海尔的管理神话-ppt课件.ppt

1、海尔的海尔的ERPERP之路之路 1ppt课件海尔的管理机制海尔的管理机制海尔的绩效考核海尔的绩效考核海尔的海尔的ERP系统的作用系统的作用3 一一二二3 三三2ppt课件一、海尔的管理机制一、海尔的管理机制A、战略业务单元、战略业务单元（Strategic Business Unit）B、市场链理论、市场链理论(Market Chain)C、海尔的人力资源管理机制、海尔的人力资源管理机制3ppt课件战略业务单元的涵义战略业务单元的涵义 战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业是以企业所

2、服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。 战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。行自己的战略管理过程。A、战略业务单元、战略业务单元（Strategic Business Unit）4ppt课件SBUSBU经营机制的形成与实施经营机制的形成与实施海尔自海尔自19981998年开始推行业务流程再造，最终目标是把年开始推行业务流程再造，最终目标是把员工从被管理者变成自主经营的创新主体。员工从被管理者变成自主经营的创新主体。经过很长

3、一段时间的组织与制度创新，在组织扁平经过很长一段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进一步对员工和经化、流程化、信息化的基础上，进一步对员工和经营观念进行再造。营观念进行再造。20012001年，海尔开始推行年，海尔开始推行SBUSBU理论理论(Strategic Business (Strategic Business Unit-Unit-战略经营单位战略经营单位) )，实行全员，实行全员SBUSBU经营机制。经营机制。5ppt课件SBUSBU经营机制的成效分析经营机制的成效分析 SBU SBU损益表在经营活动中如同一而镜子。可以实时检查经营损益表在经营活动中如同一而

4、镜子。可以实时检查经营得失，改进经营质量，避免走弯路。让干好千坏的人干经营得失，改进经营质量，避免走弯路。让干好千坏的人干经营效果一目了然，防止出现风险的扩大。效果一目了然，防止出现风险的扩大。SBUSBU经营机制不仅促进经营机制不仅促进了海尔集团的企业经营，也是对传统粗放式管理的一次革新。了海尔集团的企业经营，也是对传统粗放式管理的一次革新。1 1、员工观念的转变。、员工观念的转变。2 2、企业的市场效果明显。、企业的市场效果明显。3 3、促进管理会计作用的发挥。、促进管理会计作用的发挥。成效成效4 4、有助于建立科学的考核激励机制、有助于建立科学的考核激励机制6ppt课件市场链理论的涵义市

5、场链理论的涵义 市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。等的买卖关系、服务关系和契约关系。B、市场链理论、市场链理论(Market Chain)7ppt课件市场链的特征市场链的特征市场链突破了价值链的有形界限市场链突破了价值链的有形界限, ,强调通过市场整合企业外强调通过市场整合企业外部资源以建立竞争

6、优势部资源以建立竞争优势, ,因而是一种新的组织形式和管理模因而是一种新的组织形式和管理模式。市场链虽由价值链演变而来式。市场链虽由价值链演变而来, ,但它不同于价值链而具有但它不同于价值链而具有自己的特点。自己的特点。 (1) (1)结构简单结构简单 (2) (2)竞争力强竞争力强 (3) (3)反应敏捷反应敏捷 (4) (4)协同竞争协同竞争特点特点8ppt课件市场链的机制市场链的机制市场链就是上下工序、上下岗位之间通过市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、索酬、索赔、跳闸跳闸”形成市场关系、服务关系，即形成市场关系、服务关系，即SSTSST。索酬（索酬（S S）就是通过建立市

7、场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔（索赔（S S） 体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；索取赔偿；跳闸（跳闸（T T）就是发挥闸）就是发挥闸 口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动的第三方就会自

8、动“跳闸跳闸”，警示、制约并解决问题，从而，警示、制约并解决问题，从而“闸闸”出问题出问题来。来。9ppt课件“三工三工”并存、动态转换的的涵义并存、动态转换的的涵义三工并存，动态转换三工并存，动态转换”，是指在全员合同制的基础上，是指在全员合同制的基础上，将员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享将员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。分布。C C、海尔的人力资源管理机制

9、、海尔的人力资源管理机制10ppt课件赛马机制赛马机制赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。海尔集团制定了三条规定：升迁靠竞聘，在位要受控，届海尔集团制定了三条规定：升迁靠竞聘，在位要受控，届满要轮岗。满要轮岗。11ppt课件激励机制激励机制 海尔集团曾

10、提出了著名的海尔集团曾提出了著名的“斜坡球理论斜坡球理论”。它认为企业。它认为企业在市场上所处的位置，如同斜坡上的一个圆球，它受到来自在市场上所处的位置，如同斜坡上的一个圆球，它受到来自外部市场竞争和内部职工隋性而形成的双重压力，圆球会自外部市场竞争和内部职工隋性而形成的双重压力，圆球会自然下滑，要想使之不下滑，就需要止动力。然下滑，要想使之不下滑，就需要止动力。 对企业而言，这止动力就是管理水平。而企业市场地位对企业而言，这止动力就是管理水平。而企业市场地位的上升靠的是牵引力的上升靠的是牵引力(发展机制发展机制)和推动力和推动力(激励机制激励机制)。12ppt课件A A、海尔的绩效管理体系、

11、海尔的绩效管理体系1.目标一致的绩效管理体系：通过签订绩效合同将绩效指标和工目标一致的绩效管理体系：通过签订绩效合同将绩效指标和工作目标层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员作目标层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。参与。 2.均衡发展的绩效均衡发展的绩效管理体系管理体系：既考虑员工的当前业绩表现，也考既考虑员工的当前业绩表现，也考虑个人和组织长期发展的牵引，逐步建立基于能力的绩效管理体虑个人和组织长期发展的牵引，逐步建立基于能力的绩效管理体系系 二、海尔怎样进行全员的绩效二、海尔怎样进行全员的绩效考核考核13ppt课件1.日清考核是每天评价工作效果，日清日高。

12、日清考核是每天评价工作效果，日清日高。2.周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。周考核是每周根据刚性指标完成结果进行优劣评价。3.月度考核是每月根据业绩考核排序。月度考核是每月根据业绩考核排序。4.年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立产生正激励和负激励，树立“今天赢了明天还要赢，今天赢了明天还要赢，不能停止不能停止”的观念。的观念。包括日清考核、周考核、月度考核、年度考核。包括日清考核、周考核、月度考核、年度考核。海尔的绩效考核海尔的绩效考核 14ppt课件 对人才的考核任免讲究公平、公开、公正。对人才的考核任

13、免讲究公平、公开、公正。 海尔的考核实行的是全方位考评制度。海尔的考核实行的是全方位考评制度。 通过上级、下级的通过上级、下级的“市场链市场链”及本人、同事、及本人、同事、领导领导 的客观评价，力求使考核完全符合的客观评价，力求使考核完全符合“三公三公”原原则。则。 海尔的海尔的“三公三公”原则原则15ppt课件以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系1.1.由大到小建立起全方位的市场链机制。市由大到小建立起全方位的市场链机制。市场链机制即场链机制即“SSTSST机制机制”（索酬、索赔和跳闸）（索酬、索赔和跳闸） 2.2.建立战略业务单元的考核机制，即建立战

14、略业务单元的考核机制，即SBUSBU经营机制经营机制3.3.实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式16ppt课件战略损益表战略损益表 战略损益表是海尔集团在推行自主经营体模式过程中总结战略损益表是海尔集团在推行自主经营体模式过程中总结的一套用于指导经营体运作的工具系统，海尔内部也称为宙斯的一套用于指导经营体运作的工具系统，海尔内部也称为宙斯模型。模型。 海尔的战略损益表分为四个象限，分别是用户价值、人力海尔的战略损益表分为四个象限，分别是用户价值、人力资源、流程和闭环优化。资源、流程和闭环优化。17ppt课件第一象限（用户价值）指导经营体战略制定，

15、不仅要承接第一象限（用户价值）指导经营体战略制定，不仅要承接上级战略，还要针对经营体所在市场制定本身的战略，包括上级战略，还要针对经营体所在市场制定本身的战略，包括战略定位、战略目标、战略路径与关键任务、资源需求及预战略定位、战略目标、战略路径与关键任务、资源需求及预算。算。 第二象限第二象限（人力资源）指导经营体团队建设和人才队伍的优（人力资源）指导经营体团队建设和人才队伍的优化，海尔遵循化，海尔遵循“一流的单（目标）、一流的人（团队）、一流一流的单（目标）、一流的人（团队）、一流的酬（收入）的酬（收入）”的原则组织组建经营体，战略定了后关键要看的原则组织组建经营体，战略定了后关键要看有没有

16、优秀的人才队伍执行战略。有没有优秀的人才队伍执行战略。 第三象限第三象限（流程）指导经营体预算和计划管理，强调事前（流程）指导经营体预算和计划管理，强调事前算赢，预实相符。算赢，预实相符。 第四象限（闭环优化）指导经营体成果的兑现和差距分第四象限（闭环优化）指导经营体成果的兑现和差距分析，收入没有达到预算，依次从一、二、三象限分析原因，析，收入没有达到预算，依次从一、二、三象限分析原因，并制定改进措施，倒退或寻求企业的资源平台的支持。并制定改进措施，倒退或寻求企业的资源平台的支持。18ppt课件战略损益表如何支持海尔的人单合一和流程再造战略损益表如何支持海尔的人单合一和流程再造 在海尔的人单合

17、一管理模式下，形成了新的契约关系，即以用户为中心、在海尔的人单合一管理模式下，形成了新的契约关系，即以用户为中心、动态的自主经营体与用户之间的契约关系，因而需要战略损益表，它借助全动态的自主经营体与用户之间的契约关系，因而需要战略损益表，它借助全面预算体系将过去月底结账、以公司为单位核算利润的做法推进成把利润核面预算体系将过去月底结账、以公司为单位核算利润的做法推进成把利润核算到每日每人的损益表，通过战略损益表驱动每个经营体始终以用户为中心、算到每日每人的损益表，通过战略损益表驱动每个经营体始终以用户为中心、通过经营表外资产实现表内资产的增值，同时分享价值。通过经营表外资产实现表内资产的增值，

18、同时分享价值。19ppt课件 从上可以知道，战略损益表是将人和订单合二为一，以订从上可以知道，战略损益表是将人和订单合二为一，以订单为中心，海尔的财务每日通过信息系统自动生成不同人员的单为中心，海尔的财务每日通过信息系统自动生成不同人员的SBUSBU损益表，实时反映每个损益表，实时反映每个SBUSBU的收入、成本、费用和利润等信的收入、成本、费用和利润等信息，并对其经营成果进行差异分析并提出改进建议，将个人报息，并对其经营成果进行差异分析并提出改进建议，将个人报酬和企业经营相挂钩，使每个人成为一个酬和企业经营相挂钩，使每个人成为一个SBUSBU，成为一个自主，成为一个自主经营的主体，从而实现了

19、人单合一。经营的主体，从而实现了人单合一。20ppt课件战略损益表支持海尔内部的流程再造战略损益表支持海尔内部的流程再造以海尔物流推进部的钢板采购经理的以海尔物流推进部的钢板采购经理的SBUSBU损益表为例，表中包括收入、成损益表为例，表中包括收入、成本、费用、经营效果以及个人薪酬兑现等项目的信息，对各项条目做出预本、费用、经营效果以及个人薪酬兑现等项目的信息，对各项条目做出预算并与实际费用比较算出差异，从而核算出当前工作的差距。算并与实际费用比较算出差异，从而核算出当前工作的差距。21ppt课件 海尔通过个人战略损益表实现了企业内部的流程再造，员海尔通过个人战略损益表实现了企业内部的流程再造

20、，员工由原来的管理客体变为市场链的经营主体即一个工由原来的管理客体变为市场链的经营主体即一个SBUSBU，用经营，用经营者的思维方式、行为方式经营企业给予的资源，自负盈亏，让每者的思维方式、行为方式经营企业给予的资源，自负盈亏，让每个个SBUSBU直接面对顾客需求，促使每位员工都面向终端的市场并对直接面对顾客需求，促使每位员工都面向终端的市场并对其负责，大大提高了市场反应速度，进而加速了企业的整体运营其负责，大大提高了市场反应速度，进而加速了企业的整体运营效率，在满足市场用户需求的同时也体现自身的价值。效率，在满足市场用户需求的同时也体现自身的价值。22ppt课件日清表日清表 “ “日清表日清

21、表”是借助是借助ITIT系统形成每天工作预算和行动计划，系统形成每天工作预算和行动计划，以保证目标的按时完成，目前已经实现了信息化日清，每天以保证目标的按时完成，目前已经实现了信息化日清，每天能将实施情况通过信息系统自动通知员工。能将实施情况通过信息系统自动通知员工。23ppt课件人单酬表人单酬表 人单酬表，也叫做温度计，就是把给用户创造的价值按竞人单酬表，也叫做温度计，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成争力水平在温度计上分成5 5段，每个人根据为用户创造的价值段，每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。在温度计上的位置来确定自己的收入。24ppt课件25pp

22、t课件三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表上接三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表上接战略损益表、下接人单酬表，是对战略落地实行的纠偏过程，人战略损益表、下接人单酬表，是对战略落地实行的纠偏过程，人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。这三张表告诉我们，企业最根本的目的是为用户创造价值，但这三张表告诉我们，企业最根本的目的是为用户创造价值，但是只有把人当作企业的资源，把人经营起来以后，才能真的为用是只有把人当作企业的资源，把人经营起来以后，才能真的为用户创造价值。杨绵绵：户创造价值。杨绵绵：“

23、我们要实现的是每个人观念上的改变，我们要实现的是每个人观念上的改变，让员工懂得经营，让每个员工都成为自己事业的让员工懂得经营，让每个员工都成为自己事业的CEO”。是有利。是有利于为用户创造价值。于为用户创造价值。26ppt课件三、三、ERP系统怎样支持流程再造和人单合一系统怎样支持流程再造和人单合一A、流程再造、流程再造&人单合一人单合一B、海尔的流程再造、海尔的流程再造C、ERP在海尔的实施在海尔的实施27ppt课件人单合一 “人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。 “人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身

24、的价值。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。28ppt课件 “业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering)，是指从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。它不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。流程再造流程再造29ppt课件海尔的流程再造作业层再造以市场链为纽带的经营层流程再造战略层的改造30ppt课件生产部分的流程再造1 1

25、 海尔重组前的生产问题海尔重组前的生产问题 海尔重组前虽然有海尔重组前虽然有1919个事业部，已经能够通过系统个事业部，已经能够通过系统进行部分的生产计划、调度安排及物料配送的统一管理，进行部分的生产计划、调度安排及物料配送的统一管理，但还是无法进行生产订单的详细管理及生产能力的规划，但还是无法进行生产订单的详细管理及生产能力的规划，对生产流程的控制仍然采用人工管理，商流部门的信息对生产流程的控制仍然采用人工管理，商流部门的信息与物流部门及产品本部的信息主要依靠手工进行交流，与物流部门及产品本部的信息主要依靠手工进行交流，商流部门无法得到物料库存信息和产品本部的生产能力商流部门无法得到物料库存

26、信息和产品本部的生产能力信息，从而无法几时进行销售订单的确认。信息，从而无法几时进行销售订单的确认。31ppt课件生产部分的流程再造 2.2.重组后：重组后：ERPERP生产计划管理生产计划管理看板管理看板管理 “ “看板管理看板管理”是一种需求拉动式的生产模式，是一种需求拉动式的生产模式，在在ERPERP的基础上，海尔的看板管理制度又有了新的的基础上，海尔的看板管理制度又有了新的发展。以前纸制的看板被计算机系统所取代，由发展。以前纸制的看板被计算机系统所取代，由计算机系统去完全控制生产的每一道工序。计算机系统去完全控制生产的每一道工序。ERPERP使使得看板管理的效率大大提高，而且精确度更加

27、准得看板管理的效率大大提高，而且精确度更加准确，强化了市场应变能力。确，强化了市场应变能力。32ppt课件ERP在海尔实施图33ppt课件财务部分：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变 海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。34ppt课件财务部分的流程再造海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务服务1010大类流程以及大类流程以及120120个子流程，涵盖了会计核算的所个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体

28、操作层面，共享有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组中心分为九个业务小组，分，分别处理与特定流程相关的业务：别处理与特定流程相关的业务：35ppt课件物流部分的流程再造零库存业务流程再造零库存是以速度时间来消灭库存空间。零库存是以速度时间来消灭库存空间。通过使用通过使用ERPERP，海尔就是将生产流程中的库存打通，海尔就是将生产流程中的库存打通，使其形成使其形成“过站式物流过站式物流”，达到零库存的目标。，达到零库存的目标。36ppt课件ERP系统在业务流程改造中的作用：海尔的物流信息系统主要是海尔的物流信息系统主要是ERPERP系统（企业资源计划系统（企业资源计划系统）和系统）和BB

29、PBBP系统（原材料网上采购系统）。系统（原材料网上采购系统）。ERPERP系统主要包括四大模块系统主要包括四大模块:MM:MM（物料管理）、（物料管理）、PPPP（制（制造与计划）、造与计划）、SDSD（销售与订单管理）、（销售与订单管理）、FI/COFI/CO（财务管理（财务管理与成本管理）。与成本管理）。 ERP ERP系统打破了原有的系统打破了原有的“信息孤岛信息孤岛”，建立了，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。用。 ERP ERP系统

30、将客户订单信息传递到销售、计划、仓库、系统将客户订单信息传递到销售、计划、仓库、采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工采购部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快作，不仅大大提高了各部门的工作效率，也大大加快了对客户的响应速度。了对客户的响应速度。37ppt课件零营运资本在业务流程改造过程中，海尔企业从以前的以物流和资金流为中在业务流程改造过程中，海尔企业从以前的以物流和资金流为中心转变为心转变为以订单信息流为中心以订单信息流为中心，物流、资金流为基础的模式，从，物流、资金流为基础的模式，从而为零资本营运的实现提供了基础。而为零资本营运的

31、实现提供了基础。38ppt课件销售部分：以订单为纽带，ERP系统建设为销售提速 海尔构筑了企业内部供应链系统、海尔构筑了企业内部供应链系统、ERPERP系统、物流配送系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统系统、资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应和客户服务响应CALL-CENTERCALL-CENTER系统，并形成了以订单信息系统，并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。流为纽带的各种系统之间的无缝集成。 前台的前台的CRM网站网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离后台的后台的ERPERP系统系统可以将客户需求快速传递到供应链系统、可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户服务系统等流程物流配送系统、财务结算系统和客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大加快对客户系统，实现对客户需求的协同服务，大大加快对客户需求的响应速度。需求的响应速度。39ppt课件谢谢观赏！谢谢观赏！40ppt课件