管理学通论课件.ppt

1、第一章 导论第一节第一节 管理与管理者管理与管理者一、管理教材：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。法约尔：由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。相关概念 ：效率、效果。一、管理教材：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。法约尔：由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。相关概念 ：效率、效果。 二、管理者二、管理者（一）含义（一）含义是这样的人，他通过协调其他人的活动是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织达到与别人一起或者通过别人实现

2、组织目标的目的。目标的目的。（二）管理角色（二）管理角色特定的管理行为类型特定的管理行为类型人际关系：挂名首脑人际关系：挂名首脑 、 领导者领导者 、 联络者。联络者。信息传递：监听者信息传递：监听者 、传播者、传播者 、 发言发言人。人。决策制定：企业家、混乱驾御者、资源决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者分配者 、 谈判者。谈判者。（三）管理技能技术技能、人际技能 、 概念技能。三、管理系统输入 转换输出第二节第二节 管理的职能与性质管理的职能与性质一、职能 计划、组织、领导、控制、创新、沟通、激励、信息获取、人员配备。（一）计划（二）组织（三）领导（四）控制二、性质（一）自然属性：生

3、产力属性：所有的管理理论、技术和方法是人类长期从事实践的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力的发展一样，是有连续性和客观必然性，是不分国界的。（二）社会属性生产关系属性：为谁管理。毛泽东：管理就是社会主义再教育西方国家的基本变化：1、管理日趋复杂（规模、分工、信息）2、股东日益分散、管理层的作用在增强3、国家的干预加强4、消费者的权益和自我保护意识加强5、出现了庞大的中产阶层（三）科学性：基本的客观规律、基本的理论和方法 刚性（四）艺术性：灵活运用这些知识和技能的技巧和决巧第三节第三节 管理的对象和方法管理的对象和方法一 管理对象：1、MEN 人员2、MONEY 资金3、METHODS 方法4、

4、MACHINES 机器。5、MATERIAL 物质6、MARKET 市场7、MORADE士气二、管理方法：（一）行政方法（二）法律方法（三）经济方法（四）数量分析方法（五）教育方法第二章 管理思想的发展第一节第一节 西方管理思想的发展西方管理思想的发展一、科学管理理论泰罗 现代管理之父 1911年代表作科学管理原理（一）主要观点：1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2、达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理3、实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一个彻底变革（二）具体方法：1、工作定额2、差别计件3、标准化4、选择培训、教育 5、管理和劳动相

5、分离（三）评价：1、在现场管理中效果显著 ，大大提高了劳动效果2、促进了管理实践和理论的发展3、美中不足的是把工人当成“机器人”福特的贡献：单工序动作研究整个企业生产过程的生产效率第一条流水生产线汽车流水生产线产品系列化减少产品类型、以便实行大量生产零件规格化提高互换性工厂专业化不同零件分别由专门的工厂或车间制造机器及工具专用化以提高工作效率，并为自动化打下基础作业专门化反复同一工种二 组织管理理论1、法约尔的组织管理理论1925 一般管理与工业管理 代表作（1）企业和基本活动和管理的五种职能技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动（2）管理的14条原则 分工 职权 纪律统一指挥统一领

6、导个人利益服从整体利益报酬 集中等级链秩序公平人员稳定首创精神集体精神2、马克斯韦伯的官僚行政组织大规模的组织必须建立起理想标准的组织即官僚行政组织来实施专业化管理特征：依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度以及非个人的关系劳动分工、权威等级、正式的筛选、正式的规则和法规、职业生涯导向、非个人的三、“行为科学”理论：（一）人群关系论代表人物 美 埃尔顿梅奥 霍桑实验1933年工业文明中人的问题结论：生产效率不仅受物理的生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响1、企业中存在着一种“非正式组织”，对“效率”有很大的影响2、企业应采用新型的领导方法 3 企业职工是“社会人”

7、 （二）需要层次论美 马斯洛基本观点1、只有未满足的需要才能够影响行为2、人的需要是分层次的共五层3、只有低层次的需要满足以后，才会追求自我实现尊 重社 交安 全生 存更高层次的需求低层次的需要是相对有限的，是比较容易满足而高层次的需要是相对无限的是很难满足的。 多数人社会精英中间层（三）双因素理论美赫次伯格 1959工作与激励1、保健因素企业政策与行政管理、监督、与上级的关系、 与同事的关系、 与下级的关系、工资、个人安全、工作条件地位2、激励因素工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任（四）XY理论四、“管理科学”理论主要思想：使用先进的数学方法及管理手段，使

8、生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。特点：1、生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准2、使衡量各项活动效果的标准定量化3、依靠电子计算机进行各项管理4、特别是强调使用先进的科学理论和管理方法。系统论 信息论 控制论 运筹论、概率论、五、其它管理理论：（一）决策理论：美 西蒙 1978 诺贝尔经济学奖获得者 唯一的管理学者1、管理就是决策2、决策程序应当科学化3、决策分程序性决策和非程序性决策，管理者应当更加重视非程序决策4、决策只能获得满意的结果，而不能得最优结果。（二）系统管理理论（三）权变管理理论（四）管理文化理论（五）质量管理理论

9、第二节第二节 信息时代管理思想的变革信息时代管理思想的变革一、当前管理的发展趋势：（一）全球化（二）劳动力多元化（三）创业精神（四）在电子领域中进行管理（五）对创新与弹性的需要（六）质量管理（七）学习型组织和知识管理（八）工作场所精神境界二、信息时代的基本特征信息化、网络化、知识化、全球化三、信息时代的管理创新（一）思想创新传统管理资源稀缺 投资收益递减信息时代管理知识无限性 投资收益递增（二）经营目标创新1、以可持续发展代替利润最大化2、以公司市值代替市场份额3、经营战略创新 4、生产系统创新5、企业组织创新第三节第三节 我国管理思想的发展我国管理思想的发展一、我国古代管理思想要点传统文化的

10、主流（一）顺道 （二）重人 （三）人和（四）守信（五）利器 （六）求实 （七）对策（八）节俭（九）法冶二、我国社会主义经济体制改革历程（一）第一阶段（1978年至1986年）1、扩大企业自主权，简政放权2、推行经济责任制3、两步利改税（二）第二阶段（19871991）1、承包经营责任制（优缺点）基本原则：包死基数、确保上缴、超收多留、欠收自补2、租赁经营责任制两者区别3、股份制（三）第三阶段（1992至今）1、转换企业经营机制，搞活国有大中型企业2、建立现代企业制度三、我国现代管理发展的新趋势（一）从适应产品经济的封闭型管理向适应社会主义市场经济的开放型管理转变。（二）从行政官员管理向专家管理

11、转变（三）从单一化向多元化转变（四）从着重对物的管理向“以人为中心”的管理转变（五）从经验管理向科学化、现代化转变（六）从粗放型管理向集约型管理转变第三章第三章 管理环境管理环境第一节第一节 概述概述一、含义与特征所谓环境：就是一系列影响管理活动的条件和因素（一)复杂多样 系统性 (二）不可控性 受约束性 (三）变化性二、类型（一）具体环境1、顾客 2、供应商 3、竞争者 4、压力集团 5、员工 6、中介机构（二）一般环境v1、经济环境v2、政治法律环境v3、社会文化环境v4、人口环境v5、技术条件v6、全球条件三、环境对管理的影响（一）经济环境的不确定性变化程度 复杂程度（二）利益相关者的管

12、理关键程度 不确定程度 跨域管理 利益相关者伙伴关系v四个步骤：v1、识别v2、具体的利益关系v3、确定其重要性v4、具体方式和行动第二节第二节 全球中的管理全球中的管理一、全球观的类型（一）民族中心论（母国取向）优点：结构简单 控制比较严密缺陷：缺乏灵活性 管理比较无效（二）各国中心论（东道国取向）优点：广泛地了解外国市场和工作环境，东道国政府的更多的支持，鼓舞当地管理者的士气缺陷：重复工作 低效率 因过于传统而难以维护全球目标（三）全球中心论优点：熟悉全球事务的动力 当地目标和全球目标的平衡 选用最优秀的人才和最佳的工作方式而不受国籍之限缺陷：很难实现 对管理者要求很高二、全球组织的类型（

13、一）多国公司 民族中心论在多国中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理（二）跨国公司 多国中心论在多个国家中拥有重要的运营单位，并在所在国分散管理的公司。（三）无国界 全球中心论人为地消除地理界限的结构划分，使管理全球化三、走向全球化的步骤（一）被动反应阶段 （二）明显的主动进入阶段 （三）建立国际性公司阶段第三节第三节 管理文化管理文化一、文化概述（一）文化的含义与构成狭义：是指社会的意识形态以及与之相适应的政治制度与结构。广义：文明，人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。中义：社会文化，影响人们生活和管理的价值观、道德观、风俗习惯宗教信仰等方面的总和。生态学一个系统适应

14、环境的方式。取得于获得和分配资源的技术。社会结构维持有序的社会生活的方式。意识形态一个民族的精神特性及它与环境和社会群体相联系的民族气质。（二）特征：1、决定性。2、群体性。3、相对的稳定性和独立性。4、满足人的需要。（三）文化分类的四个维度1、权力距离衡量社会接受结构和组织内权力分配不平等的程度的尺度2、不确定性避免。对风险与变革的态度3、个人主义还是集体主义。个人主义松散结合是否以“我”为中心集体主义紧密结合4、生活的数量与质量数量过分自信及追求金钱和物质财富 质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心（四）中美日三国文化的特点1、中国的文化特性（1）强调集体主义等级制度森严

15、（2）强调人和 （3）重义轻利（4）节欲含蓄心理（5）相对封闭（6）重视家庭2、日本的文化特点（1）日本民族性有双重性 和善爱美顺从 好斗向武不任人摆布（2）强调集体主义（3）等级制度森严（4）家族集团（5）重视人际关系（6）男人至上3、美国文化的特点个人英雄主义、物质享乐主义、现实主义、人权至上、人主宰自然二、组织文化（一）含义教材：组织成员共有的价值和信念体系美希恩：是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好相当有效，因此被用作教导成员观察，思考和感受有关问题的正确方式。（二）要素1、外层文化 企业形象类 视觉文化

16、2、中层文化 制度管理生活3、内层文化 观念目标宗旨精神道德结构 作风技能 体制战略 共同价值现人员 麦金西的“7S”理论结构作风技能体制战略共同价值 现人员硬件3S 结构战略体制软件：4S技能人员作用共同的价值观核心：组织价值观灵魂：组织精神（三）功能1、增强凝聚力2、规范群体行为3、促进情感沟通4、激发创造精神5、发展物质发明6、增强辐射传递（四）建设1、充分发挥组织领导者的作用2、选择正确的价值标准3、不断进行调整丰富发展4、抓住一些关键时机 5、注意灵活多样的形式第四章第四章 管理道德与社会责任管理道德与社会责任第一节第一节 管理道德管理道德 一、道德观的类型道德通常是指那些用来明辨是

17、非的规则或原则。（一）功利型的道德观决策完全依据其后果或结果做出（二）权利型的道德观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出（三）公平型的道德观要求管理者公平地实施规则（四）综合社会契约型的道德观决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素二、影响管理者道德素质的因素（一）道德发展阶段层 次阶 段 前惯例层次 只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。 1遵守规则以避免受到物质惩罚。 2只在符合你的直接利益时才遵守规则。 惯例层次 受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。 3 做你周围的人所期望的事。

18、4 通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。 原则层次 受个人用来辨别是非的道德准则的影响这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。 5尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。 6遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。前惯例层次：人们只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德选择惯例层次：个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望原则层次：个人试图在组织和社会的权威之外建立道德准则表现：1、逐步发展不能跨越2、发展可能中断，可能停留在任何一阶段上3、多数成年人的道德发展处在第4阶段4、与经济发展水平密切相关（二）个人特征1、自我强度（自制力）衡

19、量个人自信心强度的一种个性变量2、控制中心：自己掌握自己命运的程度内控外控具有内控中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致（三）结构变量核心是组织设计 其重要的内容是对个体道德行为是否具有明确的指导评价奖惩原则关键是减少“模糊性”（四）组织文化是形成管理道德的基础和平台（五）问题强度三、提高管理者道德素质的途径（一）管理者的筛选1、人际关系评价与道德评价区分2、德才、德能平衡（二）建立道德准则和决策规则道德准则：表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。存在两类风险1、规则和行为相脱离的风险2、道德准则变革的风险（三）管理者以身作则（四）合理的工作目标（五）独立的社会审计与监督

20、（六）正式的保护机制第二节第二节 社会责任社会责任一、含义 如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务 社会义务 社会响应（适应能力）二、两种社会责任观（一）古典观米尔顿弗里德曼利润最大化 只对股东员工负责（二）社会经济观公司不仅只是一个对股东负责的独立实体，同时要对产生和支持它的社会负责三、赞成和反对的理由（一）赞成的理由（二）反对的理由四、具体体现（一）、对环境的责任保护环境以可持续发展为指导思想，大力开发绿色产品（二）对员工的责任1、提供良好的物质福利待遇 2、平等相待（不歧视人格平等）3、培训提高（三）对顾客的责任人身安全权 依法赔偿权 获悉真情权

21、 依法结社权 依法监督权 人格尊严权 自由选择权 公平交易权 求教获知权（四）对竞争对手的责任对抗合作超越（五）对投资者的责任增加回报 增强信心 加强沟通（六）对社区的责任做一个合格的社区居民第五章第五章 决策决策一、含义从两个或两个以上备选方案中选择一个最优方案的过程（活动）二、影响因素环境 信息 组织的目标 决策者三、类型（一）从例行性分1、程序性决策2、非程序性决策（二）按重要性分1、战略决策2、战术决策3、业务决策（行为决策 细则决策）（三）从时间上分1、长期决策2、短期决策（四）从决策信息的确定性分1、确定型决策2、风险型决策 3、不确定型决策 （五）从决策的主体分1、集体决策2、个

22、人决策四、决策的原则与依据（一）原则 满意最优（二）依据 适量的信息全部信息五、决策的程序（一）识别决策问题（机会与威胁）（二）确认决策标准（三）为决策标准分配权重（四）开发备择方案（五）分析备择方案（六）选择备择方案（七）实施备择方案（八）评估决策结果六 决策风格个人思维方式（理性直觉）个人的模糊承受力（高低）概念型命令型行为型分析型模糊承受力思维方式直觉理性低高1、分析型：更多的信息更多的选择 谨慎2、行为型 以会议方式沟通 为其他人所接受3、概念型 关注长期结果 寻求创造性方案4、命令型 关注短期结果，讲究效率和逻辑 考虑少数方案和少量信息第二节第二节 决策方法决策方法一、头脑风暴法原则

23、：（1）方案越多越好（2）方案越新奇越好（3）不作评价、将讨论限制在最低限度内（4）可以补充和完善已有的建议一般安排：时间12小时 人数56人为宜二、名义小组技术不讨论 逐个发言 投票表决 参考方案三、德尔菲法（专家意见法）匿名 专家（1050）多轮四、线性规划桌子椅子所利用时间制造2448装配4260利润86何种组合的产品使经营利润最大五、盈亏平衡分析法收入(成本）00产（销）量TCVCFC收入边际贡献价格平均可变成本盈亏平衡价格、盈亏平衡产量六、风险型决策方法某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。经市场预测，产品销路好的概率为0.7，有三种方案可供选择：方案1：新建大厂，需投资300万元

24、，据初步估计，销路好时，每年可获利100万元，销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年方案2：新建小厂，需投资140万元，销路好时，每年可获得40万元，销路差时，每年仍可获利30万元，服务期为10年方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年可获利95万元。问哪种方案最好？30万元不扩建扩建销售好0.730万元30万元40万元2销售好0.7销售差1320万元100万元1销售好0.7销售差0.3销售差0.3H95万元40万元)1 (maxmimpjQQE矩形结点 决策点 树枝 方案枝 圆形点 状态点 自然状态 状态枝七、不确定型决策方法（一）悲观原则法（

25、小中取大法）（二）乐观原则法（大中取大法）（三）务实标准法（折中标准法）（四）等概率标准法（五）最小最大后悔值法1、后悔值该自然状态下的最大收益该方案在该自然状态下的收益2、最大后悔值（各方案的）3、最小最大后悔值（比较）某公司拟开发某种新产品，提出了A、B、C三个方案。各方案的有效期为5年，有效期间其条件收益值如表22所示。试根据条件选择方案。表22新产品开发方案的条件收益值新产品开发方案高需求（万元）中需求（万元）低需求（万元）A、新建一车间30105B、扩建一车间20124C、改造一车间1043第六章第六章 计划计划第一节第一节 概述概述一、含义是指为了实现组织所确定的目标、预先进行的行

26、为安排（当前对未来所作的安排）二、目的与作用建立协调 减少不确定性 减少活动的重叠与浪费 便于控制三、类型（一）从时间角度分长期计划 中期计划、短期计划（二）从职能角度分产销人财发（后勤行政）（三）从重要性角度分战略计划 战术计划 细则计划（四）从内容的明确性角度分具体性计划 指导性计划（五）计划的层次体系四、计划工作的权变因素组织的层次 环境的不确定性 未来投入的持续时间五、计划工作当前面临的问题1、计划可能会造成刚性2、动态的环境难以计划的3、正式计划不能代替直觉和创造性4、注意力转移 今天的竞争明天的生存5、可能导致失败第二节第二节 目标管理目标管理一、目标的含义是一个组织奋力争取达到的

27、所希望的预期效果二、良好目标的特性1、是以结果而不是以行为来表述的2、是可度量和定量化的3、是有清楚时间框架4、具有挑战但却是可达到的5、书面的6、与组织的有关成员沟通过的三、目标管理（MBO）（一）过程1、制定目标2、分解目标3、实施执行目标4、检查目标5、实施奖惩6、制定新目标（二）特点1、参与式2、强调“自我控制”3、促使权力下放4、注意成果第一第三节第三节 战略管理战略管理一、战略的特性是指企业为了谋求长期的生存与发展，根据外部环境和内部条件的变化，对企业的业务发展方向所作出的具有长期性、全局性的规划决定性 长期性 全局性 风险性二、战略环境分析（一）外部一般环境政治环境、经济文化、技

28、术自然全球（二）行业环境分析波特尔的五力模型1、现有竞争者研究2、入侵者研究行业进入障碍：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策3、替代品生产商研究4、买方的讨价还价能力研究5、卖方的讨价还价能力的研究（三）竞争对手品牌竞争者 行业竞争者 形式竞争者 一般竞争者（四）企业自身硬资源：厂房 设备 资金 政策软资源：员工 商标 许可证 能力 规章 文化 关系 形象（五）顾客STP营销三、战略选择（一）基本战略1、成本领先2、特色优势（产品差异化）3、目标集聚（二）成长战略1、核心能力企业内扩张（1）一体化战略前向一体化后向一体化水平一体化（2）多元化战略技术关系多元化 市场关

29、系多元化 混合多元化（3）加强型战略市场渗透市场开发产品开发2、核心能力企业外扩张（1）战略联盟（2）虚拟运作（合同股权优先权信贷帮助）（3）出售核心产品（三）防御战略1、收缩战略 2、剥离战略 3、清算战略四、战略管理过程第四节第四节 计划工作的方法计划工作的方法一、滚动计划法二、标准比较三、预算四、排程（一）甘特图（活动、时间）（二）负荷图（人和部门）（三）PERT网络计划法1、含义网络计划法是指以网络图的形式反映和表达计划的安排、控制和协调生产工作的速度和资源消耗，选择最优方案的一种科学有效的计划方法2、构成（1）活动是指在工艺技术和组织管理上相对独立的工作、任务或作业。在网络线中用一条

30、箭线表示。分为紧前活动、紧后行动和平行活动三种（2）结点是指相邻活动在时间上的分界点（3）路线是指从网络图的起点开始，顺着箭头的方向连续不断地达到终点的一条通路3规则（1）注意相邻的两结点之间只能连一条箭线（2）网络图中不能再出现封闭的循环路线（3）网络中不能出现缺口（4）一个网络图只能有一个起点结点和一个终点结点（5）网络图中平行活动必须用虚线进行连接4、总时差是指某活动的开工与完工时间可以提前和推迟的机动余地5、关键路线和计划周期的确定以总时差为零的活动为关键活动，由关键活动连接起来的路线即为关键路线。关键路线的周期就是网络计划的周期TESESij maxTLFLFji min结点最迟完工

31、时间6、网络时间参数的计算（1）结点时间结点最早开工时间（ESi）（2）活动时间活动最早开工时间(ESij)ESij=Esi活动最早完工时间(EFij)EFij=ESij+T活动最迟完工时间(LFij)LFij=LFj活动最迟开工时间(LSij)LSij=LFij-T设某企业进行某新产品试制，共经过10项活动，各项活动的逻辑关系及所需时间如表33所示：表33活动逻辑关系表活动紧后活动T（天）活动紧后活动T（天）AB、C5FG、I3BD、E3GH4CF2HJ5DH4IJ3EG 、I6J5某工程所包含的作业内容、各项作业的时间，以及各项作业的相互关系如下表所示。要求根据表中资料：（1）绘制网络图（

32、2）计算各结点的最早开始时间和最迟结束时间（3）找出关键路线并确定工程周期作业代号ABCDEGGHIJKL先行作业AABBCCDE、FE、FH、IG、J作 业 时（周）135423345132某工程所包含的作业内容和各项作业时间及其相互关系如下表所列。试根据表中资料：（1）绘制网络图（2）计算各结点的最早开始和最迟结束时间，并据以推算作业B、F的最早开始时间、最迟开始时间和结束时间。（3）找出关键路线并确定工程的计划完工时间。作业先行作业作业时间A10B 15CA7DA10EB8FC10GD、E8HF、G15一个项目的实施过程有A、B、C、D、E、F、G、H等8项活动，其先后次序关系和活动时间

33、如下表，请绘出网络图，计算结点最早开工时间，结点最迟完工时间，活动最早开工时间,活动最早完工时间，活动最迟完工时间，活动最迟开工时间，并找出并键路径。活动名称紧后活动时间活动名称紧后活动时间AB、C、D4EG9BE、F8FH15CF7GH12DG6H8第七章第七章 组织结构的设计与运行组织结构的设计与运行一 概述（一）含义所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体和平台。（二）要素：目标与章程、组织成员、一定的资源、组合方式。（三）职能与任务指定职位、明确责任、交流信息、协调工作1、静态：设计人们分工协作的结构系统流（组织结构学）2、动态：

34、集约力量、资源实现目标。（组织行为学）组织结构：就是组织中正式确定的使工作任务得以分解，组合和协调的框架体系。二、组织设计的要素（一）工作专门化不是将整项工作交由某个人承担，而是将之细分若干步骤，每一个步骤由一个单独的个人事完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动，而不是全部的活动。现代工业化流水生产作业的基础（二）部门化就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。1、职能部门化2、产品部门化3、地区部门化4、过程部门化5、顾客部门化两种趋势：一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用。二是跨职能部门愈来愈受到重视。（三）指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。（四）管

35、理跨度与管理层次管理层次金字塔型组织的结构，扁平型组织结构影响因素能力：工作的组织性、任务的复杂性、地点的相似性、标准化的程度。信息化的先进程度、凝聚力、管理偏好（五）集权与分权1、影响因素2、分权的途径制度分权授权：充分授权、非充分授权、弹性授权、制约授权代理、助理、秘书、特使。（六）正规化指组织中名项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。三、影响组织设计的因素（一）战略（二）规模（2000人为界）（三）技术单件生产、大批量生产、连续生产。（四）环境的不确定性环境越不确定，越需要灵活的组织结构。（有机式）四、常见的组织设计（一）原则1、精减高效2、统一指挥3、权责对称4、以工作为中心

36、（二）传统的组织设计1、有线型组织结构，（简单的结构）厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长2 2、职能型结构、职能型结构厂长科室车间主任科室车间主任车间主任3、事业部型结构特点：集中决策，分散经营董事会总经理事业部事业部事业部公共关系部人事销售财务生产开发4、多维型结构地区、职能、产品（三）现代的组织设计1、现代团队为数不多的员工根椐功能性任务组成的工作单位，其主要的特点是团队成员承诺共同的工作时间和方法，并且互相承担责任。 团队发挥作用的前提： 清晰的目标 相关的技能相互的信任 一致的承诺良好的沟通 谈判的技能博学的领导 内外部的支持 理论基础 合作竞争理论、建设性冲定理论、员工卷

37、入理论。 2、矩阵型结构指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。临时性，双重指挥项目型结构3、内部自治组织单位是指独立的分权化经营的单位，每一个单位都有自已的产品，顾客和竟争对手，都对其利润目标负责。4、无边界组织横向边界 纵向边界 外部边界力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度以授权的团队取代部门。5、学习型组织与传统组织的区别。特征：组织设计：无边界、团队授权。信息共享：开放、及时、精确。组织文化：强关系，团体意识，关爱信任。领导力：共同的愿景、协作。6、有机式组织机械式组织及时特点：高度的专门化、广泛部门化、窄管理宽度、高度正规化、有

38、限的信息沟通过（下行沟通）、基层员工很少参与决策。有机式组织的特点：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理幅度权化、低度正规化。7、虚拟企业实际上是一条用以对市场环境作出快速反应的企业动态联盟，其基本运行模式是在有一个新产品或产业概念后，利用网络经济电子商务等手段，将各种业务外包，企业本身只以创新行为和品牌效应为龙头，对涉及制造经营的各项业务进行系统集成和过程集成。特点：业务外包 企业共生 竞争联盟 虚拟销售网络五、组织力量的整合（一）非正式组织1、含义：存在于正式组织之中，是人们在共同工作中所形成的靠情感和非正式规则联结的群体。2、形成的原因：共同的利益、兴趣、爱好、相似的态度、经历、

39、背景。3、作用：积极的作用（1）可以满足人的需要（安全、友爱、社交）（2）可以加强合作（3）可以帮助正式的组织搞好管理消极的作用（1）束缚个性（2）有冲突时，不服从正式组织的管理4、积极发挥非正式组织的作用（1）主要了解其特点、情况。（2）掌握好时机。（3）重视并掌握“意见领袖”。（4）加强信息沟通、开展劳动竞赛等各种活动。（二）委员会1、利：集思广议、加强合作、调动各方积极性2、弊：时间上的延误，决策的折中性，权力和责任的分离3、提高委员会的方法（1）审慎使用（2）恰当的规模（3）合格的成员（4）发挥委员会主席的作用（三）参谋与咨询机构第八章第八章 管理沟通管理沟通一、含义是指主体将某一信息

40、传递给客体,以期以得客体作出相应反应的过程。简单地讲，就是意义的传递与理解。二、作用协调、激励、桥梁三、过程信息媒介接受者信息源信息噪 声反馈编码解码四、人际沟通（一）方式的选择口头方式、书面方式、非语言方式、电子媒介方式体态语言相互理解=语调（38%)+表情（55%）+语言(7%）（二）沟通的障碍1、过滤使信息更易得到接受和层次数目与文化两因素有关2、选择性知觉选择性感知、选择性解释、选择性记忆3、情绪4、信息超载5、防卫6、语言文字7、环境 、职业、 职位8、民族文化（三）克服障碍的方法1、明确沟通的重要性、正确对待沟通2、控制情绪3、运用反馈4、善于倾听5、注意非语言提示6、简化程序增加

41、渠道创造良好的氛围五、组织沟通（一）正式与非正式的沟通1、正式沟通组织按照正式的既定的方式进行传递与交流2、非正式的沟通不由组织的层级结构限定的沟通可以满足职工的需要，速度快，效率高，有一定的片面性如何看待（1）明确其广泛性重要性（2）充分利用为自己服务（3）对于非正式沟通中的错误，“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。（二）沟通信息的流向上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通（三）沟通的网络链式、轮式、全通道式建设1、应当完善规范和制度化2、鼓励民主参与和反馈3、尽可能地利用现代化的沟通工具4、信息共享六、冲突（一）含义是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。破坏性

42、冲突、建设性冲突（二）起因1、沟通的差异（最主要的原因）2、个性的差异3、利益的差异4、组织环境和条件（三）处理方法1、积极预防2、深入了解冲突的根源3、妥善选择处理方法合作、回避、妥协、强制第九章第九章 变革与创新变革与创新一、变革的力量（一）外部力量1、市场2、技术3、经济变化（二）内部力量1、战略2、劳动力队伍3、新设备的引进4、员工的工作不满足感二、变革的方式（一）风平浪静式解冻变革再冻结解冻的方式增强动力减弱制约力（二）急流险滩式三、变革的内容（一）结构（二）技术（三）人员四、变革的阻力及其克服（一）抵制变革的原因1、个人阻力：个人习惯 、 个人安全感 、经济因素、对未知的恐惧、选择

43、性信息加工2、组织阻力：结构惯性、群体惯性、对专业知识的威胁、对权力关系的威胁、对已有资源的威胁。二、减少阻力的策略（一）教育与沟通（二）参与（三）促进与支持（四）控制（五）操作与合作（六）强制五、变革管理中的新问题（一）组织文化变革1、变革的有利条件大规模危机出现领导职位易人组织新而小文化力弱2、变革的途径（二）持续的质量促进与流程再生1、持续的质量促进2、流程再生（三）外理员工压力1、含义： 是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会限制或要求时的一种动态条件。两个前提：1、结果是有不确定性2、结果相当重要2、根源组织、个人（性格、心理、能力、教育）3、症状生理的、心理的、行为的4、减弱压力挑

44、选、目标管理、员工参与六、创新（一）含义德鲁克：创新是企业家特有的心理，是一种赋予资源以新的创造财富的行为，是一种管理职能。（二）内容1、目标创新通过满足社会需要获得利润利润最大化2、技术创新要素创新：材料、设备、人事产品创新：全新、换代、改进3、制度创新产权、经营、管理4、组织结构扁 平型金字塔型5、环境创新（三）过程1、寻找机会2、提出构想3、迅速行动4、坚持不懈（四）激发1、正确理解和扮演“管理者”角色2、创造促进创新组织的氛围3、制定有弹性的计划4、正确地对待失败5、建立合理的奖酬制度第十章第十章 激励激励一、概述： （一）含义：是指影响人们的内在需求和动机，从而加强，引导和维持行为的

45、活动和过程，其过程一般是需要引发动机，动机支配行为，行为指向目标。（二）产生的原因1、内因：人的自我认知2、外因：人所处的环境（三）动机是直接推动个体活动达到一定目的内部 动力，是个体最主要的激励因素。1、过程：动机过程未满足的需要紧张紧张解除驱力寻求行为需要满足2、特征：内隐性、模糊性、强弱性、周期性、引导性二、激励理论（一）早期激励理论需要层次论、X、Y理论、双因素理论（二）当代激励理论1、三种需要理论大卫麦克兰 成就需要： 权力需要：归属需要： 2、目标设置理论观点：具体的目标会提高工作成绩，另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作效率。 影响因素：反馈、目标承诺、自

46、我技能、民族文化3、强化理论美国 心理学家 斯金纳观点：人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直到消失，因此，管理者要采取各种强化方式，以使职工的行为符合组织的目标。正强化：激励那些符合组织目标的行为负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为强化物：刺激因素客观主观（目标、期望、需要）4、公平理论亚当斯公平性是一种心理现象，是通过比较来判断的，它对职工的积极性有很大的影响 付出所得付出所得BBAA参照对象：他人、系统、自我5、期望理论维克多观点：只有人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一行动。激励力效价期望值

47、效价：某种预期成果可能给个人带来的满足程度，或是个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：是指某一具体行动可带来某种预期成果的概率简化的期望模式A努力绩政联系 B绩效奖赏联系C 吸引力 奖赏与个人目标满足联系 四、综合激励理论五、对策研究（一）激励原则1、时效原则2、功过分开，一视同仁3、实事求事 奖罚合理4、物质激励和精神激励相结合（二）方法1、精神激励（1）目标激励（2）情感激励（3）榜样激励（4）行为激励（5）考核激励（6）尊重激励（7）表扬激励（8）批评激励（9）荣誉激励（10）危机激励2、物质的激励（1）晋升工资（2）颁发奖金（红利）（3）福利待遇（4）股票期权激励（5）员工持股3、

48、工作激励（工作设计）工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型技能多元性、任务调整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈合并任务、形成自然的工作单元、建立客户关系、纵向拓展工作、开展反馈渠道第十一章第十一章 领导领导一、概述（一）领导与领导者领导是指指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程领导者与管理者（三）领导的影响力影响力是指一个人在他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。1、权力影响力2、自然影响力（非权力影响力）如何培养和提高领导的影响力二、领导体制就是关于组织内领导层的职责分工、权力划分、机构设置等的制度和规定的总称。（一）类型1、一长制独任制、首长制、个人负责制2、委员会制3、双

49、轨制4、参谋制现代组织领导体制发展的方向：领导专家化、领导集团化、领导民主化（二）影响因素1、组织的性质2、组织的规模与战略3、领导者的素质4、国家法律和政策5、环境（三）我国国有企业领导班子建设1、坚持以“以德治国、德才兼备”的原则挑选领导成员2、领导班子结构合理三、早期的领导理论（一）特质理论特质：那些能够把领导从非领导者中区分出来的个性特点。内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识（二）行为理论1、领导连续流理论独裁型、民主型、放任型2、管理方格理论四、权变理论（一）费德勒模型 费德勒认为：管理风格由情境决定，与领导者个性的关系不大。在情境因素中，最关键的因素是这样三个

50、：1、职位权力 2、任务结构3、上下级关系其认为个体的领导风格是稳定不变的（二）情境领导理论科曼（生命周期理论） 成熟度：个体对自已的直接行为负责的能力和意愿心理成熟度、能力成熟度命令型（告知）：高任务、低关系推销型（说明）高任务、高关系熟参与型：低任务、高关系授权型：低任务、低关系（三）、路径 目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总目标相致，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。指示型领导支持型领导参与型领导成就取向型领导五、有关领导的最新观点（一）事务型