中层管理技能提升训练PPT课件.pptx

1、赢在中层-中层管理技能提升主讲：我们的问题与期望工作繁杂效率低下身心疲惫成就感低角色混淆处处救火团队管理方法简单我们希望：一中层管理者的角色认知与素质要求二工作管理三部属管理四沟通技能与跨部门沟通五赢得上司欣赏六执行力七领导力第一部分：角色认知与素质要求角色认知是起点第一天 上午1、管理者的时间安排兴奋迷茫焦虑苦闷希望信心提升 思考与总结： % 安排工作： % 自己执行： % 沟通： %角色认知2、互联网时代企业组织架构扁平化趋势用 户产品 价格 服务成本 效率信息系统 物流系统 财务系统团队品牌层核心财务指标系统层基础层角色认知3、概括地说，中层干部的角色及其职责承上承担单位职责 达成组织目

2、标 执行上司的指示平行间协调 公关启下做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥角色认知4、管理的实质就是对上管理，对下负责管理 = “管”人+“理”事理事=工作的PDCA管人=管好部属，自己，上司管好=有效调动员工工作热情，完成业绩目标，并实现共同发展注意：承上启下过程中的沟通衰减角色认知5、管理的核心是目标与绩效管理绩效管理循环绩效辅导绩效评价绩效反馈结果应用绩效计划（1）四拍：领导拍脑袋，中层拍胸脯，基层拍屁股， 最后拍大腿。（2）四不管：不管认同，不管辅导，不管总结， 不管提升。角色认知6、赢在中层：中层的角色认知A公司价值的创造者创新变革的推动者问题的 正能量的传播者公

3、司发展的拆台者创新变革的 问题的传递者和稀泥的老好人杂音的制造者要做不做职业素养7、优秀管理者的五力模型发现力演讲力影响力承受力执行力职业素养8、用心和尽心职业素养用心： 尽心： 9、思考、解决问题和决策能力中心思想中心思想子思想子思想论据论据下级思想下级思想以上统下以上统下逻辑递进逻辑递进分组归类分组归类ABCA1A2B1B2A11A12A21A22序言A:A:回答序言提出的问题回答序言提出的问题Q(Q(问题问题) )：读者提出的问题：读者提出的问题C(C(冲突冲突) )：应当产生：应当产生S(S(背景背景) )：时间和地点：时间和地点MECEMECE结论先行结论先行行动性思想描述性思想职业

4、素养3.要事第一个人管理的习惯1.积极主动个人愿景的习惯2.以终为始个人领导的习惯4.双赢思维人际关系领导的习惯5.统合综效创意合作的习惯6.知彼解己同理心沟通的习惯7.不断更新持续更新的习惯10、七个好习惯职业素养第二部分：工作管理做好工作，体现能力1、围绕目标的PDCA工作管理闭环计划执行检查修正P：计划方针、目标、策略拟定计划方案C：检查控制跟进 找出原因A：改善调整差异解决问题新的模式D：执行工作分配交付任务 状况共有（ ）2、目标与计划的制订1.S (Specific)具体明确的2.M (Measurable)能够衡量的3.A (Achievable)可以达到的4.R (Releva

5、nt)平衡关联的5.T (Time-Bound)设定期限的（1）制定目标的SMART原则（2）部门工作目标计划与分解SMART5W2H1234567（3）OGSMT实现从目标到行动计划的转化ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresAction Plan目的目标策略衡量标准工作主计划做什么，从公司中长期战略落实到年度目标做什么，更具体细分，四个关键目标（BSC）怎么做，方法和措施业务 组织具体怎么做，做到什么程度（KPI）怎么做（具体项目，6W2H）文字数据文字数据数据 对应O对应G对应S工作计划(Action Plan)1. 步骤：写下所有为完成目标必须做的事；2.

6、责任：每一个步骤由谁负责；3. 支持：期望什么样及谁的帮助；4. 时间：每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。5. 每月评估：追踪进度，若有差距及时调整；6. 寻求建议：协作或认同工作主计划外在形式项目优先顺序步骤/内容责任人资源开始时间完成时间每月评估进度差距及调整计划1H1232M3L4（4）公司-部门-个人的层级关系目标 : 提高市场占有率3%措施 : 设定重点商品甲目标 : 商品甲的市场占有率提升5% 措施 : 1.开拓北方地区的营业额 2.提高销售员的能力目标 : 在北方区发展7家代理商措施 : 1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理第一级第二级第

7、三级具体化具体化SMART原则(5)提高员工的参与感群策群力的价值内容方法时间团队自主与自我管理(6)绩效目标沟通是基础公司和部门目标的理解 员工目标的确认 对所需资源达成共识3、将工作合理安排给能胜任潜力的人思想型思想型忠诚型忠诚型感觉型感觉型1-完美型重原则，不易妥协，黑白分明，对自己和别人均要求高，追求完美。2-助人型渴望与别人建立良好关系，以人为本，乐于迁就他人。3-成就型好胜心强，以成就去衡量自己价值的高低，是一名工作狂。4-感觉型情绪化，惧怕被人拒绝，觉得别人不明白自己，我行我素。5-思想型喜欢思考分析，求知欲强，但缺乏行动，对物质生活要求不高。6-忠诚型做事小心谨慎，不易相信别人

8、，多疑虑，喜欢群体生活，尽心尽力工作。7-活跃型乐观，喜新鲜感，爱赶潮流，不喜压力。8-领袖型追求权力，讲求实力，不靠他人，有正义感9-和平型需花长时间做决策，怕纷争，祈求和谐相处4、过程管理（1）清晰下达任务，提高执行力视频欣赏：爱若与不若做什么 怎么做怎么做得更好结果的 （2）四种领导风格1. 告知式领导风格：给予明确的指导并近距离监督2. 推销式领导风格：解释你的决策并提供说明3. 参与式领导风格：分享想法并帮助其进行决策4. 授权式领导风格：由其自己决策并执行关系行为高低高工作行为支持性行为（指导性行为）下属准备度没能力没意愿或不安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信

9、情境领导领导者的行为会议前会议中会议后主题、目标时间、地点人员、主持资料、观点主持头脑风暴记录 备忘录 下一次会议抄送（3）高效会议管理31（4）工作分解、跟踪与检查跟踪与检查经营例会：月度/周度/日会看板管理进度检查IT工具：OA、移动端过程的量化管理2015年6月5、提高绩效的GROW方法做好教练的四个步骤和四种能力1. 准备2. 3. 4. 追踪1. 能力2. 发问能力3. 能力4. 回应能力6W2H6、科学时间管理，提高工作时效勤于梳理工作，把80%的精力放在最有利于提高绩效水平的具体工作上重要性紧迫性工作的全局观和重点观：工作分类方法工作安排与时间管理技巧：绩效关键工作紧急紧急不不

10、紧紧 急急重重 要要重大项目的谈判紧急问题的处理重要会议或工作接待重要的人物必须的！（第一象限）长远目标计划、准备、预防学习、培训、休闲陪客户逛大街重要的！（第二象限）不不重重要要无谓的电话、信件、报告、会议、应酬附和别人期望的事打麻将偏偏三缺一无奈的！（第三象限）各种琐碎的闲杂事无用的广告、函件发呆、上网、闲聊游荡、逃避性活动多余的!（第四象限）7、分析与解决问题的七个步骤1 02 03 04 05 0陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证形成最终解决方案一周解答，然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7结构性

11、分析结构性分析界定问题序列分析方法，是界定问题的有效方法之一：情景R1R2?界定问题的四要素： 切入点/困扰事件根据寻找解决问题的切入点不同，会有以下7种情形：1. 不知道如何从R1到R22. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）最常见的情形1，2，3最常见情形的变型4，5可能不常见的情形6，7头脑风暴法步骤:

12、如何解决部门存在的问题第一准备阶段：第一准备阶段：提出问题；组建小组、通知会议内容、 时间、地点第二热身活动：第二热身活动：为使会议活跃，会前可作 一些智力游戏、讲幽默小故事、作简单的发散思维练习等活动第三正式开会：第三正式开会：明确问题，简单明了第四自由畅谈：第四自由畅谈：主持人坚持上述原则第五会后收集：第五会后收集：整理设想、提案第六第六未达目的，重复上述过程第七第七评价选出最佳设想、方案第三部分：部属管理激发部属积极性，达成组织目标1、部属管理的三个原则第 42 页量体裁衣，适才用人合适的人放在合适的位置上帮助员工成长以人为本的内涵A、尊重人 B、锻炼人C、发展人 D、提高人创造有吸引力

13、的工作环境文化氛围 爱心经营相对高尚的物质环境部署管理的三个手段 关心爱护 指导帮助 共同承担有情的领导 结果导向 过程控制 向上负责无情的管理 底线和红线 处罚和激励 绝情与成长绝情的制度2、中层要做企业文化的践行者军队学校家庭3、掌握管理心理学生活中的角色内心的渴望兴趣爱好公司个人的发展部门职位4、工作安排：用对人1. 明确任务2. 选择人员3. 明确沟通4. 进行授权后跟踪要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛日常性的工作和重复性的劳动技能性强的工作员工爱好发展的机会5、简化部署管理：对事不对人原则1. 创造良好的工作环境2. 了解员工3. 指导员工4. 纠正员工错误5. 公平合理分工

14、6. 保持双向沟通1.怎样做到合理分配2.让员工有轮调学习机会1.及时纠正要注意态度2.注意解决问题的方法及预防方式3.坚持对企业有利的原则1.利用部门内部会议安排指导时间2.日常工作中随时可以教导3.抱着爱心、耐心来教导1.掌握员工的基本资料2.掌握员工的日常交往情况3.掌握员工的个性及喜好 6、中层的榜样激励 以身作则的榜样作用 亲密参与 适度满足需求 责任承担 利益分享7、用心培养下属自己是标杆有利于提高绩效有利于留住人才有利于提升整个团队的能力开放共享l投资人总能得到最高回报，辅导下属成长是水涨船高l找人才不如留人才，留人才不如造人才，分担自己的重任l造就人才可以使其成功，对领导的意义

15、：充分利用下属资源l以他人培育自己的心态培育下属成长培养下属的五个细则1.告诉新员工的岗位职责，该做什么2.告诉他做好的标准，绩效考核标准（趋利避害）3.训练他们如何做好，小姐微笑训练，含筷子4.让他们去做，实践，你在旁边指导，销售话术，跟踪他后面记录，回来后指点5.复制所有下属，变成习惯8、唤醒员工积极性的9大策略快乐时光概括自己进步一点放空自我测评自己鸡汤妙计刻意练习探究原因励志海报荣誉参与 小米的粉丝节529、四步法提升团队工作时效的方法工作分类与安排愉悦工作流程和氛围意愿知识技能习惯目标导向沟通协调视频欣赏：我是来买手机的第四部分：沟通管理就是沟通工作中沟通表达的根本原则Targete

16、d to our audience瞄 准 观 众 切勿对牛弹琴Over- arching周 延 完 整如企业组织架构 Powerful掷 地 有 声 有力度，触动Supportable言 之 有 据依据充分数据、案例T O P S人清晰地表达自己，准确把握对方沟通表达的两个要点1、三大要素：逻辑结构、观点和沟通方式2、结论先行：先论点后论据先 后原因先结果后过程先 后次要先全局后细节先总结后具体王总：这几天都在北京，哪天开会都可以。马总：晚一点开会好，这几天在处理一个大客户项目，周四上午10:30前才能结束。李总：在外地出差，星期三较晚时间才能赶回来。会议室：周三之前已经有人预订了，但星期四还

17、没有人预订。沟通最重要的是知己知彼：兴趣点和性格活泼型（S型）完美型（M型）力量型（C型）和平型（P型） 下面哪句话最能打动你？1、我是好的和正确的。2、我拥有爱心。3、我努力成为一个成功者。4、我独一无二，与众不同。5、我知识很渊博。6、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。7、我追求快乐的人生。8、让我来领导和掌管。9、我是平和的。沟通过程分析型支配型和蔼型表达型高效表达积极聆听适当发问回馈确认文字语言 %声音 %肢体 %沟通四种类型表达方式及影响力关键技巧1、选择有效的信息发送方式2、关键的沟通技巧积极聆听 3、及时有效反馈4、充分运用肢体语言与环境高情商沟通的五项基本原则主动关心顺应同

18、理定位1、怎样与下属沟通部属需要 上级沟通行为关心 主动询问、问侯、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突2、跨部门沟通理念：服务理念认同第一换位思考反求诸已要讨论不要争论已所不欲勿施于人双 赢理想的跨部门沟通改善跨部门沟通的三条原则跨部门沟通公正尊重诚实消除本位主义强调整体目标 上级需要 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响

19、应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息3、怎样与上级沟通 4、怎样与客户沟通客户需要什么？知识营销顾问式营销方法SPINFABEUSP第五部分：赢得上司欣赏了解上司，让他欣赏才有发挥平台比别人想得更多一点比别人做得更多一点与上司相处的原则第一原则：上司永远是对的无论如何，必须给足面子合理的坚持，圆满的沟通不能让上司道歉（即使上司骂错）第二原则：不要议论上司的是非长幼有序，是组织力量的保证上司是自己最大的客户简化上下级关系，天大的秘密和牢骚都放在肚里原则三：不抢上司的风头不该出现的场合不要出现该出现的场合不要瞎表现

20、不可表现得比上司更聪明不与上司抢功劳原则四：独立承担责任不仅仅传达命令，比上司想得更多一点上司首先要结果，然后要过程不犯两次同样的错，让上司安心原则五：敏感于上司的立场努力理解上司意图，让上司省心用适当的方式反映现实不讲上司不喜欢听的话原则六：请示时要有备选答案不要随便请示，请示要有备选答案原则七：让上司做好人，自己扮黑脸制度的严格执行如何有效向上司建言在适合的情境在适当的时机事先准备整体利益站在上司立场思考加上解決的行动方案可接受的方式有效说话术如何处理与上司的意见对立委婉表达参考他人意见支持的案例、客观资讯自我检讨寻求第三方案合理退让案例中学习第六部分：执行力责任是第一执行力执行就是企业文

21、化案 例A公司全面导入人力资源管理，重新调整了组织架构，制定了部门职能、部门流程，并规定了部门的目标，负责全面监控和管理的主要人是公司的副总，他是做采购出身的，对现代的管理知识接触很少，很多观念也不认同，公司的董事长和总经理负责公司的业务，将所有管理的工作交给副总经理负责，在管理推进前期，因为调整了很多的流程及组织运作，在一个月内，公司的业务上升了，第二个月，很多管理工作因为副总经理没有强力要求，很多部门开始放松，并且又回到原来的做事方式上，当到第二月底检查评估各部门业绩时，部门的基础数据都没办法收集，这样，目标管理的方案是好的，但对公司的部门管理取不到预期的效果。问题：这个公司在哪些方面出现

22、了问题，该怎样调整？执行力不佳的原因 管理者没有常抓不懈 管理制度不严谨，朝令夕改 制度本身不合理 执行过程过于繁琐 缺乏将工作分解和汇总的好办法 没有人监督，也没有监督的方法 培训中的浪费 缺乏形成凝聚力的企业文化责任心态是影响执行的关键要素目标顺应认同内化目标方式规则万达：四手打造超强执行力表现说到做到算到拿到文化以身作则没有不可能奖惩严格管理总部集权垂直扁平强化监督科技高度信息化计划模块化智慧云系统1、执行力强的人的九个特征 责任感强，自动自发 注意细节 为人诚信，敢于担当 善于分析判断，应变力强 乐于学习，追求新知，具有创意 对工作投入 有韧性 有团队精神，人际关系良好 求胜的欲望强烈

23、2、中层管理人员在执行中的角色定位教育者扶持者啦啦队长教练员培训者管理者3、中层提升团队执行力的方法三不放过发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施不放过加强执行监控四步骤布置工作要遵循结果导向责任要具体落实到人定期或不定期地检查评估随时奖罚激励多点老板意识关注细节提高沟通技巧时间管理科学计划4、如何提升下属的执行力 授权负责人 做好工作分解 督促下属及时回报 让下属既报喜又报忧第七部分：提升个人领导力领导力来自影响力领导力的五个原则1.1. 共启愿景 2.2. 以身作则 3.3. 挑战现状 4.4. 激励人心 5.5. 使众人行 想象激励人心的各种可能，描绘未来愿景在共同的愿景下号召大家为共同的理想奋斗明确自己的理念，找到自己的声音 保持行动与理念的一致，起表率作用 寻找变化、成长和提高的革命性道路，猎寻机会 不断取得小小的成功，从错误中吸取教训，进行实验和冒险行为 感谢别人的付出 肯定别人的贡献 促进合作性目标，建立信任，促进团结 分享权力和自主权，增强别人的实力管理者的“德”以身作则：要求别人的事，自己先做到深潜：挖地三尺的实干精神公平：站在圆圈的中心 用人所长：韦陀与弥勒佛 包容： 海纳百川，有容乃大提问 Q&A谢 谢！