工作分析与定岗定编PPT课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《工作分析与定岗定编PPT课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工作 分析 定岗 定编 PPT 课件
- 资源描述:
-
1、.1 1工作分析与定岗定编工作分析与定岗定编.2 2职位分析结果的应用职位分析结果的应用职位分析职位分析工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案招聘与甄选招聘与甄选 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪薪 酬酬 职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性 内在公平性培训与开发培训与开发 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职位描述职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格任职资格
2、职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职位职位分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用.3 3与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 职位职位n 职务职务n 职权职权n 职责职责n 职位分析职位分析n 岗位设计岗位设计n 岗位设计与职位分析的关系岗位设计与职位分析的关系.4 4与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 职位是个总称,它由职务、职权和职责三要素构成。职位是个总称,它由职务、职权和职责三要素构成。n 职务是指职
3、位规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作职务是指职位规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为。这种工作行为可以发生在行为。这种工作行为可以发生在“人人”与与“物物”之间,也可以发生在之间,也可以发生在“人人”与与“人人”之间。之间。n 职权是职位范围以内的权利,以保证履行职责,完成工作任务。职权大职权是职位范围以内的权利,以保证履行职责,完成工作任务。职权大小因职位高低变化而不同。小因职位高低变化而不同。n 职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约束人的工作职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约束人的工作行为,意味着一个人必须做什么或不能做什
4、么。行为,意味着一个人必须做什么或不能做什么。.5 5与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 职位的特点:职位的特点: 职位是以事为中心设置的,其设置的数量是有限的。职位数量取决于该职位是以事为中心设置的,其设置的数量是有限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。可划归一定的联系和等级。 职位是任务和责任的集合体,是人与事有机结合的基本单元,是组织的职位是任务和责任的集合体,
5、是人与事有机结合的基本单元,是组织的“细胞细胞”。职位必须遵循职、责、权统一的原则,即职务、责任和权利三者。职位必须遵循职、责、权统一的原则,即职务、责任和权利三者应成为统一的整体,即一定的职务,相应具备一定的责任和权利。应成为统一的整体,即一定的职务,相应具备一定的责任和权利。 职位代表任务的分配和职责的授予,因此,职位不是终身的。它可以是职位代表任务的分配和职责的授予,因此,职位不是终身的。它可以是专任的,也可以是兼任的;可以是常设的,也可以是临时的;可以有人担任专任的,也可以是兼任的;可以是常设的,也可以是临时的;可以有人担任,也可以空缺。,也可以空缺。.6 6与职位分析相关的概念族与职
6、位分析相关的概念族n 职位分析:职位分析:职位分析是对职位相关信息的收集、加工和处理过程。是理解要做好的工作职位分析是对职位相关信息的收集、加工和处理过程。是理解要做好的工作“是什么是什么”和和“为什么为什么”的程序,是收集事实依据使他人对已做工作作出评的程序,是收集事实依据使他人对已做工作作出评判的程序。判的程序。n 岗位设计:岗位设计:岗位设计也称为工作设计,是指根据组织业务目标的需要,并兼顾个人的需岗位设计也称为工作设计,是指根据组织业务目标的需要,并兼顾个人的需要,规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过要,规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关
7、系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。.7 7与职位分析相关的概念族与职位分析相关的概念族n 岗位设计与职位分析的关系:岗位设计与职位分析的关系: 岗位设计与职位分析是不同的工作,职位分析是对现有职位的客观描述,岗位设计与职位分析是不同的工作,职位分析是对现有职位的客观描述,而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 职位分析也可以为岗位设计提供验证。通过职位分析可以发现岗位设计职位分析也可以为岗位设计提供验证。通过职位分析可以发现岗位设
8、计中的缺陷、问题,从而对原有岗位设计进行调整、修改。中的缺陷、问题,从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证,并为人力资岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证,并为人力资源管理提供基本的依据,保证事得其人、人尽其材,人事相宜。源管理提供基本的依据,保证事得其人、人尽其材,人事相宜。.8 8如何应用职位分析的产出物职位说明书如何应用职位分析的产出物职位说明书职位分析信息的用途职位分析信息的用途回答数目回答数目百分比百分比明确工作职责2202209090为职位评价与薪酬决策提供数据1921927979为建立绩效标准提供基础110110454
9、5为建立目标管理提供基础80803333为人员招聘提供支持68682828界定工作权限40401616组织结构调整23239 9明确职位对其他部门的价值12125 5支持职业生涯管理10104 4识别培训与开发需求6 62 2上岗引导3 31 1其他3 31 1说明:该数据来自于美国管理协会于20世纪90年代,对当时的财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在该公司职位分析的三项最主要的用途。职位分析结果在国外大型企业的应用职位分析结果在国外大型企业的应用.9 9如何应用职位分析的产出物职位说明书如何应用职位分析的产出物职位说明书人力资源部经理薪酬管理高级主管人力资源配置主管培
10、训主管保险及统计主管人事及董事管理高级主管.1010如何应用职位分析的产出物职位说明书如何应用职位分析的产出物职位说明书.1111什么是什么是“目标导向目标导向”的职位分析?的职位分析?要提高职位分析的效果与效率,必须使职位分析有的放矢,根据企业组织与人力资源要提高职位分析的效果与效率,必须使职位分析有的放矢,根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求,明确提出职位分析的具体目标,并以此目标为基础来构建整个管理实践的客观要求,明确提出职位分析的具体目标,并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。这种方法即为职位分析系统。这种方法即为“目标导向的职位分析目标导向的职位分析”。职位分析的目标职位分析的
11、目标所需收集的信息所需收集的信息职位分析方法的选取职位分析方法的选取可获得的资源可获得的资源职位分析的执行流程职位分析的执行流程职位分析结果的应用职位分析结果的应用企业现实的管理问题企业现实的管理问题.1212职位分析有哪些典型的目标导向?职位分析有哪些典型的目标导向?以薪酬设计为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析,包括:工作所需知识、技能与能力水平,工作职责与任务的复杂性与难度,工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定,并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息,为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑
12、选为导向的职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定,并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定;强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位;强调职位边界的明晰化;以培训开发为导向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别;强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定.1313基于不同目标导向的职位分析的内容差异基于不同目标导向的职位分析的内容差异 导向 职位说明书内容项目组织优化招聘甑选培训开发绩效考核薪酬管理核心内容 工作标识工作概要工作职责工作关系选择内容 工作权限责任细分(履行程序)工
13、作范围职责的量化信息业绩标准工作条件工作压力因素工作特点与领域任职资格.1414岗位设计与组织设计的关系岗位设计与组织设计的关系组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设计计岗岗位位设设计计以以组组织织设设计计为为前前提提和和基基础础组组织织设设计计最最终终反反映映和和落落实实到到岗岗位位设设计计.1515岗位设计的原则岗位设计的原则n因事设岗原则。从因事设岗原则。从“理清该做的事理清该做的事”开始,开始,“以事定岗、以岗定人以事定岗、以岗定人”。设置岗位既。设置岗
14、位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。n整分合原则。整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。n最少岗位数原则。最少岗位数原则。 既考虑到最大
15、限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间,减少间信息传递时间,减少“滤波滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。 n规范化原则。规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细,应强调留有创新的余地。细,应强调留有创新的余地。 n客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。n一般性原则。应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,一般性原则。应基于
16、正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,90%90%情况下这个情况下这个岗位需要多少工作量,多少工作强度。岗位需要多少工作量,多少工作强度。.1616岗位设计的方法岗位设计的方法n 组织分析法组织分析法: : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发,设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业远景和使命出发,设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要,设计不同的岗位。务流程需要,设计不同的岗位。n 关键使命法关键使命法: : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。位。n 流
17、程优化法流程优化法: : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。种方法可以确定新的岗位。n 标杆对照法标杆对照法:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。.17171 1、明确公、明确公司的长期战司的长期战略、盈利模略、盈利模式和年度业式和年度业务目标务目标3 3、依据上、依据上述流程设计述流程设计组织架构,组织架构,2 2、明确主、明确主要工作流程要工作流程,包括主要,包括主要流程、辅助流程、辅助流程及子流流程及子流程程4 4、明确企明确企业的管控模业的管控模式,界定总式,
18、界定总部和下级部部和下级部门之间的权门之间的权力划分力划分5 5、界定各界定各部门关键职部门关键职责分工及其责分工及其相互关系相互关系6 6、依据关依据关键职责设置键职责设置关键岗位关键岗位7 7、依据关依据关键岗位设置键岗位设置辅助和支持辅助和支持岗位岗位8 8、依据工依据工作环境、流作环境、流程的变化对程的变化对岗位设置进岗位设置进行再调整行再调整定岗流程定岗流程.1818n 定编在这里包括定员。所谓定编定员定编在这里包括定员。所谓定编定员, ,就是采取一定的程序和科学的方法就是采取一定的程序和科学的方法, ,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配
19、备。n 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模, ,在一定的时间内和一定的技术条件下在一定的时间内和一定的技术条件下, ,本着精简机构本着精简机构, ,节约用人节约用人, ,提高工作提高工作效率的原则效率的原则, ,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员作岗位配备什么素质的人员, ,以及配备多少人员。以及配备多少人员。n 定编定员的主要特征在于:定编定员的主要特征在于: 必须在企业有一定的业务规模基础上进行;必须
20、在企业有一定的业务规模基础上进行; 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行;必须在企业业务发展方向已定的基础上进行; 具有一定的时效性,即有一个发生、发展的过程;具有一定的时效性,即有一个发生、发展的过程; 不仅要从数量上解决好人力资源的配置,而且还要从质量上确定使用不仅要从数量上解决好人力资源的配置,而且还要从质量上确定使用人员的标准,从素质结构上实现人力资源的合理配备。人员的标准,从素质结构上实现人力资源的合理配备。 n 定编定员与岗位设计是密切相关的,岗位确定过程本身就包括工作量的确定编定员与岗位设计是密切相关的,岗位确定过程本身就包括工作量的确定,也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要
21、求的确定。定,也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的基本理论定编的基本理论.1919n 以企业经营目标为中心,科学、合理地进行定编。以企业经营目标为中心,科学、合理地进行定编。 企业定编工作,就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学,就是要符合人力资源管理的一般规律,做到“精简有效”,在保证工作需要的前提下,与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较,要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理,就是要从企业的实际出
22、发,结合本企业的技术、管理水平和员工素质,考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。n 企业各类人员的比例关系要协调。企业各类人员的比例关系要协调。 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系; 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系; 合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。n 进行定编工作时,以专家为主,走专业化道路的原则。进行定编工作时,以专家为主,走专业化
23、道路的原则。 定编是一项专业性、技术性强的工作,它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人,应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的原则定编的原则.2020n 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此,凡方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此,凡是实行劳动定额的人员,特别是以手工操作为主的岗位,都适合用这种方法。是实行劳动定额的人员,特别是以手工操作为主的岗位,都适合用这种方法。 定编人数定编人数 = =
24、计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 举例来说,某企业每人每年需生产某零件举例来说,某企业每人每年需生产某零件46512004651200只,每个车工的产量定额只,每个车工的产量定额为为1616只,年平均出勤率为只,年平均出勤率为95%95%,求车工定编人数,计算如下:,求车工定编人数,计算如下: 定编人数定编人数=4651200(=4651200(只只 ) / 16() / 16(只只 ) )* *(365- 2(365- 2* *52- 10) (52- 10) (天天 ) ) * * 0. 95 = 0. 95 = 1219(121
25、9(人人) )n 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额,由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额,如果采用时间定额,其计算公式如下:如果采用时间定额,其计算公式如下:定编人数定编人数 = = 生产任务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间* *出勤率出勤率) )。 以上例来说,如单位产品的时间定额为以上例来说,如单位产品的时间定额为0 0 5 5小时,则可计算如下:小时,则可计算如下:定员人数定员人数 = 4651200(= 4651200(只只) )* *0 0 5(5(小时小时)/8()/8(小时小时) )* *(365-2(
展开阅读全文