意志 品格品格运营模式产品价值定位核心竞争力外购/自制决策生产能力合理化绩效目标和标杆30060080250180176 9005002015010030010085500100807040020020604530020504030200100201010005010015020019901991 1992 1993 1994 1995199619971990 19911992 1

4、993 1994199519961997可靠性柔性响应成本供应链最佳业务流程计划配送制造采购系统和工具组织和决策退货供应 供商 应商供 应 商客户客户客户2019-6计划制造采购交付 退货稳健与可视化的采购协同：稳健与可视化的采购协同： 包括寻找及选择供应商，执行采购和到货的计划，跟踪到货，收取、验收及转运货物，申付供应商的货款。管理采购运作策略、建立跨部门的合作，评审供应商和采购绩效，管理进出口的要求及供应商的合约，及维护采购数据。3、职责与贡献：稳健的采购是供应链稳健的基石对客户订单承诺的一言九鼎，包括：对客户订单承诺的一言九鼎，包括： 计划：预测/ERP与交付能力计划（ATP） 承诺：预

5、排产，客户订单承诺，出货计划安排 可视：处理客户查询、报价、管理合同订单 协同：控制发货及安排物流承运和清关计划 物流：多场景管理物料收货、入库、存储、验货 外包：货物的安装计划及验收与开票、收款都需都需要稳要稳健健的采的采购购业务业务运运作支作支撑撑，采，采购购提供提供稳稳定的定的 物料物料和服和服务务的供的供应应的同的同时时，提提供供准确准确、实时实时的的采购采购 可视性数据。可视性数据。卓卓越，敏越，敏捷捷，快快速速，稳稳健健，准，准确确，流流畅，畅， 可视，柔性，前伸后移，需时有可视，柔性，前伸后移，需时有/不需时不需时 无（橡皮肚子），订单牵引，市场导向无（橡皮肚子），订单牵引，市场

6、导向2015/4/20-20197采购竞争优势采购竞争优势 （PCA）在满足采购技术/质量和及时交付的前提下，相比竞争对手具有更低的成本，获取采购综合竞争优势。关注平衡关注平衡关注技术/质量、成本、及时交付三者的平衡。持续内控建设持续内控建设确保关键角色分离，特别是采购需求提出，供应商认证、订单履行与PO下达，采购验收等角色的分离，重大项目要求决策与运作分离，保证采购安全、可控。集体集体决决策策坚持跨部门成员参与，特别是业务专家参加，形成跨部门认证团队。综合综合成本成本准确准确及时及时交交付付技术技术/质量质量三者的平衡3、职责与贡献：平衡的采购是卓越运营的保证2015/4/20-选择好的供应

7、商至关重要：选择好的供应商至关重要：1、保证物料的顺畅与连续，品质稳定，使生 产成品品质优良；2、交货量的充足与数量符合，柔性供应，使公司生产发货准确和灵活；3、更短的和准确的交货期，保障公司出货期 的快速与准确，一言九鼎；4、双方协调配合良好，改进交付供应模式， 综合成本降低最低。安全安全与稳与稳 定可靠定可靠柔性柔性与快速与快速 响应响应获获得得与持与持 有成本有成本20198关注采购综合成本的降低；关注采购综合成本的降低；在保证质量、效率的同时，追求持续地可比采购竞争优势。在保证质量、效率的同时，追求持续地可比采购竞争优势。采购综合成本采购综合成本采采购购价价格格管管理平台理平台费费用用

8、/ 流程运作费用流程运作费用交交付地到付地到华华为为需求需求 地的物流费用地的物流费用因因交付、交付、赎赎期期等等造造 成的利率损失成的利率损失后后续续因因质质量量或或其其他问他问 题题引发的引发的且且不不能能转移转移 的维护费用的维护费用其其他费用他费用华为综合成本下降率业界市场该类物料综合成本下降率采购竞争优势比市场价下降快比市场价上升慢有利的竞争优势3、职责与贡献：综合成本最优的采购可直接贡献利润订货成本：订货成本：交易价格，最小订单量与最小包装，采交易价格，最小订单量与最小包装，采购交易模式，订单处理及跟踪交互。购交易模式，订单处理及跟踪交互。库库存持有存持有成成本本：由由于于所所持持

9、有的有的库库存存量量而而发发生生的的一一切切成成 本，包含仓储管理，跌价损失等。本，包含仓储管理，跌价损失等。缺缺货（机货（机会会）成成本本：出出现现缺料缺料而而不不能能发发货货，而而失去失去 销售机会或销售机会或因缺货的额外损失。缺货的额外损失。能能力关联力关联成成本本：包包括括加加班班、转、转包包合合同同、雇雇佣佣、培培训训、 解解雇与停雇与停工工时时间间费费用用。当当需要需要增增加加或或减减少少能能力力，或或能能 力暂时地过多或过少的费用。力暂时地过多或过少的费用。2015/4/20-【采购竞争优势】【采购竞争优势】业界BENCHMARK/相对与比较优势201993、职责与贡献：采购价值

10、的体现2015/4/201. 利润中心：利润中心：采购从成本中心转变为利润中心，可以直接贡献利润，每1万元的采购成本节约，相 当于510万元的销售增长。2. 资金周转资金周转：从关注价格到关注全面成本（TCO），优异的采购模式，有助于减少存货，降低资金 占用，减少减值及呆死料风险。3. 竞争优势：竞争优势：从关注绝对价格到关注采购竞争优势（PCA），在行业中能率先获得价格及周期优势， 赢得先机。4. 价值采购：价值采购：发挥供应商对企业可带来的全程价值，包括技术领先的产品解决方案，新器件运用， 专利共享，联合设计等，帮助企业技术卡位，占领制高点。5. 阳光采购阳光采购：一整套公平、公开、公正的

11、采购流程，透明的过程监控与信息披露，以及事后的内控审计与责任追溯，铲除黑箱操作土壤。6. 职业化职业化：具有专业水准的敏锐眼光和业务素养，以及规范化与灵活并存的职业操守，基于行业 理解与把握的超前分析与专业化决策建议。视野视野 意志意志 品格品格2019-103、职责与贡献：采购对研发的价值体现产 品 成 本 目 标 产 品 设 计 选 择产 品 器 件 、 系 统 及 子 系 统 的 规 格 、 规 范单 一 的 或 跨 产 品 的 器 件 种 类 测 试 需求研 发 部 门采 购 部 门物 料 成 本 物 料 器 件 专 业 技术供 应 商 最 新 的 技 术 产 品 与 服 务 物 料

12、的 多 个 供 应 商 供 应 商设 施时 间 物料的可获取性 物料的可采购性 产品的可制造性 产品的可外包性 可能的模具化 归一化/模块化 提早发现约束物料 零部件的标准化、通用化有利于成本降低 加快上市时间采采 购购 节节 约约产品成本是设计出来的，产品质量也是设计出来产品成本是设计出来的，产品质量也是设计出来的的优选率DPR替代率DSR复用率DRR独家编码列表非优选编码列表料本DPS目标成本达成率DPTR料本与目标成本之差DPTS80%料本编码列表2015/4/20-采采 购购研研 发发2019114、采购管理四大原则授权原则：授权原则： 对于供应商选择与采购执行，公司已明确授权：只有采

13、购部门才能代表公司对外对于供应商选择与采购执行，公司已明确授权：只有采购部门才能代表公司对外承诺。承诺。 分权原则：分权原则：采购立足于全流程（申采购立足于全流程（申购购采购采购收收货货付付款款），），任任何个何个人人或独或独立立的责的责任任部门部门都都不能不能承承担多担多于于一一 项的责任。项的责任。（只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成）（只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成）“公平、公正、公开公平、公正、公开”原则：原则： 采购只能在此原则下进行。采购部门负责为公司获取最佳的总采购只能在此原则下进行。采购部门负责为公司获取最

14、佳的总体价值，选择并确定最佳供应商，体价值，选择并确定最佳供应商， 确保每一项采购活动和决策都能为公司带来最佳利益。确保每一项采购活动和决策都能为公司带来最佳利益。2015/4/20-诚信原则：诚信原则：与供应商合作及所有商业活动与供应商合作及所有商业活动必必须遵须遵循循诚信诚信与与商业商业道道德准德准则则的原的原则则。2019125、采购管理三大战略（1）集中认证，分散采购集中认证，分散采购藉着组织架构、流程和IT系统，可以 达到集中式的采购战略、数量杠杆运 用、成本最优、供应商选择、供应商 基本管理等目的；同时可以通过分散采购达到灵活决 策、响应市场和满足局部需求的目标， 这样的运作模式使

15、采购变得高效、简 洁。2015/4/20-201913战略供应商核心供应商合格供应商市场供应基础潜在供应商通过对供应商和物料族的细分管理，提高采购业务运作 效率；并运用“80/20”规则，使每一物料族所对应供应商 库合理化，以便最大限度地运用量的杠杆作用。5、采购管理三大战略（2）物料族和供应商细分物料族和供应商细分2015/4/2013视野视野 意志意志 品格品格2019-145、采购管理三大战略（3）o 与供应商建立长期合作的双赢互惠关系，保持供应及供应商的稳定性。o 突破传统的“我们他们”的采购理念，与供应商建立一种新型的关系， 使供应商能更紧密地配合业务的需求。o 通过与供应商交流业务

16、模式、选择流程、评价方法及共享信息，让供应o商清楚双方的利益是紧密联系在一起的。o 通过一种长期互惠的合作使战略伙伴关系成为新产品开发、关键资源的 获得、发掘新的市场机会和提升核心竞争力的有效途径，同时能成为促o进供应链合作提高效率的基础。o 针对战略供应商，与之签订战略联盟协议。战略供应商战略供应商2015/4/20-201915华为坚持实施道德采购、绿色采购、推行供应链社会责任管理，用流程制度 确保产品采购符合社会责任的要求，以实现以下战略目标：提升供应商CSR意识和管理能力推动供应商建立CSR管理体系 使供应商同样要求自己的供应商6、安全与社会责任：CSR战略供应商供应商CSR风险评估管

17、理：风险评估管理： 运用运用“CSR风险评估工具风险评估工具”对全球关键供应商对全球关键供应商进行进行CSR风险评估风险评估强化CSR管理目标 优化流程和规范制定供应商CSR协议 CSR培训和技能提升成立供应商CSR管理部 CSR数据管理2015/4/20-201916 华为采购理念华为采购理念 华为采购运作华为采购运作1.采购组织职责2.采购关键流程（三阶9步/TQRDCES）3.采购角色分工4.采购基本策略5.采购运作与内控6.采购IT系统 华为采购实践采购实践2015/4/20视野视野 意志意志 品格品格目录 contents2019-17采购业务人员定义：采购业务人员定义：采购业务人员

18、不仅指采购部门的专职采购人员，还包括参与采购采购业务人员不仅指采购部门的专职采购人员，还包括参与采购业业务流程，或参与采购授权业务履行的其他部门工作人员。比如：务流程，或参与采购授权业务履行的其他部门工作人员。比如：产品研发设计人员产品研发设计人员：设计选型中指定供应商或产品，会形成双唯一来源。工程安装与服务：工程安装与服务： 指定或选择供应商不慎，造成质量隐患或安装能力不足。品质管理与控制：品质管理与控制： 适当的物料质量标准，与物料品质及瑕疵问题的判定与处理，管理控制不当或人员舞弊，会造成质量过剩及人为排他因素。收货与检验收货与检验 入库入库： 质量与数量符合性，与收货验收的优先性，是关键

19、环节。财务支付部门财务支付部门：应付支付环节的执行好与坏，是供应商合作的重要环节。1、采购组织职责：人员定义2015/4/20-2019181、采购组织职责：组织框架2015/4/20-2019192、采购关键流程：、采购关键流程：三个阶段三个阶段市 场 需市 场 需 求 计 划求 计 划采采 购购 部部 门门研研 发发 部部 门门生生 产产 部部 门门供 应 商供 应 商产 品 技 术 需 求的 管 理认 证 供 货 货 源选 择 供 应 商 ， 与 供 应 商 签 订 合 同物 料 下 单 管 理供 应 商 绩 效 管理物 料 需 求认 证执 行绩 效 管 理供应商绩效管理采购执行认证和

20、选择2015/4/20-供应商采购业务流程主要由认证和认证和选择供应选择供应商商执行采购执行采购供应商绩效管理供应商绩效管理三个阶段构成2019202、采购关键流程：、采购关键流程：9个步骤个步骤SourceRequisitionsPurchasePOReceivingSupplier ManagementCatalog Content ManagementNegotiations & AwardsFulfillmentPerformancePaymentSupplier Performance采购业务流程主要由 认证和选认证和选择供应商择供应商 供应商资质认证与考察 供应商物料族认证与测试

21、比价与谈判确定签订合同执行采购执行采购 具体物料询价与报价 采购订单执行与管理 物料交货与验收付款供应商绩效管理供应商绩效管理 供应商绩效评价 供应商沟通与反馈 供应商评估管理2015/4/20-2019212、采购关键流程：供应商绩效管理 制定评估标准和计划全流程过程监控集体绩效评估供应商考核 供应商改进制定标准、跨部门参与和有效执行，是流程的关键2015/4/2021 绩效评估的目标： 可衡量量化，有事件记录，持续改进、动态管理、自我驱动、自我 改进 绩效评估的方法： TQRDCES从T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交货）、C（成本）、E（环境）、S（社会责任）七个方面对供应商进行

22、综合地评估；TTechnique & Technical supportQQualityRQuick ResponseDOn-time DeliveryCCompetitive CostEEnvironment ProtectionSSocial AccountabilityManagement system 绩效评估的步骤：分为5步 PMDCA循环。对于评估不合格的供应商有淘汰、降低份额、降级、限期改进等处理方式-2019222、采购关键流程：、采购关键流程：供应商绩效评估供应商绩效评估质量质量成本成本响应响应交货交货技术技术制定评审标准数据收集评审沟通促进改进供应商分级供应商质量绩效评估供

23、应商供货绩效评估供应商成本绩效评估供应商环保与社会责任绩效评估供应商综合绩效评估供应商风险评估供应商关键事件库供应商改进行动要求（SCAR）供应商协同完成了闭环管理制度化保证了管理的稳定透明化保证了公权数据化保证了沟通到位IT化保证了效率提供了供应商定位的依据2015/4/20-201923视野视野 意志意志 品格品格Integrated IntelligenceSpendAnalysisProcurement ProductivitySupplier PerformanceCollaborationPortalOrders Changes Ship Notices InvoicesMessa

24、ging:XML / EDIEFT/Check StatementSuppliersBanksContracts/ CatalogsFulfillmentRFx AuctionOffersQuotes BidsCounteroffersSourcingApprovalPurchase OrderReceiptPayment / ReconciliationSelf-Service RequisitionsDesign & EngineeringMaintenance RequestsPlanning & SchedulingDemand2、采购关键流程：示意图2015/4/202019-242

25、、采购关键流程总结一套流程：一套流程：统一的采购流程和规则 两块业务：两块业务：Sourcing寻源、 Fulfillment执行 三个环节：三个环节：认证和选择供应商、执行采购、供应商绩效管理四种选择：四种选择：供应商选择包括 竞争性评估、招标、价格比较、成本分析 五五步评估：步评估：供应商评估的 PMDCA 循环六级认证：六级认证：供应商认证与管理七维考核：七维考核：供应商绩效评估 TQRDCES2015/4/2024视野视野 意志意志 品格品格2019-253、采购角色分工：认证供应商供应商认证和选择，由物料专家团供应商认证和选择，由物料专家团CEG负责；负责；专家团由专职和兼职的成员组

26、成、基于物料族进行运作，遵循集体决策的原则；专家团由专职和兼职的成员组成、基于物料族进行运作，遵循集体决策的原则；专家团主任与一般成员具有同等的投票（决定）权；并对专家团以任何方式集体形成专家团主任与一般成员具有同等的投票（决定）权；并对专家团以任何方式集体形成 的决议，具有最终的否决权（应附有充分的解释理由），但不具有最终的决定权。的决议，具有最终的否决权（应附有充分的解释理由），但不具有最终的决定权。执行角色：执行角色：CEG buyer、T&QC Engineer执行步骤：执行步骤：分以上六步供应供应商问商问卷卷调查调查与供与供应商应商会会谈谈现场现场考察考察样品样品测试测试小批小批量测

27、试量测试撰写撰写报告报告/ 作出结论作出结论2015/4/20-2019263、采购角色分工：选择供应商和采购执行选择供应商:CEG BUYERo 执行角色：由CEG buyer负责组成供应商选择小组o 供应商选择方法：主要有4种o 竞争性评估o 招标o 价格比较o 成本分析采购执行角色： FF BUYERo 实施采购流程，按计划要求下达采购订单，跟踪到货，保证供应；o 实施采购策略，参与供应商选择与管理，控制采购成本；o 分析供需状况，向供应商发放预测；o 根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订单，控制到货（提前、推迟和取消订单）。2015/4/20-2019274、采购基本策略1、多家

28、供应策略 引入鲶鱼，打破平衡，创造竞争环境，形成有效竞争2、向优质供应商集中策略 价值采购，共享利益和优势3、排除低资质供应商策略 供应有风险，选择须谨慎4、供应商分类管理策略 不同物料，不同场景，不同策略5、不指定二级供应商策略 从成本、质量及内控角度考虑6、降低合作风险策略 减少相互的依赖，预见风险并防范7、持续优化供应商资源策略 主动SOURCING , 减少独家和双唯一例外：独家供应和指定供应商 必须避免绕过行为的发生无论是独家供应还是指定供应商，对华为的危害非常明显，主要有：由于丧失了竞争性，华为无法获得较好的价格。根据统计，在低附加值物料/服务方面，一般比正常价 格贵10，高附加值

29、物料/服务为30，极端情况下达到10倍。由于独家供应，相关的质量、交付对供应商的依赖性非常之强，导致供应商绩效管理等手段效果不大， 基本丧失了供应商管理的主动性。集中采购还是本地采购：是否本地采购，应根据物料事先制定相关策略，体现总体原则，并定期刷新调整。有例外情 况的，由本地CEG与总部CEG沟通给出策略。2015/4/20-2019285、采购运作与内控：、采购运作与内控：流程关键点流程关键点KCP及监控要求及监控要求TK配套、合作、 分包采购需求内部行政需求工厂采购需求需求管理推荐物品/服务使用清单采购履行需求审批检验接收财务支付采购管理新需求供应商信息 价格信息采购订单下达物品及服务信

30、息数量信息供应商信息价格信息供应商资 质认证物料/服务 技术质量认 证采购认证供应商选择 招标/比价/谈 判老供应商新物料研发采购需求采购介入研发选型 需求的归一化管理 基于预测的需求控制 基于预算的需求控制 采购参与市场投标供应商绩效分析和管理AP业务循环监控要求采购四分离：采购执行申购、采购、验 收、支付需职责分离需求必须经过审批（该不该买）采购订单的下达必须遵从认证的结果所有采购的物品/服务须经过独立的验收AP基本 业 务 循 环2015/4/20-2019295、采购运作与内控运作运作基基本要本要求求由于供应商选择是建立在供应商认证（供应商资质、物品/服务技术、质量都满足华为要求）的基

31、础上，使得在供应 商选择过程中可以重点关注价格，具体体现为竞争性评估中商务部分（价格、赎期、交货方式）要求超过70%。供应商资质认证供供 应应 商商 认认 证证供供 应应 商商 选选 择择供供 应应 商商 绩绩 效效 管管 理理具体物料/服务的技术质量认证供应商认证主要解决： 通过各种信息搜索方法获取长名单。 对长名单进行供应商层面的资质、体系认证及小批量验证； 对长名单供应商提供的物料/服务能满足华为要求进行认证； 此时的评价重点考虑供应商资质、管理体系、物料及服务的质量和技术及持续供应能力等。竞争性评估/招标确认供应商、产品价格供应商选择主要解决： 在合格供应商（短名单）基础上通过竞争性的

32、方式进行供 应商选择； 最终输出中标供应商信息及价格等商务信息。 由于在前端考虑了技术、质量等因素，此时重点关注价格， 价格等商务部分要求超过70。物料/服务交付供应商绩效管理主要解决： 工程项目现场交付管理的职责由现场工程师（项目监理） 承担，负责辖区内供应商交付质量、进度的监控和管理。 在现场管理和物料/服务交付管理的基础上，定期对供应商进行绩效评估，数据来源于现场管理工程师和物料品质检 验/服务接收部门。 通过对供应商工程项目交付和响应的持续关注并纳入绩效 管理，促使供应商持续提升为华为服务的能力。工程项目现场交付管理持续供应商绩效评估工程项目2015/4/20-物料/服务2019305

33、、采购运作与内控：招标内控要求招标内控要求【内控要求】规则在前，操作在后。 供应商资质，技术/质量认证在前，价格确定在后。不允许在评标环节以结果来逆向改变规则，对于招标结果不满足业务要求的，需重新立项。 招标策略/方案及评标结果需报采购管理委员会，二级分会，专家团/项目评审组决策。 除明确价格跟随策略外，揭标后不再接受新报价。【招标后可否继续谈价】做为游戏基本规则，事先明确，共同遵守。 因此需要必要和充分的准备工作，把控过程，减少意外。【开标即确定价格】对于框架招标内的项目性需求，如果经过采购策略分析，在当前供应环境下，此项目的量能够单独达到作为获取价格优势的杠杆的标准的时候，也可以单独进行项

34、目竞价。2015/4/2030-2019315、采购运作与内控：提高采购交付及时性海外采购交付周期作为客户合同交付周期的重要部分，定义为： 海外采购交付周期流程处理时间供应商认证周期采购货期华为运输周期（含清关）；及时的采购交付及时的采购交付各环节承诺最短处理时间：使得流程 处理时间能得到改善。与供应商共享计划信息：使得供应商能够在资源、物料方面早作准备；使 得采购货期得以缩短推动直发或长货期物流本地库存：使得华 为运输周期0，另外，华为整体物流服务 能力提升也是交付提升的关键因素需求标准化以及充足的供应商资源池，尽 量使用采购推荐供应商、物料、服务；同 时采购人员尽早建立常用物料及服务的供

35、应商资源池，使得供应商认证周期0。将交付切实纳入供应商绩效管理，并 将结果体现到下一轮供应商选择和供 应商份额分配上。需求尽早地传递到采购：需求越早传递到 采购，可提前启动认证，使得供应商认证 周期和流程处理时间并行处理，总体可缩 短整体采购交付周期。2015/4/2031对于TK项目来讲，由于供应商的服务属于持续交付，所以为了缩短总体交付周期，建议在项目运作期间，在共享长计划的同时，需要同供应商共享周滚动计划，且计划能保持稳定，使供应商能够较早地在资源、材料方面做出准备，可有效缩短交付时间。-2019326、采购IT系统构架CRMVendor CollaborationCustomer Co

36、llaborationAPS/SCCHRERPE-PROCUREMENT.Other Application SystemHUAWEI APPLICATION MODELS ARCHITECTURE。 PDMOA。CUSTOMERSUPPLIER2015/4/20-2019336、采购、采购IT系统：系统：采购订单自动发放示意图采购订单自动发放示意图Master DataItem MasterSupplier Master DataSourcing DataSourcing RulesQuotationBlanket AgreementASL批准的PRMRP 自动PRCatalogContra

37、ct Agreement自助采购自动发放SPO2015/4/20-生产采购自动发放BPA Release2019346、采购IT系统I-procurement系统系统ERP系统（系统（Oracle 11i）的一部分）的一部分自助采购，集成了请购、采购、收自助采购，集成了请购、采购、收货货基于基于WEB的图形界面的图形界面丰富的丰富的Catalog资源资源在非生产采购业务中使用在非生产采购业务中使用2015/4/20-2019356、采购IT系统B2C的的SCC系统系统SCC是是Supply Chain Collaboration（供应链协作）软件平台的简称。（供应链协作）软件平台的简称。SCC

38、主要提供预测交互和订单交互功能，帮助和供应商进行有效的信息传递。主要提供预测交互和订单交互功能，帮助和供应商进行有效的信息传递。SCC提供问题管理的功能，能够对预测交互中的供需差异、提供问题管理的功能，能够对预测交互中的供需差异、PO执行过程中的异常等进行管理。执行过程中的异常等进行管理。从从2003年年10月开始在生产采购业务中使用，已有约月开始在生产采购业务中使用，已有约300家供应商通过家供应商通过SCC与进行订单的交互。与进行订单的交互。华 为供 应 商PO信息Forecast、库存SC异C常信息2015/4/20-2019366、采购IT系统： B2B的RosettaNet电子商务系

39、统ERPERP公司私有流程公司私有流程供应商供应商 公司公司私有私有流流程程互联互联网和网和XML伙伴伙伴至伙至伙伴伴的电的电子子商务商务界界面面A公司系统的数公司系统的数据据RosettaNet标标准的准的 数据数据定义了数据在网上的传送的流程和架构，以及对话机制定义了数据在网上的传送的流程和架构，以及对话机制B公司系公司系统的数据统的数据RosettaNet标标准的准的 数据数据RosettaNet（R&N）系统主要实现与供应商之间的网上订单下达、交互、更改确认等；从2004年12月开始上线使用，目前已有3家供应商通过R&N系统与进行订单的交互。2015/4/20-201937O r a

40、c l e E R PD B M S数数 据据 库库N o t e s办办 公公 系系 统统后后 台 系台 系 统统面 向 供 应 商面 向 供 应 商B 2 C S C CB 2 BR o s e t t a N e tI - P r o c u r e m e n t自 助 采 购自 助 采 购e - b i d网网 上上 招招 标标采 购 门 户采 购 门 户S u p p l y . h u a w e i . c o m6、采购IT系统：采购电子商务平台2015/4/2037-201938 华为采购理念华为采购理念 华为采购运作运作 华为采购实践华为采购实践1.流程结构说明2. 战略

41、采购方法概述3. 建立采购类别4. 设计采购战略5. 建立供应商名单2015/4/20目录 contents6.选择实施方式7. 选择供应商8. 与供应商运营整合9. 不断与供应市场基准比较10. 案例分享-201939流程结构：典型企业L0级流程人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 （HR）财财 务务 管管 理理 流流 程程 （FM)产产 品品 开开 发发 流流程程(PD）市市 场场 管管 理理 流流 程（程（MM）销销售售流流程（程（PS）公司总体公司总体 流流 程程 框框 架架 图图人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程（HR）财财 务务 管管 理理 流流 程程（FM)

42、产产 品品 开开 发发 流流 程程（PD）概念概念计划计划开发开发试销试销发布发布生命周期管理生命周期管理市市 场场 管管 理理 流流 程（程（MM）销销 售售 流流 程（程（PS）市市场场技技术术价价格格公公共共行行销销销销售售渠渠道道专卖专卖店店专专柜柜行业行业 策策划划支支持持管管理理关关系系计计划划管管理理销销售售销销售售销销售售直销直销供供 应应 链链 流流 程（程（SC）客客 户户 服服 务务 流流 程（程（CS）计计 划划 控控 制制采购管理采购管理生产制造生产制造订单执行订单执行备件备件保修保修呼叫呼叫客户客户送货送货管理管理维护维护中心中心投诉投诉安装安装物物 流流 管管 理

43、理信信 息息 系系 统统 管管 理理 流流 程程 （IT）2015/4/20-采购模块在供应链管理中，对计划执行，采购模块在供应链管理中，对计划执行， 订单执行，资金流和物流，都起关键作用。订单执行，资金流和物流，都起关键作用。201940或：或：客户关系管理客户关系管理CRM销售管理推广管理关系管理销售 执行集成产品开发IPD集成集成供应供应链链ISC计划与调度采购物料采购物料制造产品销售产品 客户服务物流管理技术技术支援支援TSM服务策略管理备件 管理安装 信息 管理问题 管理管理产品生命周期发布验证开发及测试计划概念市场管理MM管理和评估规划的执行制定业务 整合业务 策略与规 规划与业划

44、务组织了解市划分市分析产场场品需求财务财务管理管理FM投资决策支持预算与成本控制 账务核算资金管理2015/4/20-财经人力资源管理与信息化2019412015/4/2041供应链流程规划四个步骤（层次）层次层次描述描述0图示图示描述描述最高最高层次层次 流程流程大类大类第一层界定企业供应链流程范围，定义关 键绩效指标1供应供应链流链流 程框架程框架第二层企业选定的实现其供应链策略的流 程构造，结构化的展示供应链各个功能域关 键的活动2流程流程目录目录 清单清单第三层界定企业在其市场上的竞争力，它 包括： 流程定义 企业能够支持的最佳业务运营指引 流程绩效指标 信息系统和工具3流程文件流程文

45、件第四层界定企业具体业务活动流程 物理流程图 流程说明文件 操作指导书 输入输出的表格模板P1.1Configuration of SCMP1.2Planning for purchasing RAWP1.3Plan to produce goodP1.4How can you do plan for deliver2015/4/20视野视野 意志意志 品格品格2019-42视野视野 意志意志 品格品格四种制造模式特点分析M T S按库存生产按库存生产A T O按订单装配按订单装配BT O按订单生产按订单生产ET O按订单工程按订单工程配送配送装配装配加工加工半成品半成品采购采购原材料原材料计

46、划推动计划推动计划推动计划推动 订单拉动计划推动计划推动 订单拉动 订单拉动成品库存成品库存半成品半成品 库库存存原材料原材料 库库存存无库存无库存 订单拉动2015/4/192019-43从计划流程框架看采购的支撑:实时实时/ 准确准确/ 可视可视相 关相 关 独 立独 立 需 求需 求 部 门部 门研 发研 发 物 流物 流 计 划计 划技 术技 术 部 门部 门合 同合 同 处 理处 理市 场市 场 计 划计 划采 购采 购加 工加 工物 流物 流调 度调 度市 场市 场研 发研 发物物 控控 流 程流 程维 护 计 划 参维 护 计 划 参 数 与 环 境数 与 环 境制 订 需 求制

47、 订 需 求 计 划计 划维维 护护 主 生主 生 产 计 划产 计 划制 订 物 料 计 划制 订 物 料 计 划维维 修修 改改 制制 任任 务务 令令 操操 作 规 范作 规 范分 析 与 控 制 计 划分 析 与 控 制 计 划计 划 统 计计 划 统 计计计划划属属性性维维 护 流 程护 流 程计计划划属属性性检检 查查操操作作指指导导固固定定供供应应天天 数数维维护护指指导导计计划划员员属性属性 维 护 指 导维 护 指 导量量产产制制造造件件 批批量量维维护护护护制制造造件件提提前前 期期维维护护指指导导计计划划百百分分比比 调 整 流 程调 整 流 程结结 构构 件件 维维 修

48、修 及及 改改 制制 指 导指 导制制 成成 板板 报报 废废 成成 品 板品 板 物 料 退 库物 料 退 库批批 量量 生生 产产 软软 件件 和和 硬硬 件件 更 改 操 作 指 导更 改 操 作 指 导主主 流流 程程子子 流流 程程 / 活活 动动独 立独 立 活 动活 动计 划 业 务 流 程 框 架计 划 业 务 流 程 框 架M R P 滚 动 计 划 制 定 流 程滚 动 计 划 制 定 流 程MDS操操作作指指 导 书导 书MPS操作操作 指 导 书指 导 书半 成 品 加 工 计 划 制 定 操 作 指半 成 品 加 工 计 划 制 定 操 作 指导 书导 书从 工 作

49、台 实 施 离 散 作 业 操 作从 工 作 台 实 施 离 散 作 业 操 作指 导 书指 导 书预预测测输输入入操作操作 指 导 书指 导 书半半 成成 品 安品 安 全全 缓缓 冲 量冲 量 制制定定流程流程半 成 品 加 工 任 务 令 释 放 操 作半 成 品 加 工 任 务 令 释 放 操 作指 导 书指 导 书半 成 品 加 工 计 划 更 改 操 作 指半 成 品 加 工 计 划 更 改 操 作 指导 书导 书半 成 品 加 工 调 度 单 下 达 操 作半 成 品 加 工 调 度 单 下 达 操 作指 导 书指 导 书独独立立需需求求评评 审 流 程审 流 程维 修 改 制

50、任 务 令 操 作 指 导 书维 修 改 制 任 务 令 操 作 指 导 书半 成 品 标 准 离 散 任 务 令 下 达半 成 品 标 准 离 散 任 务 令 下 达规 范规 范MRP滚动采购计划制定流程滚动采购计划制定流程在 工 作 台 实 施 计 划 订 单 操 作在 工 作 台 实 施 计 划 订 单 操 作指 导 书指 导 书下 达 零 星 计 划 操 作 指 导 书下 达 零 星 计 划 操 作 指 导 书采 购 件 维 修 计 划 制 定 流 程采 购 件 维 修 计 划 制 定 流 程向 其 它 组 织 提 独 立 需 求 流 程向 其 它 组 织 提 独 立 需 求 流 程采