企业管理概论(全套课件257P).ppt

1、企业管理概论第一讲第一讲 企业与企业组织企业与企业组织第一节第一节 企业概述企业概述第二节第二节 企业类型企业类型第三节第三节 企业组织企业组织本讲主要内容l 通常所说的企业是指从事生产、流通常所说的企业是指从事生产、流通或服务等经济活动，以产品或服务通或服务等经济活动，以产品或服务满足消费者需要并获取盈利，自主经满足消费者需要并获取盈利，自主经营、自负盈亏、以法设立的经济实体。营、自负盈亏、以法设立的经济实体。一、企业的基本一、企业的基本概念概念 第一节企业概述企业概念的理解企业概念的理解（一）（一）企业必须要从事商品的生产与流通等活动或者为人们提供服务。（二）企业应该要自主经营、自负盈亏与

2、独立核算。（二）企业应该要自主经营、自负盈亏与独立核算。（三）企业是一个以盈利为目的的生产经营单位。（三）企业是一个以盈利为目的的生产经营单位。 （四）企业必须具有法人资格。（四）企业必须具有法人资格。第一节企业概述手工业工场手工业工场-真正业主企业的真正业主企业的出现出现海运贸易海运贸易-合伙企业的形成合伙企业的形成 公司制企业的诞生与现代企业公司制企业的诞生与现代企业制度的确立制度的确立二、企业的产生二、企业的产生与发展与发展第一节企业概述 第二节 企业的类型一、按照企业所有制关系划分一、按照企业所有制关系划分 1 1国有企业国有企业2 2集体所有制企业集体所有制企业3 3个体私营企业个体

3、私营企业4 4中外合资经营企业中外合资经营企业5中外合作经营企业中外合作经营企业6 6外资企业外资企业二、按照企业规模划分二、按照企业规模划分1 1大型企业大型企业2 2中型企业中型企业3 3小型企业小型企业三、按照企业内部生产力各要素所占比重划分三、按照企业内部生产力各要素所占比重划分 1 1劳动密集型企业劳动密集型企业 2 2资金密集型企业资金密集型企业 3 3技术密集型企业技术密集型企业 四、按照企业所处的行业和所从事的经营活动划四、按照企业所处的行业和所从事的经营活动划分分 1 1、农业企业、农业企业 2 2、采掘企业、采掘企业 3 3、制造企业、制造企业 4 4、建筑安装企业、建筑安

4、装企业 5 5、流通企业、流通企业 6 6、服务企业、服务企业 7 7、交通运输企业、交通运输企业 8 8、邮政通讯企业、邮政通讯企业 9 9、金融企业、金融企业 1010、房地产企业、房地产企业 企业的类型企业的类型农业企业是指从事农、林、牧、副、渔等生产经营活动的企业。采掘企业是指以机器或机器体系为劳动手段，从地下或海底中采掘自然资源地企业。制造企业是指以机器或机器体系为劳动手段，运用物理、化学、生物等技术，对自然资源、农产品和它们的中间产品进行加工，制造出满足生产和生活需要的各类产品的企业。企业的类型企业的类型建筑安装企业是指专门从事土木建筑和设备安装工程施工的企业。流通企业是指在社会再

5、生产过程中专门从事商品交换活动的企业。服务企业是指以资源、设施、技能、智能等为基本手段来向消费者提供服务产品的企业。交通运输企业是指利用各类运输工具，从事客运、货运或直接为运输生产服务的企业。企业的类型企业的类型邮政通讯企业是指通过邮政和电信，传递信息、办理通讯业务的企业。金融企业是指专门经营货币、有价证卷和信用业务的企业。房地产企业是指专门从事房产、地产综合开发、买卖、租赁等经营活动地企业。企业的类企业的类型型五、按照企业组织形式（或者按照企业的法律形五、按照企业组织形式（或者按照企业的法律形式）划分式）划分 1 1、个体企业、个体企业( (独资企业）独资企业） 2 2、合伙企业、合伙企业

6、3 3、公司企业、公司企业 4 4、联合体型企业（企业集团）、联合体型企业（企业集团）企业的类型企业的类型1 1、个体企业、个体企业个体企业是由业主个人出资兴办，由业个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。业主个人享有主自己直接经营的企业。业主个人享有企业的全部经营所得，独立承担企业风企业的全部经营所得，独立承担企业风险，同时对企业的债务负有完全责任。险，同时对企业的债务负有完全责任。个体企业一般规模较小，内部管理机构个体企业一般规模较小，内部管理机构简单。企业财产简单。企业财产= =个人财产个人财产, ,在法律上为在法律上为自然人企业自然人企业. . n2 2、合伙制企业、合

7、伙制企业 合伙制企业是由两个或两个以上的个合伙制企业是由两个或两个以上的个人通过签订合伙协议联合经营的企业人通过签订合伙协议联合经营的企业组织。合伙企业的财产归合伙人共同组织。合伙企业的财产归合伙人共同所有，由合伙人统一管理和使用，合所有，由合伙人统一管理和使用，合伙人都有表决权，不以出资额为限；伙人都有表决权，不以出资额为限；（不过也有合伙制企业由其中的一位（不过也有合伙制企业由其中的一位或几位合伙人出面经营。）或几位合伙人出面经营。）合伙人经营积累的财产，归合伙人共合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有。合伙人对企业债务负连带无同所有。合伙人对企业债务负连带无限清偿责任限清偿责任 。3 3

8、、公司制企业、公司制企业 公司企业是由若干自然人或法人自愿组合公司企业是由若干自然人或法人自愿组合而成的一种组织形式。它是企业发展的高级而成的一种组织形式。它是企业发展的高级形式。它的特征：形式。它的特征：1 1）公司是法人；）公司是法人；2 2）公司）公司实现了股东最终财产所有权与法人财产权的实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离；分离；3 3）公司法人财产具有整体性、稳定）公司法人财产具有整体性、稳定性和连续性；性和连续性；4 4）公司实行有限责任制度。）公司实行有限责任制度。 无限责任公司、有限责任公司、股份有限无限责任公司、有限责任公司、股份有限公司、两合公司。公司、两合公司。（1

9、 1）有限责任公）有限责任公司司 有限责任公司又称有限公司，在英、美等有限责任公司又称有限公司，在英、美等国家称为封闭公司或私人公司，是指由两个国家称为封闭公司或私人公司，是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。部资产对其债务承担责任的企业法人。 有限责任公有限责任公司的特点司的特点 A A、资产由多个出资者投入，股东人数必须在、资产由多个出资者投入，股东人数必须在2 2人以上人以上5050人人以下；以下； B B、每个股东以其所认缴的出资

10、额对公司承担有限责任，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任；公司以其全部资产对其债务承担责任； C C、公司的资本不分成等额股份，而是由各股东协调认购，公司的资本不分成等额股份，而是由各股东协调认购，公司不发行股票，以股权证书作为利益凭证；公司不发行股票，以股权证书作为利益凭证； D D、股权证书不可以上市交易，不得退股，但经股东内部股权证书不可以上市交易，不得退股，但经股东内部同意可以同意可以依法转让，老股东有优先受让权依法转让，老股东有优先受让权；E E、注册资本的最低限额为、注册资本的最低限额为1010万元万元。（2 2）股份有限公司）股份有限公

11、司 股份有限公司又称股份公司，在英、美又称公开公股份有限公司又称股份公司，在英、美又称公开公司或公众公司。是指由一定人数以上的发起人设立的，司或公众公司。是指由一定人数以上的发起人设立的，全部注册资本由等额股份构成的，并通过发行股票或全部注册资本由等额股份构成的，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份为限对公司的股权证筹集资本，股东以其认购的股份为限对公司的债务承担有限责任，公司以其全部财产对公司的债务债务承担有限责任，公司以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。承担责任的企业法人。 股份有限公股份有限公司的特点司的特点股份有限公司的特点A A、公司的最低资本总额为、公司的最低

12、资本总额为10001000万元，全部资本分万元，全部资本分为等额股份为等额股份B B、股东人数不得低于、股东人数不得低于5 5人，无最高限额人，无最高限额C C、可以发行股票，经有关证券管理部门批准，股、可以发行股票，经有关证券管理部门批准，股票可以在证券交易所上市票可以在证券交易所上市D D、上市公司股本总额不得少于、上市公司股本总额不得少于50005000万元，开业时万元，开业时间间3 3年以上，并在最近年以上，并在最近3 3年连续盈利。上市公司必年连续盈利。上市公司必须定期公开其财务状况和经营情况须定期公开其财务状况和经营情况E E、股东的流动性比较大、股东的流动性比较大F F、股东持有

13、的股份可以转让，但必须在依法设立、股东持有的股份可以转让，但必须在依法设立的证券交易所进行。发起人持有的公司股份，自的证券交易所进行。发起人持有的公司股份，自公司成立起公司成立起3 3年内不得转让年内不得转让四、联合体型四、联合体型企业企业四、企业集团四、企业集团 一、有关组织方面一、有关组织方面的几个概念的几个概念 （一）组织的概念（一）组织的概念 组织是为了达到某种特定的目标，由组织是为了达到某种特定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。度而构成的人的集合。 第三节企业组织( (二二) ) 职权、直线职权、参谋职权职权、直线职权、

14、参谋职权和职能职权和职能职权 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。 参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。或提供服务。 职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门

15、授权，允许他们按照一辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职权。 职权的类型职权的类型( (三三) ) 直线关系、参谋关系及其相直线关系、参谋关系及其相应的部门应的部门1) 1) 职权关系不同职权关系不同 直线关系是一种指挥和命令的关系，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。权力。

16、2) 2) 在组织目标实现中的作用不同在组织目标实现中的作用不同 把那些对组织目标的实现负有直接责把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。门称为参谋机构。( (四四) ) 管理幅度和管理层次管理幅度和管理层次 管理幅度：管理幅度也称管理跨度、管理宽度，管理幅度：管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。属的数量。 管理层次：管理层次也称组织层次。如果从构管理

17、层次：管理层次也称组织层次。如果从构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理机构到最低一级管理机构是指从企业最高一级管理机构到最低一级管理机构的各个组织等级。如果从构成组织纵向结构的各级的各个组织等级。如果从构成组织纵向结构的各级领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导职领导职务来定义，管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级。务到最低一级领导职务的多个职务等级。 一个组织的管理层次多少，受到组织一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响：规模和管理幅度的影响： 在管理幅度给定的条件下，管理

18、在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织规模的大小成正比。层次和组织规模的大小成正比。 在组织规模给定的条件下，管理在组织规模给定的条件下，管理层次和层次和管理幅度成反比。管理幅度成反比。 主管人员及其下属的素质主管人员及其下属的素质 工作内容与性质：工作内容与性质： 管理工作的复杂性、变化性；管理工作的复杂性、变化性； 下属工作相似性；下属工作相似性； 计划与控制的明确性及其难易程度；计划与控制的明确性及其难易程度； 非管理性事务的多少；非管理性事务的多少； 工作条件工作条件: : 助手的配备情况；助手的配备情况； 信息手段的配备情况；信息手段的配备情况； 下级人员工作地点的相近性下级人员工作

19、地点的相近性 组织环境组织环境影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素( (五五) ) 集权与分权集权与分权 集权和分权是组织层级化设计中的两种相集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。反的权力分配方式。集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。层次上的集中。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。管理层次上的分散。集权的好处与过分集权弊端好处: 确保政策统一, 保证政策执行高效率。弊端: 降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和及时性。 降低组织的适应能力。 致使高层管理者

20、陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。 降低组织成员的工作热情。优点优点：有利于调动下属的积极性。：有利于调动下属的积极性。弊端弊端：不利于组织行动的统一性。：不利于组织行动的统一性。 在组织设计时要既保证组织目标的统一在组织设计时要既保证组织目标的统一性，又具有柔性的灵活性。因此，要把集权性，又具有柔性的灵活性。因此，要把集权和分权有效地结合起来。和分权有效地结合起来。分权的优点与过分分权的弊端分权的优点与过分分权的弊端 要求所设计的组织中每位下属应该有一个并且只有一个上级，而且要求整个组织在上下级之间形成一条清晰的指挥链。任何上级不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥

21、系统的工作。（六）统一指挥原则（六）统一指挥原则q要求组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。（七）责权对等原则（七）责权对等原则二、企业组织二、企业组织结构的形式结构的形式第三节企业组织简单的组织结构形式：直线制、职能制、简单的组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制等。直线职能制等。复杂的组织结构形式：事业部制、模拟复杂的组织结构形式：事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维制等。分权制、矩阵制、多维制等。 优点缺点第三节企业组织直线制厂

22、长车间主任车间主任车间主任组长组长组长直线制组织结构直线制组织结构特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人全权负责优点：优点：决策迅速、命令统一、 职责与权限明确。缺点：缺点：对最高领导要求高适用范围：适用范围：小型企业，技术、产品单一第三节企业组织职能制优点缺点厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组组长组长组长 职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：减轻直线主管的负担, 能大大发挥职能机构的专业管理作用。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：不适用企业，但却多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计事务所等组织。 厂长厂长职能科室

23、职能科室车间主任车间主任职能组职能组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制第三节企业组织优点缺点直线- -职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：既能保持指挥的统一, 又能发挥参谋人员的作用， 分工细密，职责清楚，效率较高。缺点： 职能层协调有难度 有可能造成高层领导人员工作效率适用范围： 规模比较小，产品品种比较简单， 工艺 比较稳定，市场销售情况比较容易 掌握 的中小企业总经理总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职

24、能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制第三节企业组织 事业部制组织结构特点：集中政策，分散经营 最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免 和战略方针等重大问题的决策权力，各事业部除了承担完成利润指标的责任以外，拥有很大的自主权.优点：有利于组织高层领导摆脱日常事务; 有利于调动各事业部长的积极性；调动各事业部长的积极性； 有利于专业化和联合化结合起来；有利于专业化和联合化结合起来； 有利于提高管理的灵活性；有利于提高管理的灵活性； 有利于培养高级管理人才缺点：管理成本较高，不利于竞争管理成本较高，不利于竞争. (. (职能机构较多职能

25、机构较多) ) 各事业部的协调较困难各事业部的协调较困难. .适用范围：规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化也较快的大型企业。别也较大，市场条件变化也较快的大型企业。(也即也即经营领域分散的企业集团.)模拟分权制第三节企业组织优点缺点总经理产权财务市场营销市场采购人力资源生产单位生产单位生产单位车间车间车间职能部门职能部门模拟分散管理制组织结构特点：按生产过程的连续性划分为不同的经营单位，按生产过程的连续性划分为不同的经营单位，每个经营单位有自己的管理层，自己的利润指标，每个经营单位有自己的管理层，自己的利润指标，负有模拟性的盈亏

26、责任。负有模拟性的盈亏责任。适用范围：企业规模比较大，生产过程连续性较强企业规模比较大，生产过程连续性较强的组织。的组织。第三节企业组织矩阵制优点缺点职能部门1总经理职能部门2职能部门3产品小组1产品小组2产品小组3矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导优点： 机动灵活，适应能力强；机动灵活，适应能力强； 可加速工作进程可加速工作进程, , 有利于任务的完成，有利于任务的完成， 可避免各部门重复劳动，提高了人员可避免各部门重复劳动，提高了人员的利用率，减少了成本开支的利用率，减少了成本开支缺点：双重结构易产生责任不清等双重结构易产生责任不清等适用范围：创新任务较多的大型组织创

27、新任务较多的大型组织。第三节企业组织多维制市场调查市场预测生产管理技术研究事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7北京深圳广州上海香港美国专业成本中心产品利润中心地区利润中心三、企业组织结三、企业组织结构变化与发展构变化与发展 （一）影响一）影响企业组织企业组织结构的因素结构的因素 工作任务环境企业规模技术特征第三节企业组织三、 企 业 组 织三、 企 业 组 织结构 变 化 与 发结构 变 化 与 发展展 （三）（三）企企业业组组织织结结构构的的变变化化发发展展 分散利润中心分厂制分层决策制产品事业部制研究人员平等制第三节企业组织第二讲第二讲 管理与企业管理管理与企业管理 第

28、一节第一节 管理概述管理概述第二节第二节 企业管理概述企业管理概述本讲主要内容第一节 管理的概述一、管理一、管理( (Management工商管理或 Administration行政管理）的定义的定义 “管理管理”在大家的心目中已经是一个非常熟悉的在大家的心目中已经是一个非常熟悉的字眼，但什么是管理呢？不同的人也许有不同的想法字眼，但什么是管理呢？不同的人也许有不同的想法和定义。和定义。管理的定义有很多种。管理的定义有很多种。早期的管理学者福莱特早期的管理学者福莱特(Mary Parker Follett)(Mary Parker Follett)给管给管理下了一个经典的定义：理下了一个经典的

29、定义：“通过其他人来完成工作的通过其他人来完成工作的艺术艺术”(Follett(Follett，1942)1942)。斯蒂芬斯蒂芬P P罗宾斯和玛丽罗宾斯和玛丽库尔塔库尔塔(Robbins and (Robbins and CoultarCoultar，1996) 1996) ：“管理这一术语指的是和其他人一管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。路易斯等人路易斯等人(Lewis(Lewis， Goodman and FandtGoodman and Fandt，1998)1998)：“管理被定义为切实有效支配和协调资源，

30、并努力达管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程到组织目标的过程”。普伦基特和阿特纳普伦基特和阿特纳(Plunkett and Attner(Plunkett and Attner，1997)1997)把管把管理者定义为理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员对资源的使用进行分配和监督的人员”, ,把管理定义为把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能使相关职能( (计划、组织、人员配备、领导和控制计划、组织、人员配备、领导和控制) )和和利用各种资源利用各种资源( (信息、原材料、货币和人员信息、原材料、货币和人员) )来

31、制订并来制订并达到目标的活动达到目标的活动”。斯蒂芬斯蒂芬.P.P.罗宾斯：罗宾斯：管理管理(Management)(Management)是指同别人一起，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。 管理是指组织中的如下活动或过程：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用协调包括人力

32、资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。目标。一、管理的基一、管理的基本概念本概念第一节 管理概述 从上述定义中可见，管理具有以下特征：从上述定义中可见，管理具有以下特征：管理的载体是组织。管理的载体是组织。管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源（即组织的资源）。的资源（即组织的资源）。管理的主体是管理者。管理的主体是管理者。管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。控制和创新。管理的本质是合理的分配与协调资源。管理的本质是合理的分配

33、与协调资源。管理的目的是为了有效地实现既定的目标，而该管理的目的是为了有效地实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。目标仅凭单个人的力量是无法实现的。特征特征 图2-1 管理追求效率和效果 手段：效率 结果：效果 目标 低浪费 高成就 资资 源源 利利 用用 目目 标标 实实 现现效率效率(Efficiency)(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的是稀缺的( (资金、人员、设备等资金、人员、设备等) )，所以他们必须关心，所以他们必须

34、关心这些资源的有效利用。因此，这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本管理就是要使资源成本最小化。最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)(Effectiveness)。当。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果动的结果. .有时两者可能会不一致。二、管理者与管理者的角色与技能1 1、谁

35、是、谁是“管理者管理者”？ 管理者（管理者（managersmanagers）是指）是指组织中负有某种指挥、组织中负有某种指挥、监督他人完成工作责任的人，也就是说是指挥别人监督他人完成工作责任的人，也就是说是指挥别人活动的人。活动的人。 所以一个组织的工作人员可分为两类：所以一个组织的工作人员可分为两类：操作者、操作者、管管理者理者（操作者（操作者(Operatives)(Operatives)是这样的组织成员，他们直接是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。）责。）第一节 管理概述2 2、管理者在组织中的称谓是什么

36、？、管理者在组织中的称谓是什么？ 管理者随着组织层次的不同可分为三种类型管理者随着组织层次的不同可分为三种类型 基层管理者基层管理者: :通常称为监工。在制造工厂中，通常称为监工。在制造工厂中，基层基层( (或最低层或最低层) )管理者可能被称为班组长、在管理者可能被称为班组长、在服务性企业中称为领班。在运动队中，这项职服务性企业中称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。务是由被称为教练的人担任的。 中层管理者中层管理者: :可能享有部门或办事处可能享有部门或办事处 主任、项目经理、单位主管、地区经理、主任、项目经理、单位主管、地区经理、 或部门经理的头衔。或部门经理的头衔。

37、高层管理者：高层管理者：通常有诸如总裁、通常有诸如总裁、 副总裁、校长、总监、总经理、副总裁、校长、总监、总经理、 首席执行官或者董事会主席。首席执行官或者董事会主席。 3、管理者的角色是什么？ 根据亨利根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图来表示。管理者角色理论可用图来表示。 正式权力和地位正式权力和地位图图12 管理者的角色管理者的角色资料来源：资料来源：Mint

38、zberg(1974)。 信息角色信息角色监督者监督者传播者传播者发言人发言人决策角色决策角色 企业家企业家 干扰对付者干扰对付者 资源分配者资源分配者 谈判者谈判者 正式权力和地位正式权力和地位人际角色人际角色代表人代表人领导者领导者联络者联络者图图2- 管理者的角色管理者的角色资料来源：资料来源：Mintzberg(1974)。 代表人角色：是指他经常要代表企业参加某些社会活动，宴请代表人角色：是指他经常要代表企业参加某些社会活动，宴请某些重要客户。某些重要客户。领导者角色：是指他领导组织成员使其努力工作来确保组织目领导者角色：是指他领导组织成员使其努力工作来确保组织目标的完成。标的完成。

39、联络者角色：是指管理者在处理组织内外关系时起到联络、桥联络者角色：是指管理者在处理组织内外关系时起到联络、桥梁的作用。梁的作用。人际角色人际角色监督者角色：是指管理者始终要关注或监监督者角色：是指管理者始终要关注或监督组织内外环境的变化以获取对组织有用督组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，从而来识别潜在的机会和威胁。的信息，从而来识别潜在的机会和威胁。传播者角色：是指管理者要把他们所获得传播者角色：是指管理者要把他们所获得的一些重要信息通过一定的方式传递给组的一些重要信息通过一定的方式传递给组织中成员。织中成员。发言人角色：是指管理者把组织内的有关发言人角色：是指管理者把组织内的有关信息

40、传递给组织以外的人。信息传递给组织以外的人。信息角色信息角色企业家角色：是指管理者对所发现的机会进行企业家角色：是指管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会的角色。投资以利用这种机会的角色。资源分配者角色：是指管理者决定组织资源用资源分配者角色：是指管理者决定组织资源用于哪些项目时所扮演的角色。于哪些项目时所扮演的角色。干扰对付者角色：是指管理者在处理冲突或解干扰对付者角色：是指管理者在处理冲突或解决问题时所扮演的角色。决问题时所扮演的角色。谈判者角色：是指管理者为确保组织朝着组织谈判者角色：是指管理者为确保组织朝着组织目标迈进对员工、供应商、客户等进行谈判时目标迈进对员工、供应商、客户等进

41、行谈判时所扮演的角色。所扮演的角色。决策角色决策角色概念技能：概念技能：是指管理者应具有把观点设想出来并是指管理者应具有把观点设想出来并加以处理以及将其关系抽象化的精神能力。也就加以处理以及将其关系抽象化的精神能力。也就是把大量信息经过抽象思考上升到理性认识的能是把大量信息经过抽象思考上升到理性认识的能力。力。（综合分析问题解决问题的能力。）人际技能：人际技能：是指管理者能够成功地与别人打交道是指管理者能够成功地与别人打交道并与别人沟通地能力。并与别人沟通地能力。（处理和协调上下左右的关系。）技术技能：技术技能：是指管理者能够利用专业技术完成他是指管理者能够利用专业技术完成他所管辖任务的能力。

42、所管辖任务的能力。( (掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。）不管哪个层次的管理者都应具有这三种不管哪个层次的管理者都应具有这三种技能，但所要求的比例是不同的，一般技能，但所要求的比例是不同的，一般来说：来说： 高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理 概念技能概念技能技术技能技术技能概念技能概念技能概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能人际技能人际技能技术技能技术技能人际技能人际技能 图图2-32-3各种层次管理所需要的管理技能比例各种层次管理所需要的管理技能比例 l原因是他们所从事的管理工作侧重点不同所造成原因是他们所从事的管理工作侧重点不同所造成的。的。

43、5 5、市场对管理者的评价 在美国，会计专家年薪不超过在美国，会计专家年薪不超过7500075000美元；而美元；而管理者年薪在管理者年薪在125000125000750000750000美元。美元。 在美国，基层监工年薪：在美国，基层监工年薪：25000250004500045000美元；美元；中层管理者起薪：中层管理者起薪：3500035000美元，高者达美元，高者达9000090000美元；大公司的管理者：美元；大公司的管理者：1000000 1000000 美元。美元。 例如，例如，19901990年，美年，美5050家最大的上家最大的上市公司总经理的平均报酬（工资加每市公司总经理的平

44、均报酬（工资加每年红利）年红利）248248万美元，不包括奖给他万美元，不包括奖给他们的股票期权。同年，苹果公司总裁们的股票期权。同年，苹果公司总裁（John ScullyJohn Scully）的收入为）的收入为220220万美元，万美元，从以前奖给他的股票期权兑现得到从以前奖给他的股票期权兑现得到14501450万美元。万美元。 中国企业的管理者收入有了很大中国企业的管理者收入有了很大提高。提高。 有的企业中层管理者年薪已达有的企业中层管理者年薪已达10 10 40 40万元，高层管理者年薪有万元，高层管理者年薪有的已达的已达100100万元以上。某些著名的万元以上。某些著名的企业家，年薪

45、已达几百万元。企业家，年薪已达几百万元。 评论：管理者的工资反映了市场的评论：管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为供求作用，优秀的管理者能变草为金，他们的技能是一种稀缺商品，金，他们的技能是一种稀缺商品，管理的超级明星成为企业不惜重金管理的超级明星成为企业不惜重金争夺的对象。争夺的对象。l自然属性： 与生产力和社会化大生产相联系. 社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。l社会属性： 与生产关系和社会制度相联系. 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。为什么呢？原因是由管理的本质所决定的：为什么呢？原因是由管理的

46、本质所决定的： 因为管理既是管理者通过计划、组织、领导、控制因为管理既是管理者通过计划、组织、领导、控制对组织的人、财、物、信息、时间等资源进行组合、对组织的人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程，又是一种人类的活动。所以管理协调和利用的过程，又是一种人类的活动。所以管理作为对任何组织资源进行有效整合的过程，其所揭示作为对任何组织资源进行有效整合的过程，其所揭示出来的规律有许多是客观的，不因社会制度和社会文出来的规律有许多是客观的，不因社会制度和社会文化的变化而变化的，而只与生产力的发展水平相关，化的变化而变化的，而只与生产力的发展水平相关，因此这就形成了管理的自然属性。因此这

47、就形成了管理的自然属性。 另一方面，管理又是一种人类的活动，而人呢？都生另一方面，管理又是一种人类的活动，而人呢？都生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，所以人存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，所以人的思想必然要受到生产关系和社会文化的制约和影响，的思想必然要受到生产关系和社会文化的制约和影响，因此这样又会使管理的思想、管理的方法呈现出一定因此这样又会使管理的思想、管理的方法呈现出一定的差别，从而使管理具有一定的社会属性的差别，从而使管理具有一定的社会属性. .管理的两重性对于我们的意义是：管理的两重性对于我们的意义是：1 1、有利于总结我国管理实践中的经验教训、有利于总结我国管理实

48、践中的经验教训. . 2 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法方法.(.(对于别人好的、成熟的管理理论与方法我们对于别人好的、成熟的管理理论与方法我们可以大胆地引进和吸收，但是要力戒全盘接受，必可以大胆地引进和吸收，但是要力戒全盘接受，必须要结合自己的实际加以运用，并逐步建立自己的须要结合自己的实际加以运用，并逐步建立自己的管理模式。管理模式。) ) 3 3、有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管、有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式理模式. .四、管理的职能 管理的职能是指管理的作用或功能，它管理的职能是指管理的作用或功能，它

49、与管理者的职能是统一的，所以它也是管理过与管理者的职能是统一的，所以它也是管理过程的基本要素或步骤。程的基本要素或步骤。 以前的教材中大部份认为管理的职能是以前的教材中大部份认为管理的职能是计划、组织、领导和控制四个计划、组织、领导和控制四个 ，认为这样可以，认为这样可以实现有效的管理，实现有效的管理，但是尽管这样划分在理论上、逻辑上是非常清楚但是尽管这样划分在理论上、逻辑上是非常清楚的，可实际上管理者在实际操作中并没有严格的的，可实际上管理者在实际操作中并没有严格的按这一次序进行，而往往是几乎同时进行，交叉按这一次序进行，而往往是几乎同时进行，交叉在一起的，另外，在一起的，另外，“信息的获取

50、信息的获取”和和“决策决策”这这两项管理工作不仅在履行计划职能时需要，而且两项管理工作不仅在履行计划职能时需要，而且在履行组织、领导、控制等职能时同样也需要，在履行组织、领导、控制等职能时同样也需要，所以有的学者把所以有的学者把“信息的获取信息的获取”和和“决策决策”这两这两项管理工作从其他职能中分离出来，作为单独的项管理工作从其他职能中分离出来，作为单独的职能提出，另外，随着当前组织所处环境的不断职能提出，另外，随着当前组织所处环境的不断变化以及竞争的日益加剧，创新对当前组织就显变化以及竞争的日益加剧，创新对当前组织就显得非常重要，因此有人又把得非常重要，因此有人又把“创新创新”作为一个职作