最佳实践—GE集团管控分析-ppt课件.ppt

1、- 1 -最佳实践GEn最佳实践名称：最佳实践名称：GE集团管控集团管控n最佳实践描述：最佳实践描述：GE从四个方面实现集团对下属子公司及业务的管控：（从四个方面实现集团对下属子公司及业务的管控：（1）统一的价值观管理；（统一的价值观管理；（2）统一、标准化的战略规划流程和方法论；（）统一、标准化的战略规划流程和方法论；（3）严格的财务管控；（严格的财务管控；（4）完善的人力资源管理）完善的人力资源管理n所属职能领域：组织管控所属职能领域：组织管控n所属运营机制构成要素：战略、组织管控所属运营机制构成要素：战略、组织管控n所属行业：所属行业：n适用条件：大型集团化企业适用条件：大型集团化企业n

2、关键词：集团管控关键词：集团管控n公司名称：通用电气（公司名称：通用电气（GE）n信息来源：信息来源：IBM：上海电气信息化战略和管控体系咨询方案：上海电气信息化战略和管控体系咨询方案n最佳实践提供团队：解浩然团队最佳实践提供团队：解浩然团队n最佳实践提供者：金元元最佳实践提供者：金元元- 2 -公司名称公司名称：通用电气公司GE历史历史：创始于1876年全球员工数全球员工数：超过30万主要业务主要业务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家业绩业绩：2004年销售收入达1524亿美元数据资

3、料来源：GE官方网站、IBM分析推动推动GE业务增长的六大平台：业务增长的六大平台：n技术领先：致力于引领“新一代”的技术。通过开发全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长n卓越商业伙伴：致力于提供解决方案提升客户满意度n服务：投资于业务与技术以超越传统服务，实现客户盈利能力最大化n全球化：为发展中国家提供产品和服务的同时关注本地人才和能力培育n文化创新：启动想象力突破项目（技术创新、价值创造、市场扩张、快速商业化）n领导力：新一代领导人培养，使GE成为世界优秀公司能源保险交通运输医疗NBC金融服务基础设施高新材料、工业、设备及其他服务过去三年各业

4、务集团收入贡献过去三年各业务集团收入贡献各业务集团利润贡献各业务集团利润贡献GE已经发展成为集科技、媒体和金融服务为一体的多元化公司- 3 -集权执行部制集权执行部制产业集团制产业集团制n5050年代初以年代初以2020事业部为独立经事业部为独立经营、单独核算营、单独核算n6060年代中成立集团组分管事业年代中成立集团组分管事业部部n6060年代末在事业部内成立可大年代末在事业部内成立可大可小的可小的“战略事业单位战略事业单位”，有，有选择地对某些产品进行单独管选择地对某些产品进行单独管理，机动有效地分配资源，加理，机动有效地分配资源，加强市场竞争力与灵活性强市场竞争力与灵活性n公司最高层设公

5、司最高层设“执行局执行局”，下，下设设6 6个行业部，即个行业部，即“超事业部超事业部”n管理层次为管理层次为5 5个个n行业部下设行业部下设9 9个总部（集团），个总部（集团），5050个事业部，个事业部，6464个战略业务单个战略业务单位位n公司最高层集中力量进行决策公司最高层集中力量进行决策性战略计划，政府关系等性战略计划，政府关系等n行业部统辖和协调各事业部的行业部统辖和协调各事业部的活动活动分权事业部制分权事业部制GEGE集团化管理模式的形成集团化管理模式的形成n将将5 5个管理层次减少为个管理层次减少为3 3个个n将事业部按产品和地区重新划将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单

6、位，进而合分组成战略业务单位，进而合并成产业集团并成产业集团n集团公司为唯一的企业法人，集团公司为唯一的企业法人，总部为投资中心，产业集团为总部为投资中心，产业集团为利润中心，下属工厂为成本中利润中心，下属工厂为成本中心心n产业集团间实施虚拟市场化经产业集团间实施虚拟市场化经营营5050年代年代-70-70年代年代7070年代中年代中8080年代至今年代至今- 4 -通用电气组织结构通用电气组织结构董事会审计委员会发展与薪酬委员会提名委员会公共事务委员会消费者金融消费者金融服务集团服务集团商务融资商务融资集团集团能源集团能源集团医疗健康医疗健康集团集团基础设施基础设施集团集团NBCNBC全国广

7、全国广播公司播公司交通运输交通运输集团集团高新材料集团高新材料集团消费与工业产消费与工业产品集团品集团设备服务集团设备服务集团保险集团保险集团CEO及公司管理层财务审计法律审计文化审计薪酬政策制订高管薪酬考核高管提名政策及流程制订提名及评估公司治理公共事务社会责任资料来源：GE2004年年报 IBM分析增长引擎增长引擎现金增长点现金增长点增长引擎代表GE约85%的利润，过去五年平均利润增长20%，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势现金增长点业务周期性特点明显，但现金流量仍能持续增长- 5 -公司总部资深副总裁业务发展资深副总裁人力资源首席信息官 CIO资深副总裁, 研发首席财

8、务官, CFO首席法律顾问&秘书税务财务控制审计会计GE 基金资产管理财务规划和分析联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系领导能力发展管理人员发展Six Sigma品质整合战略发展- 6 -从从8080年代开始，年代开始，GEGE对集团下属业务不断进行调整以适应市场对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要和客户变化需要资料来源：GE网站 IBM分析工业品消费品服务动力装置国际业务材料犹他国际原有64个业务科技科技医疗器械、电子、工业材料核心核心照明、大家电、电动机服务服务信托投资、信息技术其他业务原则： “数一数二” 多元化经营分散企业风险 评价标准： 业务呈现两位

9、数增长 持续稳定的现金流方式： 整顿 出售 收购兼并13大业务集团- 7 -20052005年年5 5月月GEGE再次对下属业务单元进行重组，形成六大业务集再次对下属业务单元进行重组，形成六大业务集团团资料来源：GE网站 IBM分析- 8 -业务调整、组织变化驱动分析业务调整、组织变化驱动分析资料来源：GE网站 IBM分析扩展业务增长能力人才优势共享核心领导接替准备强有力的风险控制后备力量准备组织精简高效快速、低成本基础设施集团：基础设施集团：联合带动增长 服务增长最佳实践 发展中国家的基础设施市场增长 延伸技术优势 供应链整合实现低成本 关键客户的统一管理工业品集团：工业品集团：提高运营管理

10、 整合渠道管理实现业务增长 精简高效低成本 规模效应 提供现金流商务融资集团：商务融资集团：强大的金融服务 持续自身有机增长 稳定、强大的风险管理 拉动保险业务战略 整合精简实现低成本RIGHT MOVE AT THE RIGHT TIME- 9 -GE通过“业务管理系统”保证集团管控、战略目标的有效实施考核、检考核、检查、传帮查、传帮带、在改带、在改进和创新进和创新中提高中提高组建强有组建强有力的事业力的事业部领导班部领导班子子建立事业部建立事业部/责任责任中心为框架的组织中心为框架的组织结构结构制定一个制定一个致胜的事致胜的事业部发展业部发展战略战略目标管理和过程目标管理和过程管理的结合来

11、推管理的结合来推动战略的实施动战略的实施Session C人才激励和发展计划Session D诚信管理Session II计划、衡量和监控机制Session I战略规划- 10 -Session-D诚信管理：GE把价值观作为一个使公司上下统一的工具GEGE价值观卡片永远坚持诚信第一价值观卡片永远坚持诚信第一企业文化认同度业绩C类：对GE价值观不认同，解雇，尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类A类：业绩合格并认同GE理念，保留、奖励、提升B类：业绩不合格但认同GE理念，提出改进方案进行潜力培养人才培养/领导人选择：监督检查机制：由GE总部审计委员会牵头，组织各产业集团

12、法律部、办公室进行价值观检验，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量业务集团领导人是否称职的重要业绩指标员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性- 11 -Session-I战略规划：GE通过高效、模块化的战略规划流程为集团制订统一的发展方向，并在集团内部提供一个充分沟通的平台Jack WelchJack Welch提出的问题提出的问题： 你的竞争环境如何？ 过去三年你的竞争对手做了什么？ 与此同期你做了什么？ 他们今后可能会怎样打击你？ 你计划怎样来反击？月份一月六月七月八月九月十月十

13、一月十二月600名运营经理新一年GE的经营方向提供创意建议宣布启动新一年战略实施计划分析经济环境、竞争环境讨论总体财务回报提出新举措或战略进行资源分配分析执委会和业务部门领导就战略问题进行质询、研讨最终确定3年战略规划年度经营计划和预算编制战略流程主要包括SWOT分析、愿景制订、业务组合和具体的增长策略拟订，GE极为重视战略规划，CEO会参加所有会议讨论- 12 -Session-II经营计划与预算管理：GE以标准化、流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制 Session II：下一年的战略、业绩目标及预算 Operation Plan：各事业部预算及运营计划 结合Sessi

14、on C，与人员奖惩、职位调整、职业发展挂钩 每月衡量 每周里程碑承诺 内部审计（内控体系建设、重点项目监察） 注重过程监控管理计划计划控制控制考核考核衡量衡量- 13 -经营计划、预算管理是贯串始终的主线，过程和结果并重是GE的主要管控特点经营计划及预算l战略目标分解到事业部，事业部编制经营计划和预算：确定下一年目标：合同、销售额、市场占有率、利润指标等具体行动计划：关键里程碑、责任人、时间资源需求：人员数量、研发经费、市场推广费用等下一年度预算：销售额、成本、毛利、费用、净利衡量l部门周例会，事业部按季度对预算执行、战略实施情况进行衡量和总结l审计委员会、执委会分别进行季度性总结会议，研究

15、商讨执行中的问题，不达标的事业部要做出解释并给出解决方案强大的内部审计制度和体系强大的内部审计制度和体系:n内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行n监控一些重点费用项目，例如: 市场, 采购等费用n离职或换岗时重点审计n定期审计n内部反应问题、举报后的审计n保留诉讼的权力n定期进行诚信教育(Session D)n除内部审计外, 也做其它项目, 如收购兼并, 6 Sigma, 内部机制的健全和改进等nGE 培养和选拔人才的平台控制n高度集权的财务管理、监察审计、资金管理n税务、预警、风险控制采用科学化、制度化、标准化、流程化管理n考核结果相对简化，但过程管理严格，实施

16、全程监控- 14 -Session-C人力资源评估：完善的人力资源工作对GE业务高速发展提供了强有力的支持年度Session C循环一月一月三月三月五月五月六月六月十一月十一月十二月十二月在各子公司内在各子公司内自我评价自我评价在管理层讨论在管理层讨论考核指标考核指标第一次评价汇第一次评价汇总总专业部门考核专业部门考核和建议和建议第二次评价第二次评价汇总汇总董事会议定董事会议定n个人自查个人自查n制定职业规制定职业规 划划n同事间讨论同事间讨论n n业绩业绩 原因原因n能力能力 培训培训n态度态度 潜力潜力n个性个性n n短期表现短期表现n能力培养能力培养n发展潜力发展潜力n综合素质综合素质n

17、 n培训部门培训部门n人事部门人事部门n心理辅导心理辅导n职业规划职业规划n n中长期表现中长期表现n能力培养能力培养n发展潜力发展潜力n综合素质综合素质n n全年业绩全年业绩n新培养的能新培养的能 力力n存在问题存在问题n解决建议解决建议 评估组织的有效性和组织的调整计划 对业绩、晋升情况、高层管理的发展需求进行评估并给予反馈 为核心管理层的候选方案提供计划评估和建议 尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展 特别关注重要的公司或事业部信息Session CSession C的作用的作用- 15 -由Session C识别出来的有潜力员工会接受一系列具有针对性的培训，从而成为GE的领导人才储备

18、为员工的成长与发展提供培训（领导力、变革、六西格玛） 向各业务部门传播最佳实践 公司的举措以及学习的经验 传播公司的文化与价值观 职业生涯早期培训主要针对大学毕业生的基本培训，包括财务培训、人力管理、IT技术培训等新经理培训针对新上任经理进行管理技术、策略培训，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”。GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力高层经理培训高级经理发展课程商务管理课程高层管理人员发展课程Invitation Only通过每年Session C人力资源评估，对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发

19、展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由GE总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会- 16 -GE研发体系全球研发中心致力于新一代技术突破，为产品和服务提供全球技术支持四大研发中心：四大研发中心：总部：Niskayuna，纽约Bangalore, 印度 Shanghai, 中国Munich, 德国十二个实验室十二个实验室 CEO项目是GE的技术领导人和业务集团领导人认为可以影响未来3到5年市场发展的技术项目 投资来源于申请总部拨款，每年不超过20个员工人数：员工人数：

20、2,500全球（超过835博士)）1,800，Niskayuna 400，Bangalore 150，Shanghai 150，Munich by 2005 研发投入：研发研发投入：研发/ /收入比年均收入比年均2%2%2004: $31亿2003: $27亿 2002: $26亿 2001: $23亿 2000: $22亿 知识产权：知识产权：2004: 1,300前沿技术项目前沿技术项目（ATPsATPs）多代（换代）产品多代（换代）产品（MGPPsMGPPs）CEOCEO项目项目RTSRTS项目项目全球研发中心按研发难度和时间跨度对项目进行划分：全球研发中心按研发难度和时间跨度对项目进行

21、划分：20%70%10% ATPs项目集中在前沿技术创新领域 属于改变市场游戏规则的，能够为GE带来新市场的重大突破性项目 由总部主抓，投资来源于总部拨款，每年不超过6个 项目一般持续5 到10 年 MGPPs将GE产品和服务提升到技术演变的新阶段 1到3年内可见成效 投资来源于业务集团和总部联合 短期RTS项目可快速投入使用获得业务成效 投资来源于各业务集团- 17 -GE金融服务关键成功因素健康成长业务创造者共同体行动阶梯能力平台机会管道加强激励机制培养创业精神建立增长引擎致力于成长扩张思想延伸目标和价值设立延伸目标持续高标准竭尽全力资产和收入年增长20%净收入年增长22%净资产收益率和总

22、资产收益率分别为1.4%和15.9% 国际化高增长持续迅速扩张扩大兼并收购机会管道 产品服务地域扩张 果断寻找GECS能够主导的细分市场并购能力建立（财务衡量、目标选择）与GE工业集团紧密联系，维持3A信用等级并进入国际市场沿袭GE业绩导向和人才库多渠道鼓励创新不断改进渠道无边界管理对实现业绩目标和认同GE价值观的员工给予物质和职业奖励既是思想创新者又是优秀的执行者领导者培养技能新运用统一的价值、文化、人力资源管理- 18 -GE金融服务用严格的风险控制体系控制其投资风险职能划分各业务集团各业务集团CEO下属主要团队包括下属主要团队包括CSO（Chief Sales Official）负责寻找

23、项目、）负责寻找项目、CFO负负责衡量经济环境、预计收入等和责衡量经济环境、预计收入等和CRO（Chief Risk Official）负责衡量风险，团队作业）负责衡量风险，团队作业寻求收入和风险之间的平衡寻求收入和风险之间的平衡业绩指标从净收益、资产、收入三方面考核，其中最重要的指标是净收益，每年三项指标都有一从净收益、资产、收入三方面考核，其中最重要的指标是净收益，每年三项指标都有一定的计划增长比例定的计划增长比例考核如无法实现净收益指标，各业务集团如无法实现净收益指标，各业务集团CEO和和CFO需用实际行动对考核指标负责需用实际行动对考核指标负责法人结构兼并企业时保持企业的独立法人运营架

24、构，随时可以对这些企业做业务整合，以便于在兼并企业时保持企业的独立法人运营架构，随时可以对这些企业做业务整合，以便于在经营出现问题或进行战略调整时顺利出售该企业经营出现问题或进行战略调整时顺利出售该企业人才保证不仅注重长期回报，更看重项目的短期收益，第二年收益与预测有差异时，项目负责人不仅注重长期回报，更看重项目的短期收益，第二年收益与预测有差异时，项目负责人要做出解释或直接参与项目经营管理（对人才要求不仅具有优秀的交易能力，还有具备要做出解释或直接参与项目经营管理（对人才要求不仅具有优秀的交易能力，还有具备经营能力和处理不良资产的能力）经营能力和处理不良资产的能力）审批权限设立月度董事会对项目进行审批和业务检查；超过设立月度董事会对项目进行审批和业务检查；超过1000万美金的证券交易及所有超过每万美金的证券交易及所有超过每家客户家客户1亿美金的商业风险投资项目必须提交董事会讨论（注：具体金额美国本土会有亿美金的商业风险投资项目必须提交董事会讨论（注：具体金额美国本土会有所不同，但其他审批权限和程序均无变化）所不同，但其他审批权限和程序均无变化）内部控制GE集团财务部和审计部对项目介入深，财务部会对重大交易、投资项目进行调查，直集团财务部和审计部对项目介入深，财务部会对重大交易、投资项目进行调查，直接向接向CEO汇报汇报