酒店收益管理培训课件.pptx

1、收益管理概述传说中的收益管理1.2.3.4.5.6.打折是增加收入的很有效的方法电脑优于人脑，有一套收益管理自动化系统就行了只要是收入都是一样的，不论是从哪个渠道来的每间房的售价是根据成本和投资回报率来决定的收入最大化管理是收益管理经理一个人的事，整天做报表就对了品牌决定一切，挂上它就自然会满房了收益管理更通俗的定义把合适的产品售卖给合适的客户以合适的价格在合适的时间通过合适的渠道收益管理的发展轨迹二十年前客房收益管理需求预测+动态价格现在收益最大化总体收益管理+战略部署+利润最大化十年前收益管理客房收益管理+多种手段管理收益+其它收入入住天数房型预订高卖超定数渠道管理每间可卖房收益直销渠道管

2、理季节性定价预测现在完整入住期间最优房价每客收益关键词搜索房型收益搜索引擎最优化元搜索渠道管理社交平台用户创建内容利润最大动态价格专业能力持续提升过去最优匹配人员 + 流程 + 工具=收益管理周期循环数据收集预测客房存量管理渠道数据分析报告和影响定价销售、运营、财务和技术请思考，在收益管理循环中，如果忽略了其中某个方面或在某个方面做得不好会有什么后果？公式卖出间夜数可卖房夜总数 在营运中最常用到的指标客房收入卖出间夜数 各种房型和房价的平均值客房收入可卖房间夜数 衡量酒店收入能力的综合指标收益管理衡量标准简称OCC出租率ADR平均房价RevPAR/RevPAU每间可卖房收入RevPARADRO

3、CC收益管理衡量标准RevPAR 计计算可用客房可用客房150ADR $85OCC 70%RevPAR $59.5ADR $105OCC 90%RevPAR $94.5可用客房可用客房100ADR $50可用客房450ADR $95售出客房售出客房 385RevPAR $81.28%入住率日均房价(ADR)每间间可卖卖客收入房收入(RevPAR)75%$75$56.25$5,62550%$100$50$5,000100%$45$45$4,500ABC最佳的投资回报组合?选择并了解竞争对手自己竞争对手产品/分销/价格/促销目标 & 策略优势/缺点反应模式Dr. Philip Kotler, Ma

4、rketing Management不同公司对竞争市场平均值的计算有不同的方法公式本酒店出租率竞争市场平均出租率本酒店平均房价竞争市场平均房价本酒店RevPar竞争市场平均RevPar收益管理衡量标准简称MPI市场占有率指数ARI平均房价指数RGI收入指数Revpar-可卖房平均收入RGI-收入指数ADR-平均房价ARI-平均房价指数Occ%-出租率MPI- 市场渗透指数收益管理衡量标准酒店RevPAR13RevPAR14ARMB399RMB406BRMB344RMB396CRMB321.84RMB370.6DRMB303.42RMB373.24ERMB382.32RMB401.25市场平均R

5、MB347.56RMB388.65哪间酒店的表现最好?酒店RGI13RGI14VarianceA1.1481.045-9%B0.991.0193%C0.9260.9543%D0.8730.9610%E1.11.032-6.6%市场平均1.001.000.0%哪间酒店的表现最好?为什么要比来比去呢？你的目标最大化客房收入活动：收入机会挑战试想管理一个拥有 5 个客房的酒店一个星期！活动说明a)b)c)d)e)f)使用下一页上的工作表。讲师会逐个读出预订机会。接受或拒绝所读出的每个预订。若接受某一预订，请将相应价格记在工作表上。若拒绝某一预订，则以后就再不能接受。你不会知道共有多少个预订机会。g)

6、 在不冲突的情况下尽可能接受多个预订。你的目标最大化客户收入。拥有5个客房的酒店BAR=$100公司=$65折扣=$70旅行社=$60员工=$55周日周一周二周三周四周五周六总计客房1客房2客房3客房4客房5总计基于你的酒店的潜在收入（美元）计算潜在收入除以5=每个客房的收入酒店规模（客房数量）每星期潜在收入时间：52个星期年度潜在收入（美元）基于拥有5个客房的酒店的潜在收入（美元）计算最佳（美元）实际（美元）潜在收入（美元）（最佳实际）收入机会挑战你的目标最大化客房收入收入机会挑战我们从这个活动中学到了什么？有什么问题要问吗？市场细分购买权购买意愿购买力未得到满足的需求或期望何为市场？具有以

7、下特征的实际或潜在客户市场细分按照不同的变量将具有相似需求的客户聚集到一起使得能够以不同的营销组合来瞄准某一细分市场。市场细分好处 准确的预测 市场组合优化 更有效和有针对性的定价策略 品牌需求变得弹性更小 运营效率市场细分要求 可衡量性 能够方便地衡量细分市场的规模和购买力。 可进入性 有效地达到和服务细分市场的能力。 一致性 细分市场规模和/或盈利能力的程度。 行动能力（反应力） 有效的营销计划能够吸引细分市场的程度。（对产品的反应）市场细分大众市场目标细分市场如何进行市场细分？人口统计学 年龄 性别 宗教 种族 收入 国籍 职业心理 生活方式（活动/兴趣） 个性 社会等级地理 地区 国家

8、大小 人口密度 气候行为 需求 利益 使用率 购买准备 对产品的态度 忠诚度旅行目的休闲商务个人如何进行市场细分？旅行规模团队这些细分市场间有哪些行为差异？细分市场散客固定动态动态有合同的无合同的市场细分市场细分团队团队一次性系列有会议议无会议议其他市场定位考虑因素-SWOT机会 宏观经济发展 地域发展 市场需求增加威胁 供应量增加 可支配收入变化 国家关系优势 地理位置 硬件条件 服务标准劣势 可进入性 环境 人员限制BA细分市场2AC细分市场B3细分市场A1C细分市场4CB300200机遇1000-10034市场细分定位-经营目标确立战略决策方格图竞争地位-1000100200300A=

9、好的机遇和位置B= 中等机遇/位置C= 次优机遇/位置行为变量酒店会对哪些常见变量进行跟踪？房间类型额外支出售出晚上的数量价格购买频率分销渠道星期几停留时间收入你的酒店如何收集细分数据？PMS 设计市场代码标准培训前厅抵店检查酒店管理系统入住登记编码-无预订客人标准培训夜审计员住店和预抵报告检查标准培训团队和会议销售正确的 PMS 设置标准培训准确和一致的数据跟踪最佳实践预订错误输入的后果错误的针对策略无效的广告，销售，营销投入错误的预测，房量管理和价格决定无法达到的预算活动：细分练习各类酒店在细分市场组合方面有何差异？度假村会议中心豪华酒店有什么问题要问吗？定价Source: 2003 Mc

10、Kinsey & Costudy of 1,500 companies acrossa range of industries on theimpact of different profit levers.价格的重要性价格的重要性提高 1%价格变动成本销售量固定成本毛利润提高 (%)11.07.33.72.7行业价格产品/ 市场策略交易价格在竞争环境里对产品或服务定价侧重于决定每一个交易的价格理解供需，成本，法规政策及其它对整体定价有影响的因素战略价格和战术价格价格管理的3个层面测验成功定价的关键在于使产品或服务与客户的以下特征相符A)品牌意识B) 收入C)价值认知D)兴趣价格 vs. 价值

11、价值认知（或效用）是对“你的所有付出换来的所有获得”的评估。客户价值CustomerValueRATE价格 vs. 价值$240$220$200$180$160$140$120VALUE AVERAGE-10.0-8.0-6.0-4.0-2.0-0.02.04.06.08.010.0此区域里的酒店不是威胁，它们价格更高但东西不好此区域内的酒店有不大的威胁性，它们更便宜但东西不好价值评估此区域内的酒店可能会是威胁，它们东西更好但价格也更高YOUR PROPERTY此区域内的酒店是很大的威胁，它们东西更好但价格便宜定价结构散客固定动态动态有合同的无合同的细细分团队团队一次性系列有会议议无会议议其他

12、定价方式的演变从固定门市价格许多价格（无限制的）基于产品到动态最佳可用房价% 折扣（限制的）基于市场潜在缺点： 收入优化和动态定价原则的不公平感 针对企业及客户（特别是协议客户）动态定价概述向不同客户提供不同价格的策略 由定价透明度所驱动优点： 利润最大化 自动价格调整 轻松和及时调整价格，以应对成 觉 何为“公平价”？本、供应、需求和/或市场的变化 支付价格的不确定性 在既定时期内对客户一视同仁 的预算方面的困难 增加了管理动态环境的复杂性 需要：结构化流程和标准；一致性； 对原因（why）和客人（who）的彻底了解亦称“最优可用房价” 通过公开渠道预订且没有合同价的散客 根据预测的需求水平

13、和市场情况而改变BAR 的衍生价格此类价格以该日的BAR价格为基数Packages/套餐Advance purchase rate/提前订房价Non-refundable rate/不可返还价Negotiated rates/协议价动态定价 最佳可用房价最佳可用房价（BAR）最佳可用房价动态定价结构 实例灵活限制需求90%增值+$20$120$140$160$180BAR($)X$100$120$140$160小折扣- 10%$90$108$126$144大折扣- 20%$80$96$112$128高价格低总计50 x 50 = 2,500低需求高所占有的需求100动态价格 价格点100高价格

14、低高所占有的需求低所占有的需求需求50 x 50 =75 x 25 =25 x 75 =总计:2,5001,8751,8756,250动态价格 多重价格点所占有的需求动态定价 限制Source: Merriam Webster Online限制实例最短停留时间提前 14 天不退款住过星期六押金$取消费$固定价格 为特定时段签署的特定价格 旅行社会在此价格上加价或提取佣金 价格是以特定条件为基准的协议客户定价合同定价策略中的“价值度量”旧合同许诺的房晚量合理定价年比数量/价格增长幅度新低入住率期间房晚量？高入住率期间的置换成本？LRA vs. NLRA停留时间？杂费固定价格我们生活在一个动态的世

15、界中！建立价格结构没有合同的动态动态有合同的固定价格$_$_$_$_$_$_$_活动 图示你的酒店和你的竞争对手的价格关系价值评值评估价值平均值-10.0-8.0-6.0-4.0-2.0-0.02.04.06.08.010.0该该地区的酒店不构成威胁胁，它们们更贵贵且价值较值较少该地区的酒店没有多大威胁。它们更便宜但价值较少该地区的酒店没有多大威胁。它们更便宜但价值较少该地区的酒店可能是也可能不是威胁，它们有更多价该地区的酒店可能是也可能不是威胁，它们有更多价值但更贵值但更贵您的酒店该该地区的酒店是威胁胁。它们们有更多价值值且更便宜有什么问题要问吗？预测Page 61 “经济学家收益经理就是知

16、道为什么他所预测的事情没有发生的专家。” 改自 Laurence J Peter 的话何为预测？ 结合决策者的经验、逻辑思考和直觉，在量化分析的基础上所进行的未来需求推测。运营导向人员安排费用计划计划部门性费用需求预测财务导向预算利润预测体现长期绩效业务导向制定销售指标定价政策建立控制设置奖励客房存量控制为何要进行预测？运营业主/投资者/总部财务市场和销售收益管理关于预测的事实 主要假设：过往模式会在将来重现。 预测很少是完美的。 预测的科学和艺术试图最小化但不是消除预测错误。 预测期限越短，则预测就越准确。 信息技术是现代预测的一个重要组成部分。请讨论请讨论:如果预测与实际相差过高或过低，会

17、对酒店，管理层，尤其是客人产生什么影响？为什么要预测影响预测的因素有哪些？市场因素外部数据 环境 行业/竞争对手 公司人的因素内部数据 大家说什么 大家在做什么 大家做过什么预测中要用到什么信息？市场条件预测历史模式市场细分未来模式有约束和无约束的预测市场需求估计，不考虑你的酒店的实际总房间数周日周一周二周三周四周五周六机组组协议协议折扣短期（基于预订进度）的预测无约束的需求预测=团队已有预订散客已有预订团队处理流程新预订/取消+/-+/-用两种不同的预测方法来预测这些细分市场上的需求 长期预测基于相同时期的历史表现基于历史趋势将会影响未来的任何新趋势需求/供应方面的任何变化考虑过往的任何特殊

18、活动季节性天气异常特殊事件错误的系统限制战争和恐怖主义行为一次性销售和营销计划一次性竞争对手活动调整预测结果例如实际预测要求我们针对特殊事件、异常情况和 “满房”日子（这些并非“典型行为”的预测因素）进行调整。信用恐慌货币贬值团队预订方面的变化客房存量管理方面的变化如何进行预测？ 数据收集和分析： 历史Occ、ADR（按主要细分市场）预订进度（按主要细分市场）DOW 模式特殊事件、大团队活动 未来趋势OTB供应/需求变化城市/市场范围内的事件经济趋势行业趋势活动 了解趋势和进度2010抵达Column1周五 01/10/2010周六 02/10/2010周日 03/10/2010周一 04/1

19、0/2010周二05/10/2010周三 06/10/2010周四07/10/2010周五 08/10/2010周六 09/10/2010周日 10/10/2010周一11/10/2010周二 12/10/2010周三 13/10/2010周四 14/10/2010周五15/10/2010日46249955726101066-1462379557248855-2452368456247744-3452366456247744-4452256356246733-5342134345224433-6342111345223333-7342000145211211-8341000145111211-

20、9341000145111211-10231000134100011-11231000134100011-12121000023100000-13121000023100000-14121000023100000活动 了解趋势和进度2011抵达Column1周五30/09/2011周六 01/10/2011周日 02/10/2011周一 03/10/2011周二04/10/2011周三05/10/2011周四06/10/2011日572612126-15724995-25624884-35624884-45624783-54522673-64522443-74521111-84511111-9

21、4511111-103410001-113410001-122310000-132310000-1423100007= 今天周五 07/10/2011周六 08/10/201168676756565656564545343434434周日09/10/2011周一10/10/2011周二 11/10/2011337335322222222211210210210210223周三 12/10/2011周四13/10/2011周五 14/10/2011221221021021011011011活动 了解趋势和进度DayArrival-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14十

22、月的第一个星期二十月的第一个星期二抵达日of201816141205/10/2010 星期二Tue 04/10/20116420活动 了解趋势和进度DayArrival-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14十月的第二个星期二十月的第二个星期二201816141212/10/2010 星期11/10/2011 星期6420抵达日 -1of活动 了解趋势和进度日期抵达日有什么问题要问吗？收益管理策略收益管理基石定价预测市场细分收益管理策略收益管理策略通过管理需求来实现利润最大化的实践通过预订过程中的战略定价和客房存量控制来营销客房收益管理策略=收入/需求周期需求战略规划和行

23、动预订客人重复业务保持需求刺激需求预测需求管理需求收益管理策略的要素管理需求问：如何确定正确的销售价格及时间？价格弹性问：如何确定是接受团队还是其他业务？团队管理问：应当接受多少预订？超卖问：如何将有限房间数分配给不同的客户？总房间数控制测验消费者通常对下面哪些事项的价格增加不太敏感？A)B)C)P斜率 =显示了价格和需求之间的关系所需数量定价 vs. 需求需求曲线：价格Q 需求的价格弹性：衡量需求对价格变化的敏感程度PQ价格价格弹弹性：=出租率变化价格变化5%+10%弹弹性：=出租率变化价格变化20%+10%高弹性低弹性200160入住率下降 20%200190入住率下降5%= 2.0= 0

24、.5酒店Y定价 vs. 需求 价格弹性酒店X之后 $66之前 $60售出客房之后 $66之前 $60售出客房需求的价格弹性 如果小于 1 低弹性 需求对价格变化不敏感价格增加带来较小的需求下降价格增加通常带来更多利润价格下降带来较小的需求增加价格下降通常导致利润减少 如果大于 1 高弹性 需求对价格变化敏感价格增加带来较大的需求下降价格增加通常导致利润减少价格下降带来较大的需求增加价格下降通常带来更多利润（在某种程度上）弹弹性=需求变化率价格变化率瓶装牛奶的价格从 2.40 美元增加到 2.60 美元，随后销量从 110,000 减小到了 105,000，你对需求弹性的估算值是多少？价格变化:

25、新价格= $ 2.60老价格= $ 2.40需求变变化:新数量= 105,000老数量= 110,000变化 =8.33 %变变化 = - 4.54 %弹性:- 4.54%8.33%=- 0.55高弹性或低弹性需求的价格弹性弹弹性=需求变化率价格变化率一家餐厅决定将价格从 22.50 美元增加到 26.20 美元。随后年度订餐量从10,000 下降到了 8,356，那么需求的价格弹性是多少？价格变化:新价格= $ 26.20老价格= $ 22.50需求变化:新数量= 8,356老数量= 10,000变化 =16.4 %变化 =16.4 %弹弹性:16.44%16.44%= 1高弹弹性或低弹弹性

26、需求的价格弹性弹弹性=需求变化率价格变化率面对激烈的市场竞争，一家汽车公司将其旗舰车型的价格从 52,000 美元下调到46,000 美元，随后销售从 110,000 上升到了 132,000，那么需求的价格弹性是多少？价格变化:新价格= $ 46,000老价格= $ 52,000变变化 = -11.54 %需求变化:新数量= 132,000老数量= 110,000变变化 = 20.00%弹弹性:20.00%-11.53%= - 1.73高弹性或低弹性需求的价格弹性原始收入原始收入: $264,000新收入:$273,000原始收入原始收入: $225,000新收入:$218,928原始收入原

27、始收入: $5,720M新收入: $6,072,M上升上升6.15%提高价格?降低价格利用需求的弹性低弹性低弹性-0.55单位弹性单位弹性1高弹性高弹性-1.73收益管理策略的要素管理需求问：如何确定正确的销售价格及时间？价格弹性问：如何确定是接受团队还是其他业务？团队管理问：应当接受多少预订？超卖问：如何将有限房间数分配给不同的客户？总房间数控制房间数控制有效的房间数控制涉及针对每类宾客的动态预订限制。由于客户需求不断变化的性质，这些限制必须是动态的。停留时间时间（LOS）控制最小最大不可预抵停留时间控制的好处 使酒店能够接受最佳业务组合，增加 RevPAR。 使中等出租率的入住率显著增加，

28、从而实现总收入增加。 使高峰夜晚的平均停留时间显著增加。停留时间控制根据该预测，其余客房每天（周日、周一等等）的最低房价是多少？总房间数$0.00$0.00$170.00$220.00$140.00$0.00$0.00一星期的预测周日周一周二周三周四周五周六机组组协议协议折扣每天的最低价格是多少？从星期一开始停留两个晚上的最低价格是多少？每天针对多个其他停留的最低价格是多少？对星期二的折扣预订允许多少天停留时间？对其余预订要求多少天停留时间？LOS周日周一周二10.000.00170.00周三周四220.00140.00周五周六0.000.00限制停留时间控制最低价格20.0085.00195

29、.00180.0070.000.00356.66130.00176.66120.0046.66497.50132.50132.5090.005106.00106.00106.00688.3388.33775.71*最少3*协议- $170*最多 1 或最少 4最少 3*BAR - $220*?折扣-$140*?最少 4房间数控制停留时间时间（LOS）控制不可获获得性 不可用控制 LOS 要求客户户改变变其 LOS客户户不应应知道存在 MLS 限制收益管理策略的要素管理需求问：如何确定正确的销售价格及时间？价格弹性问：如何确定是接受团队还是其他业务？团队管理问：应当接受多少预订？超卖问：如何将有

30、限房间数分配给不同的客户？总房间数控制团队管理 对于团队业务，我们必须要做出哪两项关键决定？ 规模 价格 如何进行这些决定？ 确定其他业务的置换 为了确定置换成本，你需要什么？希望的停留天数要求和期望的团队规模预测（你将替代哪些细分市场）非客房收入总房间数:100181830404022223055团队置换8570团队置换成本:团队价格:5 x $140 + (85-70-5) x $170 = $2400 $2400 / 30 = $80团队置换成本周日周一周二周三周四周五周六机组组0协议协议折扣团队管理置换分析 酒店现在也考虑整体团队价值 然后将该价值与被团队业务置换的其他业务（即散客或另

31、一个团队）的价值进行对比团队团队 vs. 散客业务评业务评估40个散客客房40个团队团队客房资资料来源：定义义收益管理：从财务顶线财务顶线到财财务务底线线团队置换酒店=团队团队=散客活动酒店酒店散客需求=5团队需求=3有 6 间可用客房散客价格 = $100团队价格 = $75你应该接受团队业务吗？收益管理策略的要素管理需求问：如何确定正确的销售价格及时间？价格弹性问：如何确定是接受团队还是其他业务？团队管理问：应当接受多少预订？超卖问：如何将有限房间数分配给不同的客户？总房间数控制超卖超卖指接受的预订量超过了酒店当日实际可提供的入住间数，其目的在于尽可能减少酒店出现空房的可能性，以达到当晚的

32、收入最大化超卖成本低卖成本收入最大化增加的收入低卖超卖超卖内部原因影响 超卖的条件策略和实施外部原因预订未到店突然取消提前离店延住供需关系大型活动季节，日期超卖的问题1. 如何在超卖中达到更高的入住率？2. 何为转店客人的“成本”？收益管理策略的要素管理需求问：如何确定正确的销售价格及时间？价格弹性问：如何确定是接受团队还是其他业务？团队管理问：应当接受多少预订？超卖问：如何将有限房间数分配给不同的客户？总房间数控制有什么问题要问吗？渠道管理销售渠道GDS全球分销系统CRO订房中心旅游批发商搜索引擎百度，去哪预订部，前台旅行社为消费者和企业用户提供产品和服务的一系列独立组织 引领消费者走近产品

33、携程，艺龙酒店网站信息收集发布基本信息推 广最新推广活动的发布交流找到潜在客户并与其互动匹 配调整产品已适应客户的需求商议在价格及其它条件上达到共识预订忠诚客户计划渠道的功能RESERVATIONS, LOYALTY PROGRAM渠道管理今天我们将侧重于这些特定分销渠道品牌化的网站OTAGDS-全球分销系统旅行社直接酒店预订各渠道净收入比较品牌预订中心第三方订房网站旅游网站转换平台.GDS酒店网站$250$250$250$250$250$243$237$225$187$236酒店客人Source: Idan Velleman直接预订最佳实践 监控预订电话应答/保持时间丢失的呼叫转化预订需要多

34、长时间？转化率/人推销技术 关于竞争对手的产品的知识 关于当前预订系统的知识直接酒店预订网络订房要做很好的功能性和表现， 优秀的网页设计和便捷的使用性实时的完整网上交易信息的全面性: 地图，目的地信息，设施动态全景图，货币汇率，论坛等用网络折扣价等鼓励客人用网络订房24/7 可用性注意客人反馈网络订房不要做不遵循价格一致性原则，各网络同一产品不同价格不提供实时预订确认功能，客人只能网上填表，电邮或致电客服进行预订各种产品之间的特征区别不能清楚表述，价格包含内容不明确缓慢的网络处理程序使使用者失去耐性不安全的网上支付平台和处理程序影响消费者直接在酒店的网站上进行酒店预订的因素最佳网站价格保证特价

35、和促销赚取积分/奖品易于进行/变更预订更好的客房描述能够找到关于酒店的更多信息更多酒店/客房的照片能够找到关于位置的更多信息有关取消的更多信息全球分销系统（GDS） 每年仍然提供 5,000 万以上预订 90%的旅行社仍然使用 GDS 平均房价（ADR）比酒店直接预订最多高 30 美元资资料来源： John D. Burns, Hospitality Technology Consulting旅行社和批发商OTA（在线旅行社）专业网站 房量 Priceline、Hotwire 探险旅行、教育旅行、文化体验、生态旅行NewChannels移动平台第三方网站练习上网查找并预订您的酒店(Ctrip/

36、elong) 排名? 价格和竞争对手比较怎么样? 如果您的价格基于出租率,网上价格和您酒店官方网站或GDS 价格一致吗? 价格含早餐吗?和其他渠道一致吗? 有没有限制性价格 (提前预订, 最少入住天数)? 所有房型都有价格吗? 有没有包价?有什么问题要问吗？战略制定和实施如果你不知道要去哪里，又如何能够到达目的地呢？-阿甘制定长远规划外部 / 内部促销价格预订变化预测团队状态置换成本投资回报协议数量定位历史短期中期长期何为收益管理会议？ 被视为成功创立收益管理文化的最重要手段之一 把收益管理的责任扩大到整个管理团队 最大程度的避免收入经理沦为“做报表的” 在日益变化的客户需求，行为模式和竞争压

37、力下，经常性的收益管理会议可以帮助酒店及时的调整策略，提高竞争力收益管理会议议程绩效评估市场绩效市场细分业务来源重要客户预测定价策略房量管理策略渠道策略团队和餐饮预订前厅报告和绩效评估报告和绩效评估预测和后续策略收益管理会议进程 如何进行？为确保高效的收益管理会议,请遵守以下规则: 准备工作? 谁必须参加会议? 各项议程负责人? 沟通流程? 决策流程? 会议时间进程表? 使用数据的质量? 会议后的跟进? 其他?收入会议议题/收益管理相关方总经理预订市场/销售财务客房前厅餐饮绩效评估竞争绩效市场细分预测定价策略渠道产量重要客户团队预订前厅活动：收益管理会议安排1. 我的当前职能/角色如何能够帮助

38、改进收益管理会议议程的一个或多个领域？2. 别的职能如何能够帮助改进收入会议议程领域？酒店集团收益管理人员要求 收益管理负责人要求业务知识数据收集与分析能力判断决策能力沟通协调能力领导力从战略到执行的综合能力酒店收益管理组织架构举例总经理总经理市场销售总监市场销售总监销售销售市场市场收益管理总监收益管理总监数据分析经理数据分析经理预订部预订部其他总监其他总监收益管理和市场销售配合 目标统一 将RGI作为共同目标分解到个人 团队目标和个人目标有机结合 规则完善 各个岗位的职责清晰 工作流程健全完整 充分分享 数据分析和市场变化有机交融 在共同的原则下保持灵活性收益管理对市场销售的支持 用数据帮助

39、销售团队获得及时，准确，有用的支持 为收益最大化指导 市场细分目标和规划 大客户价值分析 价格敏感度 渠道产出和成本 市场推广和公关目标 市场销售活动效果评估收益管理相关工具Page 141房价销售市场信息OnlineTravelAgents渠道管理更新BAR合作计划活动管理销售与宴会直销业务酒店网站 销售呼叫中心酒店管理系统客房数据客房预订CRSGDSGDS & 在线渠道限制决策/定价输入数据抽取收益管理系统收益管理的8个核心概念在平衡供需时关注于价格而非成本用基于市场的定价代替基于成本的定价针对微观的而非宏观的细分市场销售将产品留给最有价值的客户基于知识做出决定充分利用每个产品的价值周期持续的重新评估收入增长机会收益管理应该整合到一个组织的战略, 流程, 系统和观念之中行动计划1. 制定你的行动计划。2. 准备好分享你的 行动计划/学习体会。有什么问题要问吗？