战略人力资源管理-ppt课件.ppt
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1、战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理新经济时代企业面临的挑战新经济时代企业面临的挑战变化增快变化增快竞争激烈竞争激烈需求更多需求更多成本提高成本提高关系复杂关系复杂快得无法跟上的变化步调快得无法跟上的变化步调: :n 80年代是注重质量的时代,n 90年代是注重企业再设计年代n 21世纪头十年就是注重速度注重速度时代,是是 企业本身迅速改变的时代企业本身迅速改变的时代。是信息改变是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代消费者生活方式和对企业期望的时代。 比尔盖茨新经济时代是怎样的?新经济时代是怎样的?新经济时代是怎样的?新经济时代是怎样的?快得无法跟上的变化步调;n70年代到80
2、年代,世界前500强大企业,有1/3无影无踪。n美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%;n中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。n中国第一高科技试验区,中关村每年60%的企业倒闭。n 趋势是企业生命越来越短电脑和全球互联网的发展,塑造了地球新生活它是:n 个人全球互动的;n 知识可瞬间即得的;n 知识翻番:每五年人类知识总和就翻番n 知识折旧:计算机和通信技术使知识的 实效性变得越来越短。拥有某种知识的 优势会迅速失去.新经济时代是怎样的?新经济时代是怎样的?新经济时代是怎样的?新经济时代是怎样的?n智力资本升值智力资本升值n人才流动加剧人才流动加剧n管理智力资本成为挑战管理智力资本
3、成为挑战新经济时代是怎样的?新经济时代是怎样的?n智力资本上升为组织重要资源,而管理智力资本上升为组织重要资源,而管理智力资本成为管理的挑战:智力资本成为管理的挑战:n智力资本智力资本=人力资本+结构资本+顾客资本n人力资本人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、聚集能力、创新能力。n结构资本结构资本=组织把人力资本转化为财富的机制n顾客资本顾客资本=顾客忠诚度 经济的繁荣,并不意味着工作的保障,关键在于拖动企业和个人发展的“核心竞争力”。个人的市场竞争力。 仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去。 未来竞争新经济时代是怎样的?新经济时代是怎样的?职业场新标准职业场新标准n在
4、未来网络时代,我们每个组织、每在未来网络时代,我们每个组织、每个个人,都必须投入个个人,都必须投入35%35%的资源为未来的资源为未来而学习。这些资源是为未来的投资。而学习。这些资源是为未来的投资。 Jay ForesterJay Forester工作环境的变化工作环境的变化- - 旧日风光不再旧日风光不再n过去工作的好时光过去工作的好时光n稳定的工作;稳定的工作;n稳步上升的工资;稳步上升的工资;n可预见的职业生涯。可预见的职业生涯。n现在工作的新环境现在工作的新环境n经常变化的工作;经常变化的工作;n工资没有保障和预见性;工资没有保障和预见性;n个人技能要不断地发展。个人技能要不断地发展。
5、崭新崭新的工作天地的工作天地 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作; 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人; 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育; 价值转变 - 由被动保护到主动创新; 经理角色的改变-由监督者转变为指导者; 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式; 总经理的改变 - 由绩效保持者转变为领先者。 价值观的改变价值观的改变 老板支付我工资 - 老板是上帝; 我只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把头低下,踏踏实实工作; 只要参与就会得到 回报; 汇报的直接上级越多就显得我越重要; 回避问题,并找到替罪羊; 明天还会跟今天一样。 客户支付我工资; - 客户是上帝;
6、每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险,做到与众不同; 只有创造价值才会得到回报; 创造的价值越多,与其他人相比越 具有竞争力,我就越重要; 勇于面对困难和问题并予以解决; 明天将会不一样。不断学习,勇于 迎接挑战是非常重要的。旧旧新新企业持续发展满足需求超越竞争开发客户保住客户内部效能外部效能企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值
7、实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链第一部分第一部分人力资源概述人力资源概述人力资源人力资源广广 义义 智力正常的人狭狭 义义n 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 n 一个国家或地区有劳动能力(体力劳动或脑力劳动)的人的总和。n 企业全体员工的能力。人力资本人力资本(Human Capital)n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。n人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资
8、本人力资本与社会发展与社会发展n相同经济投入在不同国家与地区的产出差异悬殊;n人是有耗费的,对人的投入决定了人的质量;n人的体力、知识、技能与经验构成了资本形态;n对人的投资超过了对其他一切的投资。结结 论论n人的未来没有穷尽;n人的大脑的智慧更无穷尽;n未来的发展不取决于能源、土地与 空间。人力资源管理人力资源管理 运用科学的方法,对人力这一资源进行有效地开发、合理利用和科学的管理,以实现组织的目标的过程; 具体包括企业或社会各阶层对从业人员的选、训、考、用、留等过程的管理。人力资源矩阵人力资源矩阵贡献能力人 在人 裁人 才人 财真知灼见优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做优秀公
9、司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事;出不普通的事; -汤姆汤姆 比得斯比得斯你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,拿直我的资金,你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,拿直我的资金,但只要留下我的人,我就可以重建但只要留下我的人,我就可以重建IBMIBM公司。公司。 -沃森沃森我最大的成就就是发现人才,发现一大批人才。他们比我最大的成就就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的绝大多数的CEOCEO都优秀。都优秀。 -杰克杰克 韦尔奇韦尔奇所谓企业管理就是人事管理,人事管理是企业管理的代所谓企业管理就是人事管理,人事管理是企业管理的代名词名词 -彼得彼得 德鲁克德鲁克为政之要,惟
10、在得人。为政之要,惟在得人。 凡事皆须务本,国以人为本。凡事皆须务本,国以人为本。 -李世民李世民第二部分第二部分战略人力资源管理战略人力资源管理员工员工培养培养与与开发开发使命、愿景与核心价值观使命、愿景与核心价值观企企 业业 战战 略略人才人才吸引吸引与与培养培养绩绩效效管管理理薪酬薪酬福利福利与与激励激励用才用才与与职业职业发展发展人力资源开发与管理系统人力资源开发与管理系统人人 力力 资资 源源 战战 略略企业可持续发展的理念依据 -使命、愿景与价值观使命-企业存在的价值和理由 回答了企业是什么?愿景-企业渴求的的未来状态 回答了企业将成为什么?核心价值观-确定处理与股东、客户、社会
11、和员工关系的基本准则在愿景与使命基础之上的战略定位;战略导向的人力资源开发与管理系统。企业成功企业成功 = = 战略战略 X X 组织能力组织能力战略的定义n战略可定义为: 制定公司的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案,其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响,从而取得和维持竞争优势(既维持和取得市场份额的能力) 企业战略企业战略的层次全产业范围特 定细分市场企业战略(1)案例企业可持续发展的客观依据 -市场、客户持续拥有客户(1)市场份额与客户忠诚(2)顾客忠诚与人力资源管理(3)企业可持续发展经营价值图(4)经营客户与经营人才人力资源管理的新职能-持续提供面向客户的人力资源产品与服务
12、人力资源要成为一项营销工作人力资源管理要将员工当作客户人力资源管理人员的新角色提供人力资源管理的系统解决方案为企业核心人才提供个性化服务BCGBCGMcKinsey n吸引有经验的业界人士吸引有经验的业界人士n强调不同背景和企业家精神强调不同背景和企业家精神n直接投入工作直接投入工作n外部培训外部培训n创业创业/ /创新环境创新环境n着眼于个人的激励性薪酬着眼于个人的激励性薪酬n员工离职一般自己创业员工离职一般自己创业战略:客户化解决方案战略:客户化解决方案n 校园招聘校园招聘n 倾向于技术背景倾向于技术背景n 在咨询方面在咨询方面“一张白纸一张白纸”n 全面的内部培训全面的内部培训n 员工离
13、职一般就任公司高级员工离职一般就任公司高级经理经理战略:标准化的产品战略:标准化的产品战略与人力资源管理匹配战略与人力资源管理匹配FedEx UPSn 分权化:员工被授权采取一切分权化:员工被授权采取一切措施完成工作措施完成工作n 没有细致的条例没有细致的条例n 精细的导向课程,发达的沟通精细的导向课程,发达的沟通渠道,确保员工得到充分信息渠道,确保员工得到充分信息n 每六个月进行一次互动(交谈)每六个月进行一次互动(交谈)技能测试技能测试n 技能工资制技能工资制n 外部招聘外部招聘集中于隔夜快递集中于隔夜快递n 通过时间动作分析规定工作细通过时间动作分析规定工作细节节n 规定工作标准并传达给
14、员工,规定工作标准并传达给员工,天天评估每个人的工作天天评估每个人的工作n 除集体谈判签约外没有员工参除集体谈判签约外没有员工参与与n 高工资、高福利,提供收益分高工资、高福利,提供收益分享计划和股票期权计划享计划和股票期权计划n 内部晋升内部晋升宽产品线,流水化生产宽产品线,流水化生产战略与人力资源管理匹配战略与人力资源管理匹配Coca-Cola Pepsin 雇佣大学毕业生雇佣大学毕业生n 集中、细致的培训集中、细致的培训n 工作安全性工作安全性n 内部晋升内部晋升n 资历为基础的工资资历为基础的工资n 家庭文化家庭文化n 集中决策集中决策n 针对部门、公司层次的业绩评针对部门、公司层次的
15、业绩评估估维持地位和形象维持地位和形象n 招聘有经验的人招聘有经验的人n 工作安全性低工作安全性低n 鼓励个人间的竞争,提拔竞争鼓励个人间的竞争,提拔竞争优胜者优胜者n 股票期权计划股票期权计划n 员工忠诚度低员工忠诚度低n 分权化分权化n 针对个人的业绩评定针对个人的业绩评定通过多元化占领市场空档通过多元化占领市场空档战略与人力资源管理匹配战略与人力资源管理匹配企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么?是什么?组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀?优秀?核心人
16、才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触?触?“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确?”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践?源管理实践?”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工?值观的员工?”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争?开竞争?”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务?务
17、?”执执 行行规规 划划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合如果你是一家大型家电公司的人力资源经理。在过去的一年中,公司的一种新产品等离子彩电销售快速增长,市场部经理认为这种彩电将在未来几年内成为电视机市场的主导产品,因而要求增加10%的推销员来加强这种产品的销售。你怎么做?小案例小案例了解等离子彩电销售人员的工作特征了解这一职位的任职资格了解这一职位的市场工资水平发布招聘信息初选和销售经理一起面试让销售经理作出录用决策如果你是一个传统的人力资源经理,你将小案例小案例和和CEOCEO以及其他的高级管理人员一起分析对你们公司而言,以及其他的高级管理人员一起分析对你们公
18、司而言,等离子彩电是否是一个好的目标市场等离子彩电是否是一个好的目标市场考虑你的公司应如何从人力资源角度对外部变化作出反应,考虑你的公司应如何从人力资源角度对外部变化作出反应,包括:包括:R你们现在的人力资源状况如何?你们现在的人力资源状况如何?R你们有人才你们有人才/ /技术跟对手竞争吗?技术跟对手竞争吗?R如果没有,你们是应该培训现有人员,还是招聘新的如果没有,你们是应该培训现有人员,还是招聘新的现成的人才?现成的人才?R你们应如何进行培训?用什么方法?内训还是外请?你们应如何进行培训?用什么方法?内训还是外请?R如何雇到你们需要的人?需要找猎头公司吗?如何雇到你们需要的人?需要找猎头公司
19、吗?小案例小案例如果你是一个战略性的人力资源经理,你将如何建立所需组织能力?会不会?会不会?愿不愿意?愿不愿意?容不容许?容不容许?员工思维模式员工思维模式 员工能力员工能力 员工治理员工治理方式方式组织能力组织能力三星电子的关键组织能力n创新n加强设计能力,设计出适合数位时代的创新产品(设计、整合、联网)n速度n加速管理流程、缩短各项营运时间n全球化n透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价模仿、低价官僚官僚韩国韩国创新创新速度速度全球化全球化新的员工思维模式n打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议)确保快速行动和决策n坚定的决心/冒险来迎接挑战,并有面对后果的勇气n世界级的创新产品、
20、高档形象 (而不是雷同的低价产品)“决心和决心和勇敢干下去勇敢干下去的态度的态度能够将能够将危机转化成无限机遇危机转化成无限机遇”新的员工能力n解雇一半的高级经理,提拔年轻人才n培养全球化人才n招聘积极进取的新血(345位美国的MBA毕业生),加速催化每个分部的全球性思维n地区专家计划 (Regional Specialist Program),提高语言和文化技巧n设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、中国)n投资人才考获国际资格认证:培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才 组织的核心能力企业自主拥有的企业自主拥有的能为客户创造独特价值的能为客户
21、创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿的竞争对手在短时间内难以模仿的 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值特价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的(有价值的和稀缺的资源至少是企业代的(有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。)获取临时性竞争优势的资源。)认同企业文化的员工所拥有的核心专长与认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的技能是竞争对手在短时间内难以模仿的竞争优势的基本观点v当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时,企
22、业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。v基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件,拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中,但不能保证企业一定有竞争力。v迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。v竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织,企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。v为了尽最大可能利用这些组织能力,企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。在未来在未来3-53-5年组织必须开发的核心能力和成功要素年组织必须开发的核心能力和成功要素案例二:获取竞争优
23、势的两条人力资源线路案例二:获取竞争优势的两条人力资源线路低价格低价格安全性安全性顾客价值顾客价值/ / 结果结果内部目标内部目标活动活动模型方便方便及时性及时性飞行频率飞行频率与大城市与大城市高吸引力高吸引力无代理无代理无餐点无餐点只采用波只采用波音音737737机型机型更少的空闲更少的空闲区域区域维系成本维系成本低成本低成本高资本利用率高资本利用率满负荷飞满负荷飞行行更多更多班次班次周转快周转快旅客行李检查旅客行李检查内部维系内部维系 关门操作关门操作点对点的短途点对点的短途飞行飞行No No Airport Airport DelaysDelays高生产效率高生产效率利润共享利润共享人员
24、甄选和交人员甄选和交叉培训叉培训良好的劳动良好的劳动关系关系CEOCEO的角色的角色公司文化公司文化线路选择线路选择小型机场小型机场无机场无机场延误延误最佳时间安排最佳时间安排案例:西南航空公司战略与人力资源案例:西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势西南航空与竞争优势结果结果安全性安全性价格价格及时性及时性频率频率方便性方便性活动活动旅客维系旅客维系飞行飞行行李行李服务服务资源资源知识知识(劳动力(劳动力) )受教育授权能胜任工作投入人力资源的角色人力资源的角色价值创造、价值创造、评价与分配评价与分配吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配
25、置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPIKPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统基于胜任能力的基于胜任能力的潜能评价系统潜能评价系统基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理q人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配(考核与薪酬)
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