项目管理-项目人力资源管理-ppt课件.ppt

1、项目组织和人力资源管理项目组织和人力资源管理本章重点v 人力资源管理的管理过程人力资源管理的管理过程v 项目组织的三种类型项目组织的三种类型v 解决冲突的方法解决冲突的方法v 责任分配矩阵责任分配矩阵4项目的组织形式项目的组织形式v项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：项目管理中常见的组织形式主要有三种类型： 职能式职能式 项目式项目式 矩阵式矩阵式5项目团队的组织形式职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工

2、项目协调员或者根本没有项目经理项目协调员或者根本没有项目经理优点：优点：资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：缺点：对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。项目协同6职能式组织的讨论v优点优点 组织结构层次清晰，结构分明。组织结构层次清晰，结构分明。 充分利

3、用公司内部资源，人员使用灵活。充分利用公司内部资源，人员使用灵活。 组织结构的部门按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专组织结构的部门按照职能和专业划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务。业人员钻研业务。v缺点缺点 项目团队成员属于原来的职能部门，可能会因为局部利益而忽视客项目团队成员属于原来的职能部门，可能会因为局部利益而忽视客户整体利益。户整体利益。 项目团队成员通常情况下是兼职的。项目团队成员通常情况下是兼职的。 项目团队成员来自于不同的部门，横向联系少。项目团队成员来自于不同的部门，横向联系少。 当不同职能部门发生利益冲突且项目经理权力有限难以协调时，可当不同职能部门发生利益冲突且

4、项目经理权力有限难以协调时，可能会影响项目目标的实现。能会影响项目目标的实现。7项目团队的组织形式项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：优点：项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活；结构上简单灵活；缺点：缺点：资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成

5、员去向存在障碍；专业交流较差；交流较差；8项目式组织的讨论v优点优点 项目团队成员是专职人员。项目团队成员是专职人员。 每个部门是基于项目而组建的。每个部门是基于项目而组建的。 项目经理享有最大限度的决策自主权。项目经理享有最大限度的决策自主权。 项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通。项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通。v缺点缺点 不利于资源共享。不利于资源共享。 项目组之间人力资源不能相互协调。项目组之间人力资源不能相互协调。 不同的项目团队之间很难共享知识。不同的项目团队之间很难共享知识。9项目团队的组织形式矩阵型组织CEOCEO项目经理主管项目经理主管职能部门职能部

6、门2 2职能部门职能部门3 3职能部门职能部门4 4职能部门职能部门5 5项目项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。优点优点组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应；集中

7、各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应；缺点缺点双重或多重汇报机制，项目经理和职能经理在工作优先级上有冲突；双重或多重汇报机制，项目经理和职能经理在工作优先级上有冲突；10矩阵式组织结构矩阵式组织结构员工员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目主管项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图平衡矩阵组织结构示意图11矩阵式组织结构矩阵式组织结构员工员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目经理主任项目经理项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图强矩阵组织结构示意图12矩阵式组织结构矩阵式组织结构职员职

8、员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图弱矩阵组织结构示意图13矩阵式组织的讨论v优点优点 具有灵活性的特点，能够对客户和项目的要求作出较快的响应。具有灵活性的特点，能够对客户和项目的要求作出较快的响应。 项目经理负责管理整个项目，具有从职能部门抽调所需人员的项目经理负责管理整个项目，具有从职能部门抽调所需人员的权力。权力。 当多个项目同时进行时，可以对各个项目所需的资源、进度和当多个项目同时进行时，可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡。成本等方面进行总体协调和平衡。 项目结束后，项目团队成员可以回到

9、原来的职能部门。项目结束后，项目团队成员可以回到原来的职能部门。v缺点缺点 项目经理不仅要处理资源分类、技术支持和进度安排问题，还要懂项目经理不仅要处理资源分类、技术支持和进度安排问题，还要懂得如何与各职能部门协调和配合。得如何与各职能部门协调和配合。 可能会接受多重领导。可能会接受多重领导。 项目经理只关心所负责项目的成败，而不以公司的整体目标为努力项目经理只关心所负责项目的成败，而不以公司的整体目标为努力方向。方向。 项目经理和职能部门经理之间存在分歧和矛盾。项目经理和职能部门经理之间存在分歧和矛盾。14案例案例A:A:项目管理组织形式项目管理组织形式v 小张是一名工程师，因其业务能力突出

10、，被抽调到某个项小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。参加了。”15案例案例B B：项目管理组织形式：项目管理组织形式v 老马是一个老马是一个“空降兵空降兵”，因为他在，因为他在

11、X公司杰出的表现被公司杰出的表现被Y公公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。16案例C:项目管理组织形式的讨论例：例：某企业是

12、以项目为基础的企业，即某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接

13、受这样一条约束，即在项目组工作须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？分析这位项目经理的做法是否合理？17矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 v项目经理的职责是：项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意; ; 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; ; 为公司相关部门划

14、分具体工作任务、工作界面和预算为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; ; 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成; ;v部门经理的职责是：部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责务由谁负责; ; 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; ; 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成术要求下准时完成; ;弱矩阵平衡矩阵强

15、矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职各种项目组织结构的比较项目组织结构的选择 组织结构组织结构 因素因素职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中时间限制性弱强适中组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案21 实例项目组织的选择

16、Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。22 实例项目组织的选择项目人力资源管理培训目录项目人力资源管理概述进度进度人人成本成本质量质量v项目管理三要素与项目人力资源管理的关系项目管理三要素与项目人力资源管理的关系项目管理本质是对项目管理本质是对人人的管理。对人的管理是的管理。对人的管理是协调协调项目经理1 1项目经理项目经理项目经理对项目全权负责，对项目结果也负有全部责任项目经理对项目全权负责，对项目结果也负有全部责任如果遇到中小型项目，项目经理往往会同时负责多个项目如果遇到中小型项目，项目经

17、理往往会同时负责多个项目对于大型项目，或者对组织未来具有深远影响的项目，项目发对于大型项目，或者对组织未来具有深远影响的项目，项目发起人通常会是董事会成员起人通常会是董事会成员从本质上看，项目经理处于组织的临时层，往往缺乏足够职权，从本质上看，项目经理处于组织的临时层，往往缺乏足够职权，责任与权力不一致，意味着项目经理必须依赖其它形式影响力责任与权力不一致，意味着项目经理必须依赖其它形式影响力来开展工作，如资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、来开展工作，如资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展战略同盟的能力等发展战略同盟的能力等项目经理的地位项目经理的地位项目团队的核心项目团队的核心

18、v 项目经理与部门经理项目经理与部门经理 项目经理项目经理：通才通才，促成者、计划者和组织者（做什么、如何做、促成者、计划者和组织者（做什么、如何做、获取资源和运用），获取资源和运用），运用系统方法运用系统方法。 部门经理：部门经理：领域专家领域专家，直接技术监督直接技术监督，运用分析方法运用分析方法。v 项目经理与公司经理项目经理与公司经理 项目经理：项目经理：由高层任命，权力由高层授予由高层任命，权力由高层授予；需要获取支持。需要获取支持。 项目经理项目负责人项目负责人项目团队的核心，项目团队的核心，负责项目的计划、负责项目的计划、实施和收尾全过程，保证项目目标的实施和收尾全过程，保证项目

19、目标的成功实现，成功实现，是项目团队的灵魂。是项目团队的灵魂。27项目经理的能力要求（T型人才）v 一般技能一般技能 分析问题的能力分析问题的能力 灵活应变的能力灵活应变的能力 决策与解决问题的能力决策与解决问题的能力v 人际关系能力人际关系能力 沟通能力沟通能力 激励能力激励能力 影响他人行为的能力影响他人行为的能力 个人交往能力个人交往能力 处理矛盾和冲突的能力处理矛盾和冲突的能力v 项目涉及的专业能力项目涉及的专业能力v 项目管理的方法应用能力项目管理的方法应用能力项目人力资源管理过程启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾9.1制定人力资制定人力资源计划源计划here9.2 组建项目团

20、队组建项目团队解决解决“ 如何让项目团队有效率？如何让项目团队有效率？” 的问的问题题项目人力资源管理包括项目人力资源管理包括组织组织、管理管理与与领导领导项目团队项目团队的各个过程的各个过程识别识别和和记录记录项目项目角色、职责角色、职责、所需所需技能技能以及以及报告报告关系，并关系，并编制人员配备管理计划的过编制人员配备管理计划的过程。程。跟踪跟踪团队成员的团队成员的表现表现，提供，提供反馈反馈，解决解决问题并管理问题并管理变更变更，以以优化优化项目绩效的过程。项目绩效的过程。9.3 建设项目团队建设项目团队9.4 管理项目团队管理项目团队确认确认可用人力资源并可用人力资源并组建组建项项目

21、所需团队的目所需团队的 过程。过程。提高提高工作工作能力能力、促进团队、促进团队互互动动和改善团队和改善团队氛围氛围，以提高，以提高项目项目绩效绩效的过程。的过程。项目人力资源管理的位置 过程组知识领域启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组4.项目整体管理 （6）4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理 (5)5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理 (6)6.1定义活

22、动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理(3)7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理(3)8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源项目人力资源管理管理(4)9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划9.2 组建项目团队组建项目团队9.3 建设项目团队建设项目团队9.4 管理项目团队管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析

23、11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购项目人力资源管理培训目录9.1 制定人力资源计划输入输出工具与技术制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。识别和确定那些拥有项目所需技能的人力资源。1. 职务和岗位分析职务和岗位分析2. 人力资源综合平人力资源综合平衡衡1. 人力资源计划人力资源计划2. 角色和责任分配角色和责任分配1. 项目目标项目目标2. 工作分解结构工作分解结构3. 项目进度计划项目进度计划4. 事业环境因素事业环

24、境因素5. 组织过程资产组织过程资产人力资源计划中，应该包含：人力资源计划中，应该包含：项目角色与职责记录项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性备管理计划。它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等9.1 制定人力资源计划9.1 制定人力资源计划-工具与技术（2 2）项目组织图）项目组织图以图形方式展示项目团队成员及他们之间的关系，

25、项目组织图可以是正以图形方式展示项目团队成员及他们之间的关系，项目组织图可以是正式的，也可以是非正式的式的，也可以是非正式的 项目经理工程组后勤组技术组9.1 制定人力资源计划-工具与技术v 组织结构图组织结构图-参见项目整体管理中的三种组织结构参见项目整体管理中的三种组织结构9.1 制定人力资源计划-输出人力资源计划内容人力资源计划内容 角色和职责 角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词。如土木工程师、角色：说明某人负责项目某部分工作的一个名词。如土木工程师、现场联络员、商务分析师现场联络员、商务分析师; 职权职权:使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力使用项目资源、做出决策以及签字批

26、准的权力; 职责职责:为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作; 能力能力:为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干; 项目组织机构图 人员配备管理计划人员招募人员招募;资源日历；资源日历；人员遣散计划；人员遣散计划；培训需要；培训需要；认可与奖励认可与奖励;合规性；合规性；安全安全;9.1 制定人力资源计划-工具与技术工作名称工作名称资源名称资源名称工作量工作量/ /工日工日工期工期资源资源( (人人) )110 施工准备施工准备工人工人24003080121 隧道隧道1工人工人3000015

27、0200131 桥梁桥梁1工人工人19800180110141 站前工程站前工程工人工人12000120100142 站后工程站后工程工人工人960012080合合 计计253350人力资源配备计划人力资源配备计划人力资源配备计划确定何时、何种方式满足项目人力资源需求，人力资源配备计划确定何时、何种方式满足项目人力资源需求，一般通过人力资源计划表和人力资源直方图来表示一般通过人力资源计划表和人力资源直方图来表示人力资源分布图120695730765730805560460510620610500 500 500350240 24012001002003004005006007008009001

28、 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 14 15 16 17 18月份人数项目人力资源管理培训目录9.2 组建项目团队输入输出工具与技术组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。人力资源的人员。 不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，可能降低成功概率，甚至最终导致项目取消。量和风险，可能降低成功概率，甚至最终导致项

29、目取消。 如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所需的人如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所需的人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。1. 事先指定事先指定2. 谈判谈判3. 招聘招聘4. 虚拟团队虚拟团队5. 采购采购1. 项目人员分配项目人员分配2. 资源日历资源日历3. 项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）1. 项目人力资源计项目人力资源计

30、划划2. 资源库资源库3. 制约因素制约因素注意注意组建项目团队的依据 1 1人员配备需求人员配备需求 人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据个人和团队，是组建团队的基本依据2 2人力资源库人力资源库 组建项目团队时，还必须考虑现有人力资源库状况：组建项目团队时，还必须考虑现有人力资源库状况：可获得可获得性性能力与熟练程度能力与熟练程度以往的经验以往的经验个人爱好个人爱好个人特征个人特征3 3制约因素制约因素 制约因素是限制项目队伍选择的因素，项目团队组建的过程中制约因素是限制项目队伍选择的因

31、素，项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制约可能受到许多方面的制约4 4人员获取人员获取 制定人力资源规划后，通过招聘方式获得项目团队的配备人员制定人力资源规划后，通过招聘方式获得项目团队的配备人员40项目团队项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进。他先将项目的任务进行了分解（行了分解（WBSWBS），），然后根据工作要求招聘然后根据工作要求

32、招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。材料。“你清楚我说的了吗？你清楚我说的了吗？” “是的，是的，我知道我的职责了，我会努力工作的我知道我的职责了，我会努力工作的” 这这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没

33、错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。一下。41 项目团队的概念项目团队的概念v 项目团队：项目团队：是为了达到某一确定是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。的权力和责任构成的人群。v 共同的目标共同的目标v 合理的分工与合作合理的分工与合作v 相应的权力和责任相应的权力和责任v 临时性临时性v 成员的增减具有灵活性成员的增减具有灵活性v 项目团队建设时项目成功的组织项目团队建设时项目成功的组织保障保障组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，组建项目团队的任务就是获得项

34、目所需的人力资源，包括个人或团体，可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。 组建项目团队的原则u挑选队员、组建团队时的思考：挑选队员、组建团队时的思考：教育背景如何？教育背景如何？有类似的经验吗？有类似的经验吗？具备所负责活动的技术能力吗？具备所负责活动的技术能力吗？能与他人合作共事并分享信息吗？能与他人合作共事并分享信息吗？能认真负责并与项目一起成长吗？能认真负责并与项目一起成长吗？ u建立高效项目团队须掌握的原则：建立高效项目团队须掌握的原则：建立一个多元化的项目团队建立一个多元化的项目团队建立项目经理的领导权威建立项目经理的

35、领导权威树立并保持项目组的团队精神树立并保持项目组的团队精神争取职能部门的支持争取职能部门的支持确保团队内信息的通畅确保团队内信息的通畅项目人力资源管理培训目录9.3 建设项目团队输入输出工具与技术建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。1. 培训培训2. 团队建设活动团队建设活动3. 集中办公集中办公4. 认可和奖励认可和奖励1. 团队绩效评价团队绩效评价2. 事业环境因素事业环境因素（更新）（更新）1. 项目人员分配项目人员分配2. 项目管理计划项目

36、管理计划3. 资源日历资源日历团队协作团队协作是项目成功的关键因素，而是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队建设高效的项目团队是是项目经理的主要职责之一项目经理的主要职责之一45例：例：刘光是一个项目经理，他刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然成员的获得最大的自主权。然而

37、他发现在项目一开始就遇到而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。更是乱上加乱。您说刘先生您说刘先生应该怎么办？应该怎么办？建设高效团队建设高效团队项目团队的五个发展阶段项目团队的五个发展阶段 塔克四阶段团队发展理论：形成、磨合、规范和表现阶段、塔克四阶段团队发展理论：形成、磨合、规范和表现阶段、解散阶段解散阶段阶段阶段 I形成阶段形成阶段阶段阶段 II震荡阶段震荡阶段阶段阶段 III规范阶段规范阶段阶段阶段 IV表现阶段表现阶段解散解散阶段

38、阶段9.3 建设项目团队 提高团队成员的提高团队成员的知识和技能知识和技能，以提高他们完成，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；期和提高质量； 提高团队成员之间的提高团队成员之间的信任和认同感信任和认同感，以提高士，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；气、减少冲突和增进团队协作； 创建富有生气和凝聚力的创建富有生气和凝聚力的团队文化团队文化，以提高个，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作，人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识

39、和经验。享知识和经验。 项目团队建设目标项目团队建设目标9.3 建设项目团队 团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献； 团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有技能，即团团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有技能，即团队中各成员至少具备地技之长，具备分析问题、解决队中各成员至少具备地技之长，具备分析问题、解决问题的能力沟通技能；问题的能力沟通技能； 有成文或工作流程和方法，且流程简明有效；有成文或工作流程和方法，且流程简明有效； 对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；公开，赏罚分

40、明； 共同制定并遵守组织纪律；共同制定并遵守组织纪律； 协同工作，善于总结和学习。协同工作，善于总结和学习。 成功项目团队的特点成功项目团队的特点现代激励理论1 1）赫茨伯格的双因素理论）赫茨伯格的双因素理论监督监督地位地位薪薪水水公司公司政策政策稳定稳定保障保障工作工作条条件件与上级与上级关系关系工作工作环境环境成就成就工作工作本身本身进步进步工作工作内容内容责任责任成长成长 认可认可激励因素激励因素：导致导致工作工作满意的因满意的因素，与工作性质、内容有关，素，与工作性质、内容有关，能真正激励员工努力工作。能真正激励员工努力工作。保健因保健因素素：导致工作不满意的导致工作不满意的因素，与因

41、素，与工作工作环环境或境或条条件件有关，有关，可安抚员工，但不能激励员工。可安抚员工，但不能激励员工。滿滿意意 沒有滿沒有滿意意 沒有不滿沒有不滿意意 不滿不滿意意个人个人生活生活与同伴与同伴关系关系与下属与下属关系关系赫茨伯格双因素理论保健因素（外在因素）保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）与上级主管之间的人事关系与上级主管之间的人事关系工作上的成就感工作上的成就感与同级之间的人事关系与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏与下级之间的人事关系与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作环境或条件工作职务上的责

42、任感工作职务上的责任感薪金薪金工作的发展前途工作的发展前途个人的生活个人的生活个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会职务、地位职务、地位现代激励理论 生理需要生理需要生存最基本的需求，包括衣食、住、性等生存最基本的需求，包括衣食、住、性等社交需要社交需要被他人和社会接纳的需求被他人和社会接纳的需求尊重需要尊重需要得到他人欣赏的需求得到他人欣赏的需求安全需要安全需要 应对意外事件并防止受到伤害的需求应对意外事件并防止受到伤害的需求自我实现需要自我实现需要对自己目标实现的需求对自己目标实现的需求2）马斯洛的需求层次理论低低高高已满足的需要不在是激励因素马斯洛需求与期望值欲望与道德无关，与道德有关

43、的是达到欲望的手段欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段现代激励理论3 3）迈克格勒格尔）迈克格勒格尔X X理论和理论和Y Y理论理论X理论假定人们理论假定人们 不喜欢他们的工作，尽力逃避工作不喜欢他们的工作，尽力逃避工作 缺乏进取心，没有创造力缺乏进取心，没有创造力 喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性,只只能用低层次需求进行激励能用低层次需求进行激励 自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革Y理论认为大多数人理论认为大多数人 如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到如果给予适当的激励与支持性的工作

44、氛围，会达到很好的绩效预期很好的绩效预期 具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标 能够自我约束、自我控制、渴望承担责任能够自我约束、自我控制、渴望承担责任 受高层次需求的激励受高层次需求的激励X、Y理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理项目人力资源管理培训目录

45、9.4 管理项目团队输入输出工具与技术管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。项目管理团队应该观察团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。通过管理项目团队，可以提交变更请求，更新人力资源计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训。1. 观察与交谈观察与交谈2. 项目绩效评价项目绩效评价3. 冲突管理冲突管理4. 问题日志问题日志5. 人际关系能力人际关系能力1. 事业环境因素事业环境因素（更新）（更新）2. 组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）3. 项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）1. 项目人员分配项目

46、人员分配2. 项目组织图项目组织图3. 团队绩效评价团队绩效评价4. 绩效报告绩效报告5. 组织过程资产组织过程资产冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项目前期项目后期项目执行中 冲突来源冲突来源 进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性权衡、行政程序上的冲突、成本、个性冲突管理强制强制ForcingWin-lose解决问题解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和调和（求同存异）（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协妥协Compromising（各让一步）（各让一步）面向解决问题面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作合作Collaborating 解决冲突的六种方法解决冲突的六种方法 解决问题解决问题：是：是最好最好的方法的方法 妥协妥协：双方各让一步，：双方各让一步，第二好第二好方法方法 合作合作： 调和（求同存异）调和（求同存异）：强调共性强调共性，弱化分歧，弱化分歧 撤退撤退/回避回避：一方撤出：一方撤出 强制强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败：利用权力解决问题，一方得利，一方失败