人员配置-ppt课件.ppt

1、瑞恒茂集团总部配置方案1PPT课件人员配置考虑的框架人员配置考虑的框架配置合格的工作人员，给予合理报酬，提供深造机会和从其它方面关心他们，是企业管理的重要职能。执行层操作层形成一个具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习与发展精明强干的领导班子一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力,又善于创造性执行命令和调动下属积极性的中层管理干部和技术人员有业务专长,敬业,服从指挥,对局部工作开发具有独创见解的具体工作人员以上不同层次的人员之间具有不可替代性.人员配置是一项长期、复杂、有计划的人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程系统工程公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响原来胜任工作的

2、人会变得很难胜任人员配置的职能人员配置的职能知人善任，会用人，使适当的人干适当的工作培养人决策层2PPT课件主要人力资源系统改动现在状况现在状况提升体系不健全提升体系不健全重新设计特点重新设计特点以委员会方式决定升降职和轮换，使决定更客观。以考核结果为基础，建立淘汰机制。由高层领导作人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会改革目标改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。为了将来瑞恒茂集团有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时

3、淘汰表现差的员工。3PPT课件给现状解冻给现状解冻人员配置的工作是一个非常艰苦的过程，企业要发展，人员配置工作就须加倍努力地进行下去。现状理想状态提升体系不健全没有真正建立淘汰机制未建立系统的干部培养体系轮换淘汰提升推动力推动力约束力约束力时间时间4PPT课件淘汰、工作轮换和优秀人才提拔淘汰不合格的员工为优秀人才提供空位对瑞恒茂集团不同职位提供最优秀人选吸引最优秀人才到最适合的职位上将优秀人才轮换到公司不同的部门为瑞恒茂集团在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在瑞恒茂集团每个部门，每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘汰淘汰轮换

4、轮换提升提升建立一支具有高级综合管理人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高瑞恒茂集团整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。5PPT课件提升、淘汰、轮换干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。提升、淘汰、轮换干部和员工必须有一个明确的考评组织。对干部和员工负责。人力资源管理委员会人力资源管理委员会人员配置方面工作人员配置方面工作总裁、人资中心总监、战略中心总监、财务总监、总裁办主任提升提升淘汰淘汰后备后备轮换轮换对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决

5、定淘汰名单衡量淘汰执行情况。制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审组成组成6PPT课件提升7PPT课件B在试用期前对提升干部建立绩效评估指标并清楚告诉他们试用期后进行考核，衡量是否符合新的要求提升干部必须有一个非常清楚的标准，竞争的机制和一个严格的试用期考核过程以确保干部质量。绩效评估指标得分标准预先建立详细工作经历、专业知识和管理能力要求，使选择和考核有方向和重点职位要求：职位要求：主要工作工作经验专业知识和管理能力其它要求人力资源管理对职位要

6、求审核同时发掘更多人选，加强竞争，使选择更公平8PPT课件用人部门拟定详细职位要求人力资源管理委员会发掘人选并要求相关部门提供推荐文件人力资源管理委员会对所有人选进行讨论并决定最后二名初选者人资中心对初选者根据职位和能力要求进行360考核人力资源管理委员会根据考核情况决定最后人选总裁作最后审批当选干部在新职位上挂职试用3-6个月工资待遇与以前相同、不变人资中心、用人部门对试用期作360考核评估决定是否正式提升部门根据考核结果在在职员工中推荐有潜力的人选部门推部门推荐荐用人部门领导根据员工/干部能力和经历准备推荐材料交人资中心备案准备材准备材料料提升应有严谨的流程，包含许多步骤。提升应有严谨的流

7、程，包含许多步骤。确定确定提升岗位提升岗位拟定拟定职位要求职位要求推荐推荐合适人选合适人选审定审定初选名单初选名单审核、批审核、批初选者初选者360360考核考核最后确最后确定人选定人选总裁审总裁审批批进入试进入试用考核用考核决定是决定是否转正否转正9PPT课件职位能力和其它要求职位能力和其它要求部门岗位级别范围起草人专业审核人具有化工或环保行业五年以上工作经验、具有二年经理以上管理经验、具有人力资源管理经验、具有两年猎头招聘经验、招聘经理举例人资中心招聘经理C5-C9人力资源管理XX工资范围XX-YY学历其他要求沟通能力大学具有人力资源、心理学或相关知识、能与各部门协调沟通、有很好的表达能力

8、、有很好的写作能力、有很好的计划能力、具有一定的销售技能、外向热情其他要求：工作经历：专业知识及能力：性格要求：XX首先，应对需人的职位拟定详细职位要求，包括工作职责、所需能力、工作经验。主要工作：应聘者条件10PPT课件推荐/讨论表格被推荐人姓名所在部门现任职位级别学历专业出生年月入司时间人力资源管理委员会推荐意见被推荐人条件被推荐人员简介：相关工作经历：相关专业知识能力、技能及证据推荐人/部门经历要求(举例)具有猎头或人力资源行业五年以上工作经历相关经历(举例)1998-2002年在xx公司gg部门工作并担任zz职务能力要求(举例)能与各部门良好协调沟通举例(举例)在xx部门工作期间由于工

9、作要求需要与其它三个部门协调，工作表现出色人力资源管理委员会应根据这些要求，向相关部门征求推荐人选。为加强竞争性，最好能挑出两个以上候选人。举例说明人资中心意见总裁意见11PPT课件干部干部时间地点记录人访谈人被访谈人出生年月性别年龄所在单位/部门职务学历谈话原因：提升轮换淘汰其它原因说明谈话内容12PPT课件考核表格考核人姓名拟任机构拟任职务其他：考核结果考核总结相关工作经历：相关专业知识、能力和技能：人资中心应根据选择要求，针对性地进行360度的预审考评。人力资源管理委员会决议总裁意见13PPT课件会议工作安排目的：目的：分析，讨论和决定提升干部最后人选参加者：参加者：人力资源管理委员会成

10、员主持者：主持者：人资中心工作内容工作内容时间时间会议前三周会议前一周会议中会议中会议后人力资源管理委员会要讨论并决定最后提升人选、结果及所有相关资料送交总裁审批。人资中心和人力资源管理委员会成员发掘、收集推荐资料人资中心将所有的收集资料提供给每一个委员会成员分析讨论和决定最后二名人选分析讨论和决定最后二名人选14PPT课件得分标准得分标准能力能力得分标准得分标准试用考核标准岗位责任书岗位责任书绩效评估指标绩效评估指标上级领导上级领导提升干部提升干部绩效评估指标得分标准审批通过后，上级领导与人资中心应明确试用期绩效目标以及评估标准，并让提升干部明确地了解。15PPT课件16PPT课件17PPT

11、课件试用期考核表格考核人姓名拟任机构拟任职务总裁能力绩效评估结果能力评估绩效评估人资中心拟任级别内容审核审批部门领导评估结果内容评估结果经过三到六个月的试用期之后，人资中心要在正式提升前再做一次360度的绩效评估，以确定被提升干部能胜任新职。18PPT课件淘汰19PPT课件观察后再考观察后再考核核建立明确目建立明确目标标淘汰流程淘汰流程用硬性排名方法，根据比例分析具体分析具体情况情况无需进一步行无需进一步行动动转入观察期转入观察期根据绩效，工作态度和能力进行分析有高潜力或原因不清，再给一次机会调换部门调换部门能力及潜力不适合现部门降级降级能力不够立即离开立即离开能力低下、绩效差、品德不好或留下

12、会对瑞恒茂集团有负面影响处理方法处理方法衡量淘汰执行衡量淘汰执行情况情况人资中心严格控制比例3%将明显不需淘汰个案减去按总类按总类发现不合格发现不合格员工员工淘汰应从系统性地发现不合格员工/干部开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。20PPT课件各部门应根据具体情况在不同阶段讨论淘汰比例，以至提高员工素质达到和完成抱负规划。对绩效评估差的部门淘汰目标也应相应提高发现不合格的干部和员工B B类干部类干部分公司总经理成员在年中，年终对所有B类干部的业绩，能力进行硬性排名，发现排名最低的10%*干部对突发性案另行处理*根据瑞恒茂集团现状估计淘汰的第一步是找出不合格的干部和员工。

13、瑞恒茂集团每年会根据员工总体表现、市场状况以及公司期望设定淘汰比例，而A、B类干部与普通员工可以有不同的淘汰比例。21PPT课件分析具体情况B B类干部类干部中心负责人准备个人材料总裁与中心负责人、人资总监对排名最低的10%干部情况进行讨论，分析。同时将决定淘汰人的名单交总公司人资中心备案第二步是收集每个个案的资料，并进行分析。22PPT课件会议工作安排举例说明由於淘汰对员工的影响甚大，人资中心与各部门经理不但应於会前详细搜集员工的各方面资料，更要在会议中妥善讨论、决定，并於会后谨慎处理。才能让淘汰机制发挥正面性作用。目的：目的：分析，讨论排名最低员工工作内容工作内容时间时间23PPT课件总数

14、控制及分析方法首先由部门经理将最低5%员工归入9种不同类型之一如减去最右上角方格中的员工后，需作个案分析的员工比例少于3%(B类=10%)，用投票方式从减去的人中挑选与3%目标相差的人数，强迫作淘汰个案分析最后由每位部门经理详细讨论每位员工/干部的工作绩效，能力/潜力以及工作态度/道德品德，决定最后处理方法需讨论工作工作绩效绩效合格不合格不合格需讨论合格能力能力需个案分析分析应有系统性，同时严格控制淘汰比例24PPT课件观察期后重新考观察期后重新考核核处理方法原因不明,工作表现也不太差过去对瑞恒茂集团作过较大贡献者表现不佳主要原因是因为能力/技能不适应现在工作工作努力，但能力/技能已无法适应瑞

15、恒茂集团新的要求个人品德不好者留下对瑞恒茂集团有负面影响转入观察期转入观察期立即离立即离开瑞恒茂集团开瑞恒茂集团调换至另一个部调换至另一个部门门降级降级发现排名最低者发现排名最低者建立明确观察期建立明确观察期中目标中目标员工表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，瑞恒茂集团应相应采取适当的处理方法，淘汰无改进可能的员工，但也给予情有可原或仍有潜力的员工改进的机会。对降级和立即离开瑞恒茂集团二类处理，必须按比例严格执行。人资中心严格控制3%比例25PPT课件转入观察期处理方法建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标通知本人他的表现并告知如不马上改进的结果提供即时的

16、反馈和指导，说明如何进一步改进当有明显改进时，鼓励并告知他们当无明显改进时，立即告诉并采取一定措施将整个处理过程以书面形式交人资中心备案对转入观察期的员工也必须有具体的处理方法，并向员工沟通。26PPT课件衡量淘汰执行情况部门二级机构二级机构部门负责人员工人数部门绩效淘汰人数转入观察期人数转出部门人数是否按人事要求给员工打分总裁总裁/ /人资中心人资中心成员成员三级机构三级机构四级机构四级机构淘汰统计人资中心每年应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，并交总裁审阅，以确保淘汰制度之落实并建立系统的公信力。人资中心应严格检查各部门执行情况，对不尽责任的领导进行处理。部门应将淘汰人员的档案，处理时间

17、和方法交人资中心和总裁备案。27PPT课件轮换28PPT课件有效的干部轮换应考虑组织工作要求和个人发展需要。发现未达到目标和绩效不理想的部门需要改进工作、经营策略、其它具体工作岗位干部要求能力经历其他考虑轮换干部条件能力经历其它会议讨论决定干部转换名单衡量分析干部轮换执行情况并进一步改进组织分析强处弱处机会不利岗位要求按重要性排列个人发展目标轮换轮换+ + +在同一岗位任职超过三年者29PPT课件新岗位（职务）干部轮换程序干部轮换程序考考核核未达目标及绩效不理想的干部在同一岗位任职三年以上干部锻炼干部跟踪评估改进反馈充分考虑公司工作需要及个人发展计划充分考虑公司工作需要及个人发展计划组织分析强

18、处、弱处、机会、不利排列可提供锻炼发展的重要岗位及要求提出需改进的地方给予新的机会轮换轮换召开干部管理委员会会议人资中心收集汇报材料提出干部轮换初选名单充分讨论干部轮换名单确定新岗位（职务）新岗位（职务）30PPT课件总部部门（总部部门（1 1）分析绩效表现首先应对各部门和分支机构作绩效表现分析。分公司分公司远超目标超过目标达到目标低于目标分公司分公司(1)(1)分公司分公司(2)(2)总部部门总部部门(2)(2)部门1部门2。部门1部门2。31PPT课件分析组织和岗位干部需要条件针对表现不理想的部门或分支机构，应进一步分析组织的强、弱处，面临的机会和威胁，讨论需要改进的工作，从而最终得出需求

19、岗位干部条件并按重要性排列。需要岗位条件干部经历干部能力其化条件低于目标重要性分支机构组织分析强处弱处机会威胁需要改进工作：新的经营策略具体工作(1)(2)(3)32PPT课件会议安排工作内容工作内容举例说明时间时间总裁办准备详细的分公司或部门业绩完成情况，并提供给会议参加者财务部准备分公司财务状况，并提供给会议参加者各分管负责人准备所辖机构分析，提议改进工作和岗位要求会议前一周会议前二周会议前一周分析、衡量各三级机构分析、衡量各三级机构详细讨论每个三级机构现状决定各机构强、弱处，机会和威胁决定需要改变经营策略和具体工作决定岗位干部要求，包括能力、经历、和其他将不同岗位按重要性排列会议中会议中

20、会议中会议中会议中后续后续交总裁审批目的：目的：全面分析各三级机构绩效完成情况和发展需要并决定岗位要求参加者：参加者：总裁、战略中心，人资中心、财务部，总裁办主持者：主持者：公司总裁发言者：分发言者：分公司负责人会议前企划、财务部和分管领导详细准备资料。会议中讨论决定岗位干部要求。33PPT课件干部档案干部档案干部档案干部档案干部档案干部档案初选出最后考虑轮换干部名单干部档案干部档案干部档案干部档案为避免干部在同一职位过久而丧失动力，除非有特殊原因者，在同一职位超过三年的干部应予轮换需要干部人资中心根据年中、年终考核结果，从需要和可被调动干部中初选出最后考虑名单。能被调动干部最后几位考虑干部名

21、单*专业系列干部除外34PPT课件*重要性加权计算轮换分析方法能力分析能力分析* *举例说明工作经历分析工作经历分析个人发展分析个人发展分析工作经历工作经历工作经历工作经历经历或能力经历或能力经历或能力经历或能力工作提供个人发展需要影响能力运用新知识管理能力推动组织学习和发展能力培养下层能力发现下层潜力能力判段能力对组织了解能力战略规划能力授权能力人资中心将考虑干部名单和岗位需要作详细分析提议最后人选。岗位需要实际干部领导素质协作能力35PPT课件干部条件能力强干部条件及个人发展干部条件及个人发展需要分析需要分析岗位要求岗位责任所需技能所需经历按重要性排列岗位要求分析岗位要求分析比较岗位要求和

22、干部条件及个人发展需要安排工作轮换将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果提供最有效的个人工作经验培养，从而提高瑞恒茂集团干部整体素质将岗位要求和干部条件及个人发展需要作比较，可将最合适的干部安排到最合适的岗位上，同时提供最有效的个人培养。36PPT课件干部轮换会议安排工作内容工作内容举例说明时间时间人资中心根据组织发展的岗位需求和最后考虑干部名单作合适性分析，并决定初选干部名单将分析和名单提供给会议参加者分析，讨论分析，讨论讨论并决定干部轮换会议前二周会议前一周会议中后续后续总裁成员，人事部跟踪，分析工作轮换执行情况和效果会议后目的：目的：讨论决定干部轮换名单参加者：参加者：人力资

23、源管理委员会，组织人资中心主持者：主持者：人资中心*B会议前人资中心对岗位要求和考虑干部名单作合适性分析提议初选人名单，会议中讨论决定最后人选并交总裁审批。37PPT课件工作轮换执行状况分析平均在现职位上的时间平均在现职位上的时间举例说明1.81.81.02.53.0-4.02.0-3.01.5-2.02.0-3.0实际希望高级干部分公司总裁人资中心门经理销售部门经理人资中心应定期对工作轮换执行情况作分析找出期望落差。帮助瑞恒茂集团追踪工作轮换实际执行状况与期望之间的落差38PPT课件岗位后备在一个竞争日趋激烈的情况下，瑞恒茂集团应建立一支强大的岗位后备。同时后备制度可以进一步提供员工/干部发

24、展机会。关键职位要求关键职位要求分公司总经分公司总经理理.分支机构分支机构.分支机构分支机构.关键职位关键职位岗位后备岗位后备岗位后备分析岗位后备分析关键职位要求关键职位要求39PPT课件分析关键职位重要职位一般职位分析关键职位应考虑分析关键职位应考虑对公司经营和发展的重要性市场需求量市场供应量失去现职位上干部首先瑞恒茂集团应对公司中的职位进行分析，决定哪些是关键。这些职位不仅包括高级管理，同时也要考虑一些技术性强，市场竞争激烈的专业人才。40PPT课件关键职位要求部门部门职职位位要要求求职位职位级部级部工资工资工作经历：工作经历：专业知识专业知识能力：能力：其它要求：其它要求：组织人资中心应安排各部门，分支机构建立详细关键职位要求。41PPT课件各部门岗位后备人员来源岗位后备岗位后备B重点培养人才制部门*方法见人员轮换*见人员发展部分招聘42PPT课件岗位后备分析人资中心负责每年对岗位后备执行情况进行分析，确保制度完善。分支机构经理分支机构经理分支机构副经理分支机构副经理候补人员专业人才专业人才已达到要求待提高需培养分公司部门经理分公司部门经理候补人员专业人才专业人才候补人员分公司分公司43PPT课件