供应链管理与流程创新PPT课件(同名20543).ppt

1、西南财经大学西南财经大学工商管理学院工商管理学院Page1供应链管理与流程创新供应链管理与流程创新.2供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论q什么是供应链？包括那些关键内容？其宗旨是什什么是供应链？包括那些关键内容？其宗旨是什么？么？v 市场上没有企业，只有供应链，现代市场经济的竞争不再是一个企市场上没有企业，只有供应链，现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争间的竞争。v供应链共赢供应链共赢v一体化管理一体化管理协调合作：VMI企业管理的延伸：信息共享与跨职能管理一体化服务提供商v

2、快速反应快速反应预测商业模式与快速反应商业模式：拉动与推动战略延迟运作：生产延迟、地域延迟v存在在障碍存在在障碍.3供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论q英国英国Tesco公司的案例公司的案例现状：1、销售额500亿欧元，在英国有2000家商店2、通过签订合同，销售品种、门店数量剧增，使库存高达60 000库存单元， 有2500家供应商，一年有4.5亿箱商品从供应商运往商店。3、上世纪80年代，公司由26家仓库负责配送，仓库规模较小，实行单一温空4、公司核心宗旨：“为客户创造价值，赢得客户终生忠诚”。改革：1、供应商服务水平要求达到98.5%（商品在半小时“时间窗”送达）2、建立复合配送系

3、统，仓库由复合配送中心取代/RDC3、RDC引入新的技术和新的管理方法4、构建了TIE系统，努力实现零库存c.4供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论q英国英国Tesco公司的案例公司的案例英国Tesco公司为什么能够在激烈的竞争中得以发展，并实现公司：“为客户创造价值，赢得客户终生忠诚”的宗旨。实现这一宗旨存在那些挑战？1、了解客户，使客户认识到公司的产品物有所值。2、保证产品的可得性。需要管理好两个流： 物料流： 信息流：供应商配送中心商店需求数据 商店配送中心供应商；供应数据 供应商配送中心商店Tesco的供应链结构包含三个主要职能：配送：配送中心的运作网络与能力计划：公司在供应链中充

4、分发挥调控和计划能力，以便长期 得到正确的产品供应链的发展：改善供应链，使其流程可控，高效运作。c.5供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论q供应链的概念美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。” 美国的Harrison认为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。”中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为“生产级流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。” .6供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论q供应链的概念

5、 基本产品最终产品半成品成品土地海洋天空废料废料客户上游下游原油/粮食炼油厂/食品厂加油站/超市基本产品最终产品Value.7供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论供应链的每个成员都直接为产品的价值增值流程负责：流程：把原材料和信息形式的输入转化为产品和服务形式的输出。以可乐灌为例，合作伙伴们共同来执行这样一个流程：采矿、运输、精炼、热轧这一切都是因为可乐灌比铁铝氧石更有价值供应链管理包含了从原材料生产到最终客户购买，再到二手灌回收循环的全部过程的计划和控制。供应链管理就是计划和控制整个流程，这一流程将供应链中的参与者联系在一起以满足最终客户需求。过程的计划和控制.8供应链概念与基本理论供应

6、链概念与基本理论加托纳（Gattorna,1998）：物料和产成品正是由于供应链终端的消费行为才在供应链中流动的供应链管理终端客户供应链管理对终端客户有那些影响？客户服务的重要性1、不能够按时交货、丧失市场机遇和潜在销售2、采购零部件有质量瑕疵3、链上的某些参与者发生变故(产品、信誉、成本)4、库存管理的风险。5、对风险的管理cq.9供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论q供应链的结构供应链的结构乳牛厂奶酪厂全国配送中心零售配送中心零售商物料流信息流从牛奶到客户cq.10供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论供应链管理要诀（Oliver and Webber, 1982） 1、把供应链作为

7、一个单一的实体； 2、需要制定战略性的决策； 3、把平衡库存视为最后一招； 4、对系统进行整合。初级生产商最终客户第一级供应商核心公司第二级供应商第一级客户第二级客户上游下游买方卖方内部供应链管理c.11供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论v（一）供应链的模型I：链状模型（马士华，（马士华，2001）模型I清楚地表明产品的最初来源，最终去向。但只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌模型I I是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点。有了链的方向和链的级.12供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论v（二）供应链的模型：网状模型（马士华，（马士华，2001

8、）.13供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论v（二）供应链的模型：网状模型（马士华，（马士华，2001）1 . 入点和出点A.14供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论2 . 子网有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。v（二）供应链的模型：网状模型（马士华，（马士华，2001）.15供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论3 . 虚拟企业借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这

9、样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。v（二）供应链的模型：网状模型（马士华，（马士华，2001）.16供应链概念与基本理论供应链概念与基本理论q回顾回顾v什么是供应链？什么是供应链？v过程的计划和控制为什么重要？过程的计划和控制为什么重要？v客户服务的重要性；客户服务的重要性；v供应链的结构；供应链的结构；v信息系统的支持。信息系统的支持。.17供应链变革供应链变革q1 供应链的设计供应链的设计.18供应链变革供应链变革q2 供应链管理的关键供应链管理的关键危机管理采购策略性合作人力需求IT效能组织开发新产品/服务提升业务管理与效率商业模式产品的差异化迅速的反应能力 0 20 40

10、 60 80（%）2004年全球年全球CEO调查调查.19.20.21供应链变革供应链变革q2 供应链管理的关键供应链管理的关键v 2004年全球CEO调查危机管理采购策略性合作人力需求IT效能组织开发新产品/服务提升业务管理与效率商业模式产品的差异化迅速的反应能力 0 20 40 60 80（%）2004年全球年全球CEO调查调查对对“迅速的反应能力迅速的反应能力”的具体对策的具体对策1、快速决策的客户信息收集、快速决策的客户信息收集2、加强掌握顾客或者消费者需求的方法、加强掌握顾客或者消费者需求的方法3、构筑能够即时响应的高适应性流程、构筑能够即时响应的高适应性流程.22供应链变革供应链变

11、革Q：迅速响应市场状况的变化Q：事先与销售额相连动的SCM 成本最适化Q：不把风险集中于一个企业，而是通过企业网络分散风险Q：在企业内外及时分享信息Mic经济研究所的经济研究所的SCM调查调查q2 供应链管理的关键供应链管理的关键(续续) 广为运用 部分运用 未运用 .23供应链变革供应链变革q3 供应链的成熟阶段供应链的成熟阶段价值链高度化使企业价值提升.24”企业“之墙引 发点的电导子入电 脑阶段 IT成为负面资产的企业群阶段部门内最适化企业群阶段组织整体最适化企业群 17%阶段共同最适化企业群通过信息技术的活用实现部门最适化通过直接与经营连结的信息技术活用，实现企业组织整体的最适化通过信

12、息技术的活用，构成价值链的共同整体的最适化15%66% 2%EOI导入EC导入彻底从顾客观点思 考引 发点企业流程最适化整与合企、业标外准部化的 合 作企业角色的变革阶段的企业行动特征l危机意识的渗透l察知市场变化的能力l变革中心自己的强项、原创性（核心）的坚持业组务织的改IT革化“系统”的时代沟通最优化“经营”的时代后台IT时代组 织 变革.25供应链的成熟阶段供应链的成熟阶段”企业“之墙引 发点的电导子入电 脑阶段 IT成为负面资产的企业群阶段部门内最适化企业群阶段组织整体最适化企业群 17%阶段共同最适化企业群通过信息技术的活用实现部门最适化通过直接与经营连结的信息技术活用，实现企业组织

13、整体的最适化通过信息技术的活用，构成价值链的共同整体的最适化15%66% 2%EOI导入EC导入组 织 变革彻底从顾客观点思 考引 发点企业流程最适化整与合企、业标外准部化的 合 作企业角色的变革阶段的企业行动特征l危机意识的渗透l察知市场变化的能力l变革中心自己的强项、原创性（核心）的坚持业组务织的改IT革化“系统”的时代沟通最优化“经营”的时代后台IT时代随需供应链带来的影响随需供应链带来的影响1、排除供应链中的重复的流程、排除供应链中的重复的流程2、强化供应链关系，发展彼此共赢的供应链、强化供应链关系，发展彼此共赢的供应链3、通过计划和预测实现供需的同步、通过计划和预测实现供需的同步4、

14、供应链循环的管理、供应链循环的管理5、与伙伴分摊风险、与伙伴分摊风险6、利用实时信息建立反应能力更好，由顾客主导的流程、利用实时信息建立反应能力更好，由顾客主导的流程.26静态供应链功能上的优化水平整合外部合作随需供应链传统的随需式企业若拥有能实现高度效能的供应链，将可保有较少的库存与缩短现金流量循环周期间，借以获取利润本阶段q3 供应链的成熟阶段供应链的成熟阶段(续续)误把以削减库存为中心的“资料可视化”，以及供需计划的拟定成为SCM；误把发展至海外的生产工厂称为全球SCM。目前为止的供应链目前为止的供应链.27对于感测到得状况，分析可采取的反应与影响，提供先进的决策支持IBM倡导的下一代倡

15、导的下一代SCM要实现感测反应，必须先分割为5个阶段的流程模型以及控制它的元素，然后对其分别定义监 督 情 况 、收集重要资料市场、环境顾客、往来对象反应：把对事件的反应或合作行动等判断结果付诸行动，并视需要补足新能力。事件监督与感测解释信息、感测事件与状况变化侦测与解释分析Analyze决策Decide反应与执行反应控制：迅速管理感测反应循环，让他可以更有效的运作。合作：与价值网络的伙伴合作，求取最优化。决定那种反应最合适。.28供应链变革供应链变革q1 实时反应的八阶段实时反应的八阶段v（1）为掌握市场变化的信息收集时间的损失）为掌握市场变化的信息收集时间的损失v（2）掌握状况到解释的时间

16、损失）掌握状况到解释的时间损失v（3）到讨论场合为止的时间损失）到讨论场合为止的时间损失v（4）视反应计划效果的时间损失）视反应计划效果的时间损失v（5）部门间调整的时间损失）部门间调整的时间损失v（6）管理层、主管的认可、策略验证的时间损失）管理层、主管的认可、策略验证的时间损失v（7）发现无效后修正所需的时间损失）发现无效后修正所需的时间损失v（8）开始时机的延迟造成的时间损失）开始时机的延迟造成的时间损失.29图例 ：因感测反应而省掉的时间 ：因感测反应而缩短的时间应有做法 看到效果 现 状时的感间决测结测反构前应 置下的 削方 减法 、 缩 减间策过结前去构置的 时决看到效果 对市场变

17、化的反应 市场变化的“预兆” 事先查知 变化的 “预兆” 收变为 集化掌 时的握 间信市 息场 状 掌 况 握 的 与 时 解 间 释 的论到 时场定 间合期 为的 至讨 间审反 视应 所计 需划 时的 整 部 时 门 间 间 的 协 证可经 时、营 间策层 略的 验认 所 做 需 法 时 移 间 正 的因开始时机延迟造成的时间损失 市场的变化对市场变化的反应 状 掌 况 握 的 与 时 解 间 释 间审反 视应 所计 需划 时的 整 部 时 门 间 间 的 协 证可经 时、营 间策层 略的的 验认 所 做 需 法 时 移 间 正 的 感测反应所缩短的往返时间时 间即时化问题自动警示一有就反应

18、自动提示建议行动利害关系可视化经营成效可视化反应状况的追踪供应链变革供应链变革q1 实时反应的八阶段实时反应的八阶段(续）续） 往返时间的分解、删减与缩短方式.30应有做法 看到效果 现状时的感间决测结测反构前应 置下 的 削 方 减 法 、 缩 减间策过结前去构置的 时决看到效果对市场变化的反应市场变化的“预兆” 事先查知 变化的 “预兆” 收变为集化掌时的握间信市 息场 状 掌 况 握 的 与 时 解 间 释 的论到时场定间合期 为的 至讨 间审反 视应 所计 需划 时的 整 部 时 门 间 间 的 协 证可经时、营间策层 略的 验认 所 做 需 法 时 移 间 正 的因开始时机延迟造成的

19、时间损失 市场的变化对市场变化的反应 状 掌 况 握 的 与 时 解 间 释 间审反 视应 所计 需划 时的 整 部 时 门 间 间 的 协 证可经时、营间策层 略的 验认 所 做 需 法 时 移 间 正 的感测反应所缩短的往返时间图例 ：因感测反应而省掉的时间 ：因感测反应而缩短的时间时 间即时化问题自动警示一有就反应自动提示建议行动利害关系可视化经营成效可视化反应状况的追踪.31供应链变革供应链变革q2 IBM的运用实例的运用实例v（1）IBM 前前PC 事业部事业部VMI, BTO , PULL 已实施事情掌握变化监督反应的实施情况积极追踪成效v（2）IBM服务器事业部服务器事业部.32

20、供应链变革供应链变革公司AMR ResearchOpinion(1)(40%)ROA(2)(20%)销售额/存货额(3)(20%)过去12个月的成长(20%)综合得分(4)1戴尔23813.7%126.717.1%20.752诺基亚14515.0%25.217.5%13.313宝洁18810.7%11.97.8%11.704IBM13713.5%29.39.8%11.315沃尔玛1758.5%9.810.9%11.276丰田汽车1515.7%14.416.6%11.087强生11015.0%11.715.3%10.938江森控制1515.2%27.412.6%20.709乐购425.9%25.

21、727.7%9.4310百事可乐10114.1%19.17.7%9.102004会计年度：成功实施会计年度：成功实施SCM的企业排名的企业排名.33供应链变革供应链变革2005会计年度：成功会计年度：成功SCM的企业排名的企业排名公司AMR ResearchOpinion(1)(40%)ROA(2)(20%)销售额/存货额(3)(20%)过去12个月的成长(20%)综合得分(4)1戴尔34613.1%86.818.7%19.372宝洁28911.4%5.718.5%13.233IBM27813.2%16.78.0%12.894诺基亚23414.1%12.77.0%11.545丰田汽车2134.

22、8%11.134.0%11.246强生19116.0%3.013.1%10.917三星电子11015.7%9.231.5%10.678沃尔玛2418.5%7.310.3%10.479乐购2076.7%24.38.5%9.6610江森控制1725.4%24.217.3%9.21.34需求创造型既有的SCM流程需求预测 需求拉动型剩余材料库存l根据需求预测，呈拉动型的计划制定方式l着眼于提升预测精准度l根据剩余库存，采用推动型的计划制定方式l着眼于通过模拟、创造需求以减少剩余库存 通过双向的计划制定、营运的实践落实高适应力的SCM&(必须并用)供应商工厂供给物流中心销售物流中心当地法人销售公司配送中心流通管道供应商 工厂供给物流中心销售物流中心当地法人销售公司配送中心流通管道IBM服务器事业部的服务器事业部的ATS-Available To Sell实例实例IBM服务器事业部的新做法（ATS）.35q回顾回顾v供应链的设计供应链的设计v供应链的成熟阶段供应链的成熟阶段vIBM下一代供应链，感测下一代供应链，感测反应模型反应模型v实时反应市场实时反应市场