建设施工责任成本管理体系-ppt课件.ppt

1、 市场的快速发展，带来机遇的同时对我们也提出了新的挑战，要持续保持良好的发展态势，维护好当前优势资源和企业的良好信誉，必须要大胆改革和创新，在公司的指导精神和制度基础上，总结现有的成功经验，建立先进的、统一的项目管理制度和管理流程，搞好传帮带，推进制度化、流程化管理，全面提升在建项目的管理水平和盈利能力，力求公司整体效益最大化。市场在快速发展之后我们需要做得更多的是冷静思考，内强素质。所谓责任成本，就是施工过程中按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责控制的成本。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集于负责控制成本的责任中心。责任成本是以可控成本为对象，以作业单元为责任中心

2、，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。 所谓责行成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位（作业单位）和业务部门，划分成若干个责任单元，根据各责任单元的责任范围，按照统一的标准编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的一种成本管理方法。（一）标前阶段（1-3）（二）开工前阶段（4-8）（三）施工阶段（9-18）（四）竣工收尾阶段（19-22）建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）,熟练撑握工程项目管理的任务，项目经理的责任，工程项目管理的中的主要工作，包括技术工作和管理工作。建议我们下一步重点加强“工程管理实施规划” 建设工程项目管理职能分工表、工

3、作职能流程图、施工组织设计优化、考核奖励机制等工作，不断加强这些基础工作的实际指导意义。首先:要明确项目管理的任务要切实落实做好以上几个方面的工作再要业务人员有扎实专业理论基础，重点给对应部门推荐以下几门课程供学习： 建设工程项目管理规范项目管理目标：以效益最大化为目标，以经济管理为中心，一手抓现场管理、一手抓经济运行，着重做好安全、质量、进度、成本管理和后勤保障等五个方面的工作，实现项目高利润、员工高薪酬。工程项目成本管理周期：应工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本管控过程分：成本管理责任体系：包括组织管理层和项目经理部，以效益为中心，发挥现场生产成本控制

4、中心的管理职能。项目经理负全责，以职能部门为主导，全员参与。 施工项目管理的中心目标是：经济效益最大化；项目管理的其他目标：安全管理目标、成本管理目标、进度目标、质量目标相互相成，统一于经济效益最大化。杜绝一些只管施工生产，不顾经济效益的错误思想，偏离了市场经济下现代企业的根本目标。所以施工生产和经济运行两条主线要齐头并进，要经济效益就要抓好施工生产，抓好施工生产直接目的就实现效益。责任主体的确定与责任划分。 基本原则是谁掌控，谁主导，责任主体是谁，管理人员对职责范围内的责任成本负责。项目管理不同阶段、不同业务责任主体不同，随着工作的推进责任主体随之递交（建设工程项目管理职能分工表、工作职能流

5、程图）。总体上项目领导负全责，业主主管对事前控制发挥主导作业主主管对事前控制发挥主导作用用，并负责监督落实执行，业务人员对事中控制负责，确确保业务工作按预定的思路、方向、方法执行，实现既定目保业务工作按预定的思路、方向、方法执行，实现既定目标。标。项目经理项目经理1.组织编制“项目管理实施规划”,对项目的经济运行和成本管理提出总体管理思路。认真审核项目施工组织设计的合理性和可行性和优化程度，布置各业务主管编制工作计划，并监督落实执行。2.组织制定项目实施性施组和经济性评审，进行效益和成本优化策划，对项目责任成本的落实与执行及其结果负总责，全过程参与、督促和决策，明确奖罚制度。3.以降本增益为中

6、心，组织设计项目施工技术、安全、进度、成本、质量、合同、信息化、施工组织与协调等管理的业务流程和内控制度。4.督促和保证工程施工管理严格按既定工作计划推进。5.定期检查各项制度和措施的落实情况，检查预定目标的的执行情况，不断分析和总结，及时控制和调整，不断纠偏，持续改进。项目书记1.参与各项目管理制度和项目管理目标的制定，督促项目管理制度的落实与执行。2.加大项目责任成本意识的宣传力度，形成事事讲效益、人人管成本的良好氛围。3.制定各类评先评优办法和奖罚机制，加强团队的降本增效能量建设，提高团队成本管控能力，定期组织树立典型，表彰奖励先进单位和先进个人的宣传活动。总工程师1.引导全体工程管理人

7、员增强成本管制意识，全面掌握施工过程中各环节成本管控要点，做到事前谋划、事中控制、事后总结，持续改进和提高。2.履行成本管理的技术措施，实地调查，认真评选施工方案和施工措施，组织编制施工组织设计和方案优化。3.组织标高复测、复核施工图量差，并编制校正台账；编制单位工程量清单和汇总工程量清单台账，编制材料消耗清单台账，为责任成本分解和计量复核提供依据；4.制定施工进度计划，议定技术和责任成本管控主体，按流程进行任务分配，施工流程和单位工程的横向和纵向无真空地带。5.负责管控施工生产中的直接成本（包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费），采取相应的组织措施、技术措施把施工量和直接成本控制在

8、计划范围内，最大程度节约成本。6.将责任成本工程量的数量指标按单位工程分解到各主管工程师，确定各单位工程的责任成本主体，定期复核责任数量的执行与节超情况，为奖罚提供依据。7.严格落实执行施工组织设计和施工计划，及时调整和纠偏，确保既定目标实现。安全总监安全总监1.对安全生产投入和安全、质量事故成本负责，即要控制科学合理的安全投入，又要杜绝安全、质量事故成本的发生。2.全面撑握现场实地情况，制作安全质量风险控制点平面图，动态分析安全质量风险源，分类、分级制定防护、预防措施，安全生产用费科学合理开支。3.使用价值原理科学合理策划，制定成本低、效率高的安全、质量控制方案和方法。总会计师 1.协助经理

9、管控项目的间接成本，协助经理落实执行后勤保障、间接费用、资金成本的管控工作。2.拟定项目的内控制度和办法。3.制定项目会计制度设计，加强财务管理与监督；协助项目经理贯彻责任成本制度的落实与执行。4.加强项目财务管理和财务会计工作。5.加强财务、物资、计划等部门的协调，提高财务会计信息质量（侧重加强及时性和准确性）。6.定期组织项目经济运行情况分析。7.落实兑现责任成本管理制度奖罚办法。工程部长1.引导工程系统人员增强成本管理意识。2.协助总工编制施工组织设计，施工方案的选择与成本投入的分析，施组优化，包括施工平面布置，主体工程、临时设施与其他措施项目的配套优化，相关费用的测算与对比。价值工程原

10、理分析（投入与功能效率关系），注重便道和防、排水措施对施工效率的影响，必要时合理投入，根据性质和时间长短考虑经济性。3.组织全体施工技术员人熟悉技术施工组织设计，做好技术分工和协调，严格执行施工组织设计和施工进度计划。4.落实执行工程成本优化方案，制定工程量和其他施工措施控制流程和控制方法，制定复核机制，落实责任主体和责任人。5.复核施工图量差，编制单位工程量清单和汇总工程量清单，编制工程量台账。准确计算对上、以下单项工程和汇总工程量清单，建立包含有设计量、技术交底量、实际施工量“三量”对比的工程量台账。6.临时用工、机械台班使用综合考虑其经济性，根据合同分清责任，及时完善签证手续。项目与劳务

11、队的成本要统筹兼顾，一并从严控制。7.认真审图、准确交底、合理核定物资消耗，科学合理使用物资，合理节约物资消耗。工程部长8.合理规划机械、设备使用，提高使用效率，降低使用成本，比选优化方案方法，降低综合成本。9.在综合比选施工方案、方法和物资、设备使用效率的基本上认真编制施工技术交底，并计算工程量，技术交底按规定流程编制并逐级审核签字。10.工程技术人员分配任务的同时分配单项工程量控制台账，明确责任主体，严格落实执行选定的单项工程施组方案和技术交底措施，各工程技术人员对所负责的工程量控制负责，并及时更新完善“三量”台账，所主管的施工项目不得超施组，不得超技术交底。11.牵头验工计价小组定期现场

12、确认、核实完工工程量，对达到计量标准的工程量由对口责任工程师签发完工工程量计算单。12.根据合同和技术交底单、实事求是地开据劳务计量工程量，部室内部建立内控复核机制，工程量需由工程师、工程部长、总工三级对照台账和技术交底认真复核后签字方可验工计价。验工计价表再次复核工程量和附件。13.其他成本控制措施及方式：临时设施和施工措施严格按施工施组实施；调整和纠偏施组和施工计划，仍需进行优化比选。临时台班和临时用工，仍需事前下达施工技术交底并复核签字，实际数量签证和计量复核时需核对原台班和临时用工施工技术交底，发挥事前控制。安质部长1.增强安全质量成本控制意识，加强相关知识的学习和积累。预防为主，杜绝

13、安全、质量事故造成的直接和间接损失。2.注重安全措施价值工程分析，科学合理投入，有针对性，重实效，抓重点，适当加大本工程重点、易发事故预防措施，重点预防高处作业、临边、触电、塔吊及构配件、支架及其基础、大模板、机械伤害等大事故，标示标牌按标准配置，不宜超标准配置， 注重实效， 消除各类安全事故损失.3.掌握施工组织设计，制定安全质量工作计划，按相关规定要求编制安全生产费用开支计划。4.落实执行安全质量工作计划，标准配备必要的安全防护用品，加强安全防护用品的保管，定期检查维护，确保正常使用和发挥功效。5.认真落实安全教育培训和三级安全技术底，严防安全事故造成的成本损失。6.安全技术交底要详细列示

14、危险源和注意事项，内容具体适用，不走形式。7.动态分析、分类列表登记本项目的各类危险源，有针对性的采取防护措施，责任到人。定期巡查。8.准确掌握设计规范，优化配合比，严禁擅自提高质量标准、超标配合，造成浪费。9.做好质量过程监控和验收，严防质量事故，杜绝浪费、反工和事故处理损失。10.做好质量检测试验，科学合理节约物资消耗。物资部长1.根据工程部复审图纸确定的单项工程量清单和物资用量清单，编制单项工程材料清单及台账，并核对齐全、准确。2.根据投标物资清单做好市场调查，建立供应商信息档案。3.根据工程物资清单和设计用量制定招标采购计划，实行招标采购，节约采购成本。4.履行成本管控的合同措施职责，

15、结合项目资金管理计划和招标采购协议制作物资设备采购合同模板，明确资金支付、采购价格、运杂费及上下货管理条款。采购合同要根据不同时期的采购量不同，来控制付款比例，平衡前后用量不同供应商加价的问题，一般时用量大时付款比例低，后期用量小时付款比例高，工程完工前必须有欠款。5.根据施工进度计划编制优化批量采购计划，降低采购成本和保管成本。6.制定采购物资的收货和保管方案，责任到人，采购和收货保管分离，双向控制。物资部长7.建立固定资产和低值易耗品台账，指定责任人，按月定期核查。8.物资采购必须实行定额采购，采购、收货保管、使用人三方监管机制，采购量和使用量相配比，避免无计划采购增加保管成本，造成丢失浪

16、费。清包工程严格控制采购量，按使用计划及时采购、及时使用，实物流环环监管，监管不到位或无力监管的不得实行清包。9.资金结算流和实物流及时跟进，发料领用必须责任到人，按月及时对账签字，采购和发料平衡，依合同由项目承担的物资消耗，单独编制物资消耗表和发料单，由使用人、技术工程师、现场负责人签字后报经理签字，对账签字必须及时真实，严禁物资部门人员自行代签，自行平账。10.每月20号组织现场清查盘点物资设备，并与账面结存情况核对。及时调拨和回收多余、节约、废旧物资，避免丢失浪费。试验室试验室1.配合工程部门和安质部门优化配合比，降低物资消耗成本。2，合理确定试验批量，降低试验费用。计划部长1.充分调查

17、当地劳务市场价格，实地调查施工条件和测定运距，建立分类分项工程承包单价信息库，科学合理组价，分类确定各项工程的承包单价限价范围，为合同谈判提供基础资料。 2.根据复核工程量编制施工预算和施工图预算，在此基础上编制实施性成本计划。履行成本管控的合同措施职责，制定对上、对下合同管理办法，制定合同工程量和合同单价内控措施，严格复核和自查机制。3.推行计价软件的应用，推行清单内计价和清单外计价两套内控审批流程，提高计量工作效率和质量。4.及时更新对上对下合同台账，及时跟踪合同执行情况，加强部门沟通协调，计划、物资、财务交叉共享和复核财务数据，确保计划计量、物资扣款、财务付款符合合同条款，三部门共同负责

18、。5.协同工程部门复核对上、以下单项工程和汇总工程量清单，建立材料设计清单，并建立包含有设计量、技术交底量、实际施工量“三量”对比台账。6.制定各单项工程承包合同模板，确定劳务承包管理模式，供合同领导小组审议。7.参与验工计价小组现场核实确认工程量，对工程部门提供的工程量负有复核义务。8.及时复核工程部门提供的工程量的准确性，确保工程量不超台账。（技术交底量和实际施工量之量差在项目和劳务队五五分配）。财务部长1.认真学习国家会计准则、发票管理、税收制度，金融政策，不断提高财务人员业务能力。2.协助经理制定项目内控制度和经费审批流程。3.依据公司财务管理制度结合项目实际，制定项目间接费开支管理办

19、法.督促项目各部门规范合同管理，夯实业务基础，贯彻执行财务共享中心审批制度。4.提高工作效率，及时处理财务会计资料，核算及时、真实、准确、齐全。5.按时提供债权债务数据，定期制定资金收支计划，实现资金收支平平衡。6.制定科学合理的付款计划，降低采购成本和劳务成本。（资金是最好的控制手段，对物资采购和劳务单价占主动控制权，但往往被人忽视）7.根据当地税收政策，处理好地方关系，做好纳税筹划，降低成本费用。8.财务共享将向财务、物资、计划、合同管理等全面深入推进，不断加强项目各部门业务能力，严格流程化和制度化管理，使财务共享内控流程落到实处，发挥实效。办公室主任1.领会项目后勤管理的总基调，总思路；

20、贯彻执行项目管理间接费控制流程，制定落实好项目管理的内控措施，提高项目工作效率和物品使用效率，降低办公费和后勤费用开支。2.加强车辆管理，平衡合理调配车辆，降低车辆使用费。3.所有后勤管理采购与保管分开，指定保管责任人，报销前需保管人员清点签字，建立台账；烟、酒领用必须领导批准，按月交财务盘点核消。办公用品发放到人，少量定期发放。4.后勤管理用品要因地制宜，充分考虑经济性和适用性，先申请批准后购买，要买好，更要管理，避免闲置浪费和无使用价值。5.严格控制广告宣传制作费用，宣传广告标示牌，先做计划，根据不同类型分别邀请议价或招标，加强维护保修.重质量、重品质、减数量，避免繁杂无章。6.后勤管理引

21、导督促大家爱惜公共财物，注重保养维护，营造良好工作生活环境。 责任成本管理制度的管理流程和措施要正常推进并实现效应是有假设和前提，是有假设和前提，其假设和前提是业务人员的专业水平达到项目管理应有的水平，项目的管理人员能够各司其职，及时正确完成职能部门所应完成的专业工作环节。 各职能部门业务人员的工作态度和专业水平决定了本环节工作质量的好坏，决定了责任成本管理制度最终的效应。履职是事中控制的关键，有了科学合理的制度、方案和措施，需要各部门密切配合，积极落实执行，使计划和规划变为现实，需要各业务部门能正确履行职责，责任到人。任何工作只有与责任挂钩，才能引起足够的重视。责任既要明确，也要有履职问责。

22、每个部门和人员是不是按计划和规划完成了工作任务，是否实现了预期的目标和节点，要定期总结和核实，很多制度和办法只有制定阶段，没有落实和反馈，发挥不了应有的效果，不是制度不好，而是人的问题。 以上概述了责任成本管理制度各业务部门的控制阶段、各阶段的管控内容和主要管控方法，执行的效应如何完全取决于大家的责任心和业务水平。相信在大家只要在认识上都引起重视，积极主动，并不断学习和思考，工作当中持续改进和不断纠偏，我们的业务能力会不断提高，对项目管理和对人员的培训所产生的效应和深远影响更是不可估量的。 仅仅做到我们的最好是不够的，有时候我们得达到要求。不学习历史的人注定要重复错误。伟大的代价是责任。越是往后反省，越看得清前方。 思想意识问题，要有一种强烈的集体荣誉感和责任心，统一思想和目标，迫切地想去做好这些事，激发大家有意识地去想这事，做这些事。这种激情和愿望存在，并养成一种习惯，潜能无限，就没有什么事做做不成的，没什么事做不好的。业务能力问题是掌握项目责任成本管理需要做些什么？明白自己的专业职能职责，这需要认真思考学习、不断提高自身专业水平，做到思路清晰。激励机制问题是做好工作给企业和个人带来的效应是什么？做不好后果有多严重？即要体现员工自身的价值，更要激发员工的成就感。